开贴说说老胡理解的核心系统，错误的地方多指正

keithguofan

继续啊，PK的也别走啊。

mulanboy

原帖由 家住海淀 于 2011-8-23 18:30 发表
先从管理与业务处理集中化考虑开始，为了解决大量重复性强，要求不高的却容易造成业务堵塞的重复操作，推荐的做法就是集中作业，前几年我们也搞了一个对公的作业中心，还搞了一个远程的授权中心（验证性项目），根据目前的了解，实际上集中的作业中心配备了大量的外包的人，并行处理能力也从理论上看也不错，但是实际的效果我个人觉得一般：速度加快有限，成本没有降低，质量没有大幅提高，这纯是制造业的概念，结果就是丧失创造性和灵活性，对服务业不一定有效。

老胡，你觉得集中作业效果不好是必然的吗

pacman2000

对于这么大一个系统，不同的人理解上，划分上肯定会有不一样。所以介绍的重点是根据什么规则划分，有什么好处。
另外，那个咨询公司给的图，实在太虚了，看不出实际的价值啊。

集中作业的方式，主要的在于把控制集中，削弱营业机构的人员，统一安排成中心的人员。指望这个加快速度，降低成本，提高质量，不是要推行这个方法的根本原因。

wangqi1980

原帖由 家住海淀 于 2011-8-23 18:23 发表
按照流程银行的概念，厂商为我们提供的一个未来成熟银行的架构如下：
735176

这张图即不像知名咨询公司(ACCENTURE, BCG这个Level)做的，也不像知名厂商（IBM，ORACLE这个level）做的。
恕我直言，构图不够精湛。具体内容、思想，我再琢磨一下。不过，厂商水平应该不是顶级的。

[ 本帖最后由 wangqi1980 于 2011-8-23 22:27 编辑 ]

wangqi1980

补充：
比如的说，你开过或试驾过100万以上的车，再开10万一部的车试试。
质量的差异，马上就知道了。
看这张图，也一样。

产品评测

那个图确实不怎么地

不同的银行，根据实际业务偏重比例不一样，在系统的设计上自然也会有不同的地方，这个很正常。
拿A银行的经验去B银行搞，直接用老经验上，吃瘪的可能性很大。

家住海淀

原帖由 wangqi1980 于 2011-8-23 22:23 发表


这张图即不像知名咨询公司(ACCENTURE, BCG这个Level)做的，也不像知名厂商（IBM，ORACLE这个level）做的。
恕我直言，构图不够精湛。具体内容、思想，我再琢磨一下。不过，厂商水平应该不是顶级的。

还真看走了眼：正宗IBM的
埃森哲等几家大的咨询公司初步的规划设想，都有的，慢慢介绍

wangqi1980

原帖由 家住海淀 于 2011-8-24 11:40 发表


还真看走了眼：正宗IBM的
埃森哲等几家大的咨询公司初步的规划设想，都有的，慢慢介绍

谁手里没几份IBM的文档。baidu上都有一堆呢。童鞋们自己下载吧。

http://wenku.baidu.com/view/714d2469a45177232f60a263.html

如果IBM把咨询成果的交付物——图画成这样，你们行领导也答应？

价钱是IBM的十分之一，都有公司做。图还比这张画得更好。

直言，莫怪！

[ 本帖最后由 wangqi1980 于 2011-8-24 12:03 编辑 ]

家住海淀

原帖由 mulanboy 于 2011-8-23 20:54 发表



老胡，你觉得集中作业效果不好是必然的吗

必然趋势，但是作业中心职能一定要定义清楚，否则提高不了效率
例如我们行实行的作业中心，开始的时候只是数据录入，没有业务逻辑处理，后来却住家加入了逻辑处理的职能，而人员的素质等都是以前的定位，结果效率和质量双降。

反过来，一些纯业务逻辑处理职能的处理中心，也不应该做简单录入和影像、扫描之类的操作性工作

家住海淀

原帖由 wangqi1980 于 2011-8-24 12:02 发表



谁手里没几份IBM的文档。baidu上都有一堆呢。童鞋们自己下载吧。

http://wenku.baidu.com/view/714d2469a45177232f60a263.html

如果IBM把咨询成果的交付物——图画成这样，你们行领导也答应？

价钱是IBM的十分之一，都有公司做。图还比这张画得更好。

直言，莫怪！

如前所述，如果最终交付成果是这么简单，当然不会几百万付给他们。
后续还会有渠道整合、产品工厂、卓越运营、客户视图（CIF)等多个维度进行规划和描述，尤其是和组织职能挂钩，才能落地。这些还没有最终交付，我们也会近期启动（不一定是IBM)