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原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 13:36 发表 ![]()
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原帖由 kinghq 于 2011-8-24 13:31 发表
只提一个小小的问题：如何别让“规划”变成“鬼话”？
规划，如同一个企业上SAP系统一样，其实一场权力的博弈，无非自己的话让咨询公司说出来而已，最终达到一个平衡和接受的结果，这就是最后的规划。
纯理想下的规划，可以这么说，要么是个样子货，要么最终变形的连他妈妈都看不出来
这也是很多人的看法：大势所趋，好像也就只能这样了。以前我对电信、电力方面的这个事情深入或者说换个角度思考过，借此机会也把这个事情给说一说。希望能起到一点抛砖引玉的作用，如果好呢，还可以结识一些同道中人。
规划，是咨询的成果。从成果上，确实可以看出很多东西。但是，更重要的，确实如上所述是这个咨询过程，或者说是这个成果的形成过程。事实上，是这个过程决定了后面执行上的整个外部条件和氛围。对于执行的人来说，这些东西其实决定是自己对工作结果的期望——这个期望一定要准确，甚至是精确，要不然日子会很不好过，而且不仅是自己的日子。
因为所处的行业在信息上的投入都比较早、比较大，已经形成了一定的技术积累。因此，拿到类似的规划之后，我一般用OLTP和OLAP这样的概念自己构建出来的一个行业框架对此进行再次整理。如果整理不通，那么变成“鬼话”的可能性就大；如果后期立项上能够施加影响，那么变成“鬼话”的可能性就得到降低；具体的例子在这里就不说了。当然，每个企业的情况不同，用什么来构建什么样的框架去再次整理都是一个值得探讨的话题。如果嫌累，也可以直接套用现成的也行——总比没什么可套用的强吧。
如果有勇气，那么整个技术积累都可以推倒重来的，尤其是发生了重大的组织变革和技术变革之后。这个重来形成的技术积累的结果必须要比当前的技术积累的结果要好。有了这样的技术积累，那么在此基础上组织滚动发展计划也就可行了。这样搞出来的“计划”也好、“规划”也好都算比较踏实的。目前有在“一穷二白”的企业里搞的也属于这一套的。
一说到战略呀、发展呀等这些虚的东西，一般都认为是在讲事业上的、业务上的，但我认为要讲组织上的、个人上的才是正道。有了这样的转变并得到落实之后，很多事业上的、业务上的东西才能变成具体的实际工作。就目前来说，有了之前说的“TI”上的转变之后，对于规划及其落实也才能变成具体的工作。
有了这样的转变和实际落实，再回头看看前期咨询这个工作就变得可行了，而且是对大家都有好处的，也是乐意去做的。因此，很多人的看法也许只是因为其“无能为力”吧才使得其看法得到确认。对于“有能力为之”的人，我想这里头的施展空间和发展前景还是有的。
写出的这些东西的交流，可能是一个费事的过程，这里就不继续了，还是回到本帖主题上。如果按照我的意见，现在能做的：可以把本帖所有给出的图再给过一遍，然后就可以看出些什么来了。当然，具体的展开也不可能在这个帖子里做到的了。 |
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楼主: 家住海淀
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狗仔卡
发表于 2011-8-25 10:00
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楼主
发表于 2011-8-25 17:25
