ERP招标随谈

alibaa

这位的观点我很赞同，现在极缺优秀的售前顾问，看金蝶和用友的各种消息就知道了。可是，优秀的售前顾问如何产生的呢？哪位有什么好的办法，请赐教。

calvinwang68

我在这一行混的时间算长了，说实在的，ERP这东西市场太乱。其实拿软件要去比较高低，这种做法本身就是外行说法，SAP和ORACLE谁更好一点？您比较的依据是什么？用友和SAP比较，从软件功能上有什么好比！就像拿奔驰和吉利比较。用友真的和SAP比较，除非把吉利改装成奔驰水平——发动机换法拉利、空调内饰全部重来一边、等到一切搞定，您发觉这部吉利的价格比奔驰还贵，更要命的吉利的外壳还是吉利——成不了奔驰。
对于中国这么多低端用户——金蝶、用友、SSA。长期来看，其结果无非就是要么换软件，改成SAP、ORACLE。要么将就用，ERP在中国的这些年，不已经这样了吗——SSA在中国号称有多少多少客户，其中有多少已经成为SAP或者ORACLE的用户了呢？
其实我没有贬低中国民族产品的意思，其实用友产品也不错，针对中国这么多管理混乱的国企、民企。通过一套系统把财务和进销存管起来就很好了，无论如何也提高了管理水平。但现在市场混乱在于不管哪家主发出风来说要部车，吉利、奔驰一起上，加上买车的主什么不懂，一看两部车门脸差不多，真有可能本来是要买奔驰的，结果买了吉利。
ERP选型，其实没有什么诀窍，先看企业需求——主要是核心竞争这一块，也就是企业靠什么方法赚钱的？被选软件功能上是否满足？用友能满足就选用友，SSA能满足选SSA直到SAP、ORACLE等。ORACLE比较SAP来讲，功能上肯定比不过SAP，灵活性上绝对比SAP好。实在不行就选专门的行业专门软件——比如造船、服装等。
ERP实施关键看咨询顾问，顾问年不年轻关系不大，懂不懂软件功能最重要。全国做SAP或ORACLE的加起来不过七八百人到顶了，真正对实施软件功能完全了解的不会多于200人。大多数人一般来自用户单位，充数的比较多。ERP实施失败80%的原因我看是顾问水平问题。并不见得有些讲法那么多理由。咨询公司，来一拨顾问，做ERP都有7年8年的，仔细一问，5、6年是在企业中搞实施，这种咨询顾问小心了——绣花枕头一包草。

marsyang

to calvinwang68
本人同意你前半部的观点：适合的就是最好的。每个企业能不能找到适合自己的产品，那就不定了。
对于你后面的观点，我觉得值得商榷。作为一个优秀的实施顾问，光知道软件功能是远远不够的，还要对软件的数据流非常熟悉，并且最好对面向对象，一般的sql语句，数据库管理等要比较熟悉。很多优秀的实施顾问都是来自于用户，当然，要是属于模块负责人的那种。我见过有些五大出来的号称做erp做了很多年的，真正碰到实际问题就原形毕露了。因为任何一个软件如sap到用户那儿还是会碰到很多问题的：如软件本身的bug(这是不可避免的，而且很多都是不可预知的),终端用户的误操作，一些特殊报表的制作，跟企业其它系统的接口，企业特殊需求等等。
     其实我个人觉得，中国缺少合格的项目经理，无论是做开发还是做实施，一般项目经理都是经验长了加上点机遇就成了项目经理了。中国有很多优秀的技术开发实施人员，关键是怎么去领导他们。

polus

可实际上不是了呀！

learner

我觉得现在的客户越来越不象话，老是我们要上一个完成ERP系统来蒙骗供应商，让他们筋疲力尽，后来项目搁浅了，要不缩水了

我曾经亲历过这样一件事，这是一个上海的客户（本来想大都市的公司不会这样），他们叫了6家供应商，做了一次集体调研，一天内完成，过几天讲标，通过第一轮筛选，进3家，然后是一个月的试用（我的天哪，怎么可能！！），使用完了我想大家也都知道结果了------------完了
据说后来上了一个速打

netfans

呵呵，居然还有试用的，这年头想出来的法子真是五花八门、无奇不有

calvinwang68

同意您的观点，只是做小小的解释，我理解的合格的顾问同您的表述应该是一个意思，可惜符合这种要求的顾问太少了。

jerryleng

好的顧問還得有工廠實務經驗,這樣客戶遇到的問題才會用管理面去解答,否則只會從軟件技術面去解了,這樣會很痛苦.

yib

招标中的客户怎样预测ERP实施的最终效果

―――量化指标

1）        销售收入/利润 与 咨询费用的比例
商业运作的基本原则还是“一分钱，一分货”，连适当的咨询费用都承受不起，即使在商业谈判时甲方乙方吹得天花乱坠，如何如何承诺，真正做事时，谁又能违背这条“公理”。

我做过两个对比鲜明的项目，A公司是外资，年销售额20亿，实施Oracle ERP咨询费用2000万；咨询价格美金850――1200/天；B公司民营企业，年销售额也是20亿，实施Oracle ERP咨询费用100万，咨询价格我就不说了，他们还觉得很高哦。咨询公司派出咨询顾问的质量、数量，实施的周期，实施的效果大家去想吧······

我们一方面在抱怨优秀的咨询顾问太少（这是个事实），但是，另一方面又不愿意掏钱。同时，即使派出了优秀的顾问，实施周期太短，就好像一个有优秀的画家画一副优秀的画需要10天，你非要他3天画完，虽然画家“优秀”依旧，但3天完工的画还“优秀”依旧吗？最后结果，低价造就了一堆“劣质”ERP项目，最终受害的还不是客户和咨询公司，何苦呢，还不如不上。

2）        人均利润/人均工资
ERP最后是大家伙一起“玩”的，不是几个人、某个部门的事，如果企业的人员素质跟不上，······，怎样量化企业人员素质，人均工资是最好的KPI；
人均利润那来干什么，看这个企业工资上涨的潜力大小呀！ERP使用的过程，也就是员工价值提升的过程，不就是涨工资的过程嘛！
还是以上面那两个项目为例，A公司知道目前企业内部没有具备Oracle ERP经验的雇员，没关系，请猎头公司挖人不就行了吗？最后，IT项目组、财务部以及其他部门都向咨询公司、Oracle ERP的典型用户挖人，放在关键的岗位，这些人和咨询公司“里外应合”，这项目要是做不好才怪了，这些人项目实施完以后，也能够稳定的在公司，保证ERP的长期效益；而B公司呢，自身工资水平就低，要挖人难上难，咨询顾问与客户沟通、工作协调起来也是难上难。

以上是几年实施ERP的经验，个人觉得这几个指标还是比较准的。当然，一些无法量化的指标也很重要，大家都知道，就不多说了！

走出“不上ERP等死，上ERP找死”的怪圈，（虽然我觉得这话言重了！！！）还是在于实施ERP之前一定要想清楚：如果具备了ERP的条件，就严格按照玩ERP的游戏规则去玩，不要心存“侥幸”心理，想省钱，贪便宜等，否则就是在“找死”；如果还不具备，那就积极创造“上ERP”的条件，扎扎实实去营造未来实施ERP的环境，否则，就真的在“等死”，即使上了，也是在“找死”。

likelly001

我当用户时也是所谓五大实施的，我到觉得他们是“绣花枕头”，只知道片面的流程，稍微深一点都没发解决。
我现在到觉得有工厂经验的人对ERP实施起来比教好。虽然他们面不宽，但深度绝对要高的多。
不是你把sap,orcale的流程背的很清楚，把每个栏位都知很熟你就能当顾问。