从志杰事件看咨询业的困境

shahwa

我是企业中的ERP用户,虽然对SAP之类的东西不是很懂,但也有一些切身的体会和理解,参加过SAP项目的实施,我的总体感觉是ERP顾问的水平不高,主要表现在以下几方面:
1. 对企业管理现状不了解,自身缺乏行业从业和管理经验.
2. 对SAP产品的总体把握不够,本身缺乏ERP产品配置经验.
3. 因为高水平的实施顾问不多,一个项目的同一个模块顾问换了几个,因为原来水平高的顾问要去打其他的单子.

先说说我们公司的情况:
我们是一家还算小的轿车制造公司,大家猜猜可以猜到是那家,去年来了个CEO,说要用ERP软件来固化企业的业务流程,也可能是其本身对ERP比较熟悉或是想把ERP实施作为其政绩工程来做,所以决定实施ERP软件,本人有幸参与ERP的选型(但没决策权和建议权,只是个群众演员),说老实话,自己对ERP软件一点都不懂,经过了两个月的各地考察决定在SAP和ORACLE中选一个(因为确实不懂,觉得选个成熟的有名的ERP软件总不会错,至于对软件本身的了解就知之甚少),因为SAP的灯塔计划做得不错,国内的汽车厂大部分是用SAP产品,所以理所当然就选了SAP,咨询公司选了南方的一家,号称顾问有100多人,公司名字就不说了.
项目在2002年3月份启动,而我们也在学习之中,顾问来了后感觉大部分是大学刚毕业,根本没有在企业从事过一线业务,就不用说业务管理经验,可能是没有真实的业务经验,和我们的中层管理干部也没什么共同语言,实施时也没对大家进行ERP的原理培训,一上来就将SAP怎么样怎么样,正因为和中层管理干部没有共同语言,不知道我们公司各部门的问题出在哪,应该怎么改进,通过实施SAP又会得到怎样的改进,或没有把实施SAP后的远景向各级灌输,实际上各级领导并不十分支持,只是在那位CEO的坚持下实施的.
接下来来我说说我所感觉的我们公司的管理现状.
我们严格来讲除了成本控制不多体制灵活外管理做得并不是很好,主要体现在计划性比较差.销售公司的主要职责是把汽车销售出去,对销售预测的准确性并不负责,而整个公司又缺乏一个统一的计划和控制部门,制造厂只有满足销售公司的要求了,因为没有计划或把计划实行的困难没有估计,生产基本上是赶订单,所以总是加班加点,典型的例子就是上午休息下午生产,星期五休息星期六星期天生产,因为缺配套件.制造公司只顾自己生产计划的实行,那管你配套件能不能供得上,所以把整个物料的计划职能都转移到外协部(在汽车整车厂,计划的主要内容就是外协配套件的供应),外协部因为只是一个职能,那有信息资源来制订一个整公司的合理计划啊,所以其采购计划的依据就是仓库缺件表和生产部门的生产计划,前面说过了,因为销售的变化,月生产计划的执行往往和制订时有出入,这样采购计划也难保制订合理,为了不缺配套件,只有加大安全库存量(此时,库存成本已无暇考虑),可安全库存量加大了仓库又不干,因为没地方放,所以销售、生产、外协、仓库等几个部门总在打架.
咨询顾问对我们上述的管理现场没有做详细的了解,也可能是自身对我们公司的管理估计不足,就仓促上马了,我们公司的那个CEO和公司项目组经理自身的无知和好大喜功,把ERP的实施范围扩大了生产、销售、物料、质量管理、财务、成本、固定资产、客户服务,就差人力资源管理和工厂维护没上,如此庞大的实施范围就在无知和无畏中开始实施了.
因为顾问经常换,在蓝图描述时前面的顾问说要做SOP,后面的顾问又说从需求管理做起就行了,蓝图设计阶段就在顾问和我们公司需求的反反复复中变动,再加上我们公司内部高层人事变动很大,以前的架构和实施人员到现在已面目全非了,这也增加了项目实施的难度.
大家知道,汽车行业的典型应用就是:变量配置、重复生产和看板管理.变量配置解决客户需求多变,以免主生产计划的产品数量太多(通过变量配置可以提供多个客户需求选项同时可以减少产品成品的品种数量和物料清单的数量),重复生产解决经济批量的问题,只有产量上去了成本才能降下来(主要是固定成本可降下来),而看板管理是解决汽车生产现场控制比较复杂,ERP中能力需求计划和生产订单那一套根本就不管用,反而把管理搞复杂了,应该说汽车生产管理作为一个传统的话题管理已经成熟了,可给我们实施SAP的项目公司可能自身没有汽车行业管理经验,还是按常规实施方法(即SAP的标准实施流程,没有做行业的客户定置)来做.
项目是从2002年3月启动,原计划2002年12月1日上线现已推迟,如今只有仓库管理在用SAP做交易记录,其他部门和模块还在测试阶段,全线实施已遥遥无期,据说,我们公司哪个原来强硬要推行ERP的CEO也将在春节过后离开公司(至今已没有原来那么大的权利了),我对这SAP实施项目非常担心,按我的预测,今后唯一能用来的可能就是仓库.......反正我早已离开了公司SAP项目的实施,可以幸灾乐祸了,不过还是为SAP这么一个好软件而感到可惜,也为公司投入巨大人力物力的损失感到可惜(几十个人脱产干了一年多),也为顾问公司能否拿到预定的钱感到怀疑!!!

shahwa

以下是我实施ERP的一点体会:
1.  选择ERP实施公司一定要谨慎,不要图便宜.
2. 顾问公司接单之间一定要求确信自己了解客户公司的实际需要,如果为抢单子而来,最终你可能一分钱都拿不到.
3. 要实施ERP的公司一定要量力而行,不要贪大求全,好大喜功.

michaelwolfe

从增值的角度来说，一个精通ERP的所谓“顾问”，和一个精通汽车构造的老修理工，在本质上没有什么区别。
在项目中谋求“为客户创造价值”，这种顾问值得敬佩，志杰现象对他们是寒冷的信号。
但对为做ERP而做ERP的公司来说，这也许正是温暖的预兆......

对于顾问个人的问题，还是W39那句话——有本事的人到哪都不怕没饭吃

highland

最初由 w39 发布
[B]呵呵呵，自己当老板了你才会体会到老板的苦。
有本事的人到哪都不怕没饭吃。 [/B]

写的好!! 我非常同意你的看法,咨询顾问作为企业客户和IT的桥梁,必须具备两个方面的知识,一个是IT信息管理的知识,一个是企业实际管理的实际经验.

目前欠缺最大的是第二者,它的补足需要实实在在地在实际与客户合作的过程中不断增长..

sjianbin

请问，中国真正开始应用ERP有没有十年？“顾问”这个词才流行了几年？
有多少环境能产生IT和企业运作经验的完美结合体？答案是很少。这就是优秀顾问少的的直接原因。不过，随着信息化的普及，会有一大批IT知识坚实又具有很多项目经验和有企业管理经验又补充了IT知识的人才冒出来，我认为这是ERP人才的两大来源。你属于哪一种呢？

haocat

我觉得：顾问还是要有实际生产经验的，将实施工作交给毕业后直接去做“顾问”的人，是一件很危险的事情。其主要危险之处倒不在于其经验、阅历的欠缺，更重要的是沟通与理解的能力。

thebeach

一个偶然的事件反映的确实行业内的必然规律，对于我们顾问来说却是无能为力的，真假ERP厂商的混战，无序的竞争，价格战.... 各种手段无所不能。正如我们同事自嘲的一句话，现在的顾问跟民工差不多了！！！至于想提高客户价值，为客户服务等等不切实际的理想也就是顾问个人的偶尔理想吧，现实是不允许的。

zxl

没想到会引起版主和大家的关注，先谢了。

写这篇文章的时侯，我可能正情绪低落，所以颇有些悲观。其实我对咨询业的未来并没有失望到绝望的地步，虽然行业里银样蜡枪头的咨询公司和顾问不少，而且很有些兴风作浪、大行其道的神人。

顾问也不应该是苦行僧，顾问也应该学会包装和表演。我有时想，如果你能把一个货真价实的顾问所具备的才识和一个精明能干的销售所具备的技巧汇于一身，那该是一个多么厉害的角色。

w39

最初由 zxl 发布
[B]没想到会引起版主和大家的关注，先谢了。

写这篇文章的时侯，我可能正情绪低落，所以颇有些悲观。其实我对咨询业的未来并没有失望到绝望的地步，虽然行业里银样蜡枪头的咨询公司和顾问不少，而且很有些兴风作浪、大行其道的神人。

顾问也不应该是苦行僧，顾问也应该学会包装和表演。我有时想，如果你能把一个货真价实的顾问所具备的才识和一个精明能干的销售所具备的技巧汇于一身，那该是一个多么厉害的角色。 [/B]

你是在说我吗？

l_b

没有，他再说5年后的我。