人力资源咨询模型

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六十一、KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

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六十二、灵活性公司模式

灵活性公司模式的涵义
　　“灵活性公司模式”（Flexible firm model）是一个未来聘用方式的模式，由阿特金森（Atkinson）（1984年）提出。这一模式要求将企业现有的等级式结构打破，从而不同的员工群体可以采用根本不同的聘用政策。根据阿特金森的解释，这一模式出现的理由是，“公司在寻求更多的灵活聘用方式上有着很大的压力。它们很重视获得一支能够迅速、不费力和花费不大的劳动大军对付未能预见的变化，这支劳动队伍应能自如地扩大和缩小，工作时间完全与工作要求相吻合，并将劳动力成本保持在低水平。”

灵活性公司模式的关键要素
　　这一模式正是某些企业试图引入的组织结构。其关键要素有：

　　(1) 这个新结构要求把劳动力分成核心群体（Core group）和外围群体（Peripheral group）。形成核心群体的劳动力是稳定的，他们从事关键的固定具体的活动（Firmspecific activities）。核心群体的成员在职能上具有灵活性，或在多种职能上受过培训,因此具备多种技能。企业劳动力的其余部分被称作外围群体，他们在数量上是灵活的。因此，外围群体随着市场需求、竞争压力和企业外界环境的情况扩大或缩小。

　　(2) 一般说来，核心群体的成员是全日制并且是长期员工。他们之所以获得这种稳定性工作，是因为他们愿意接受多种技能的培训并且能灵活地执行多种职能。这类人员一般是管理人员和设计工程师。

　　(3) 第一外围群体中的员工也可以是全日制的，但他们的工作不如核心群体那样专门化。办公室里的办事员属于这一类,这些工作不是固定具体的，企业可以在外部劳动力市场找到这类人员。

　　(4) 第二外围群体中的工人一般都有定期合同，他们的工作稳定性不如上述两类那么大。

　　(5) 至于不是固定具体的工作，企业可以通过分包（Sub-contracting）、自我聘用（Self－employment）等方式从外界招聘。这不仅可使企业在人员数量上有很大的灵活性，而且还促进了职能的灵活性，因为在这种情况下被聘用的人员必须负责完成某项工作，而这项工作也需要专业分工。例子之一是向外分包清洁工作。

　　总之，技能不足和对灵活性的更高要求是影响人力资源计划过程的两个最重要因素。

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六十三、利克特的管理新模式


什么是利克特的管理新模式？
　　 以密执安大学社会研究所伦西斯·利克特（Rensis Likert）教授和他的同事自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。

利克特的管理新模式的主要特征
　　 利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：

　　 1.组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。

　　 2.组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。

　　 3.组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

　　 4.对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。

　　 支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种 “支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

　　 在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。

　　 在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。

利克特的管理新模式的运用意义
　　 利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

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六十四、罗宾斯的五阶段冲突理论

什么是罗宾斯的五阶段冲突理论？
　　管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯提出五阶段冲突理论，把冲突的过程分为无个阶段：潜在的对立，认知和情感投入，行为意向，行为，结果。下图描绘了这一过程。

冲突的五阶段
　　阶段1：存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但他们是冲突产生的必要条件。这些条件--冲突根源概括为三类：沟通﹑结构和个人因素。

　　（1）沟通。沟通失效的因素来自误解﹑语义理解上的困难以及沟通渠道中的"噪音"。研究指出，语义理解的困难﹑信息交流不充分以及沟通渠道中的"噪音 "这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件，大量证据表明，培训的不同﹑选择性知觉以及缺乏其他的信息，都造成语义理解方面的困难。研究进一步指 出，沟通的过多或过少（引发信息过多或过少）也会增加冲突的可能性。显然，沟通的增加在达到一定程度之前是功能性的，超过这一程度就可能是过渡沟通，将导致冲突可能性的增加。另外，沟通渠道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在 可能性。

　　（2）结构。这里使用的"结构"概念，包括了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领 导风格，奖酬体系，群体间相互依赖程度。研究表明，群体规模和任务的专门化程度可能成为激发冲突的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。 另外，长期工作与冲突成负相关，如果群体成员都很年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。

　　由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的可能性就越大。管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突，组织内不同群体有着不同目 标，群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。就领导风格来说，严格控制下属行为的领导风格，也增加了冲突的可能性。研究表明，参与风格与冲突之间成高相关，这是因为参与方式鼓励人们提出不同意见；如果一个人获得的利益是另一个人丧失利益为代价的，这种报酬体系也会产生冲突；如果一个群体依赖于另一个群体 （而不是二者相互独立）或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。

　　（3）个人因素。个人因素包括价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。有证据表明，具有特定的个性特质的人，例如具有较高 权威﹑武断和缺乏自尊的人将导致冲突，而价值系统的差异，例如自由﹑幸福﹑勤奋﹑工作﹑自尊﹑诚实﹑服从﹑和平等的看法是不同的，也是导致冲突的一个重要原因。

　　阶段2：认知和个性化。 如果阶段1产生挫折，那么在阶段2，潜在的敌对就可能转变为现实，先前的条件（将在一方或多方受冲突影响和认识到冲突的情况下）导致冲突。冲突定义中提到 人只是必要条件，冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，而且只有进一步引起情感上的冲突，即当个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张﹑挫折 或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实。

　　该阶段有两点需要注意：

　　第一点，在阶段2冲突问题变得明朗化，在这一过程中，双方将决定冲突是什么性质。冲突的界定非常重要，他勾勒出解决冲突的各种 可能方法。

　　第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单地处理问题，降低了信任感，对对方的行为也会做出消极的解释。相 反，积极情绪则增加了问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的办法也具有创造性。

　　阶段3：行为意向。 介于一个人的认知和外显行为之间，指采取某种特定行为的决策。行为意向之所以作为独立阶段划分出来，是因为行为意向导致行为。很多冲突之所以不断升级，主 要原因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此一个人的行为并不能准确反映它的行为意向。

　　阶段4：行为。 当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他人的利益时，就处在冲突过程的第4阶段。这种行为必须是有企图的和为他们所知的。在这一阶段，冲突会公开化。 这一阶段是一个动态的相互作用过程。公开的冲突包括行为的整个过程，从微妙﹑间接﹑节制，发展到直接﹑粗暴﹑不可控的斗争。

　　阶段5：结果。 冲突双方之间的行为--反应相互作用导致了最后的结果。如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供公开问题﹑解除紧张的 渠道，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就具有建设性。如果冲突带来了沟通的迟滞，组织凝聚力的降低，组织成员之间的明争暗斗成为首位，而组织目标降到次位，那么这种冲突就是破坏性的，在极端的情况下，会威胁到组织的生存。

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六十五、美世国际职位评估法

美世国际职位评估法（International Position Evaluation，IPE）

什么是美世国际职位评估法？
　　职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

　　这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

美世国际职位评估法的应用
　　在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。

美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

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六十六、默里的主题统觉测验

主题统觉测验（thematie apperception test， TAT）

1、什么是默里的主题统觉测验?
　　主题统觉测验（thematie apperception test， TAT）是摩根(C．D．Morgan)和亨利·默里(H·A·Murray)于1935年设计研究幻想的一种方法，后来出版《主题统觉测验》一书，该测验几经修改，与其他同性质的测验一起成为心理测验的一个新门类--投射测验，是现在通用的人格测验。

2、主题统觉测验的内容和实施
　　全套测验有3O张黑白图片和一张空白卡片。图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人（以14岁为界），取统一规定的19张图片和一张空白卡片，每张图片为一题，最正规的测验应分两次进行，因为每一组图片的后1O张都比较奇特，容易引起被试的情绪反应，但是实际施测中也有再从19张图片中选取若干的。被试的作业是看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含三个基本维度：

　　（1）图片上的情境是怎么造成的；

　　（2）图片中的情境表示在发生什么事件，并描述其中角色的情绪表现；

　　（3）结果会怎样。被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注意和刺激想象的作用。

　　主题统觉测验的图片之一:



3、主题统觉测验原理与分析
　　TAT的原理是让被试给意义隐晦的图片赋予更为明确的意义。表面上看，这一赋予意义的活动是绝对自由的，比如在指导语中，主试就鼓励被试无拘无束的想象，自由随意的讲述，故事情节愈生动愈戏剧性愈好；但是实际上，默里相信被试在这过程中会不自觉地根据自己潜意识中的欲望、情绪、动机或冲突来编织一个逻辑上连贯的故事，这样，研究者就可以对故事内容进行分析，捕捉蛛丝马迹，从而了解被试特定的内心世界。这一整个过程就是分析过程。默里还提出了六个方面以为进行这种分析的指导。

　　1、故事的主角身份。据信被试往往会认同故事中的主角（通常，故事人物中总有一个与被试的年龄、性别、身份地位相仿佛），进而把自己的内心欲望或冲突等人格特征投射在主角身上，反过来，研究者从故事主角是隐士还是领袖，是个有优越感的人还是一个罪犯之类的信息来探测被试的人格特征。

　　2．主角的行为倾向。分析时应注意主角的行为，行为若有非常的特点，甚至仅仅是提到的次数多，就可能反映某种动机倾向十分强烈。默里曾指出，行为中反映出像屈辱、成功、控制、冲突、失意之类的特征，几乎都可以按叙述过程中的强烈性、持续性、重复次数以及在故事内容中的重要性，标识在一个五点量表上。

　　3．主角的环境力量。尤指人事的力量，或者是图片上本没有的、被试自己想出来的人和物。在故事中，这些环境力量的表征物对主角的影响作用，如拒绝、伤害、失误等等，也可以根据其强度而标识在五点量表上。

　　4．结局。指主角的力量和环境力量经过相互作用，经历了困难和挫折之后的成乎，败乎，乐乎，悲乎之类的结果。

　　5．主题。主题是故事主角的内部动机力量，欲求与外部环境力量的相互作用及其结局。主题可以是简单的，也可以是复杂的，但每个具有特定意义的故事的主题是解释的主要依据。

　　6．趣味和情操。指故事人物的喻指，如老妇喻指母亲，主角之为正面人物还是反面人物，诸如此类。默里的分析方法意在评估个体的人格特征，而一次全面的分析费时甚长，往往需要4-5个小时才能评定一份记录，这是典型地把TAT当做一个测验来使用的情况。有的研究人员实际上是把TAT当作采集当前研究所关心的个人资料的工具，因此若想考察个体的攻击性倾向，则主要留意故事中攻击性行为的表征，若想考察个体的焦虑，就主要捕捉故事中与焦虑有关的迹象，此时采用的图片也就不一定限于TAT所提供的了。但是不论怎么使用，基本的原理仍是一样的。

4、主题统觉测验的事实依据
　　主题统觉测验所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。

5、主题统觉测验研究与评价
　　当认真探究起TAT的原理时，研究人员并不一律赞同默里的观点，或者至少得对TAT原理的适用性作某些限制。例如G.奥尔波特就认为正常被试在叙述故事时可以通过意识控制，隐匿潜意识中泛起的那些"肮脏的"或者"会惹麻烦的"东西，这样研究者实际上就得不到"真实的"资料。不过奥尔波特也承认神经症患者和精神病患者不大会这样。奥运会尔波特观点得到一些使用中能否揭示个体内心潜在的东西，以及能够提示到多大程度，依赖于被试的特点、动机的类型，以及测验的情境条件等变量。

　　TAT的临床应用人员更关心故事的主题能否预言被试在现实生活中的行为。对此，默里的回答是肯定的，他根据的也是关于意识-潜意识机制的基本理论，但是他也指也这里有性别差异、项目间差异，以及两者间交互作用。例如就男子来说，在权力这个项目上，想象与实际行为呈正相关，而对女子来说，则呈负相关；在别的一些项目上，相关也会接近于零。

　　想象与实际行为之间是否相关，以及呈怎样的相关，还与个体的人格特征间是否冲突有关。例如K.波切尔发现，那些对TAT故事中出现的攻击性倾向没有负罪感或悔恨感的被试，其在TAT测验中表现出的攻击性倾向同在真实生活中的攻击性行为具有更密切的关联。D.奥尔文斯发现这里的相关程度也受被试的心理抑制的程度不同而变化，变化的幅度甚至在+0.50～-0.50之间。

　　比起墨迹测验来，TAT的长处在于呈示的刺激更有结构性，要求更复杂、意义更明显的言语表达。但是TAT的短处也很明显。它没有标准化的施测规程，临床上实际是根据被试的年龄、性别等特征而随意调整指导语；做完全套测验的人不多，主试往往根据自己关心的问题来选择其中部分的图片；虽有默里提出的分析原则可供评分使用，但这毕竟不是客观的评分标准和方法。

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六十七、MKASH原则

MKASH原则简介
　　现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。

　　现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。

　　所谓MKASH原则，即是：

　　1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。

　　积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。

　　所以必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景

　　2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。

　　做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。

　　惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。

　　3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。

　　只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？

　　技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。

　　4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。

　　高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。

　　汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。

　　5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。

　　职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采

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六十八、欧德伟法

什么是欧德伟法？
　　欧德伟法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它与关键事件法实际上是相同的，现行确定被考核人的基准分（如70分），在一系列加分或减分的项目指导下，考评人进行加减评定，最后得出具体考核得分的方法。


欧德伟法的一般做法
　　是由管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定时间里（比如6个月）。根据所记录的特殊事件来决定他的工作绩效。


欧德伟法的运用
　　在运用欧德伟法进行奖惩决策时，确定一个进行奖惩的分数范围，比如，超过80分的人将获得奖励或晋升；低于70分的人将受到警告、处罚或辞退等。在使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。

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六十九、配对比较法

配对比较法(Paired comparison method)


什么是配对比较法？
　　配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。


配对比较法的基本做法
　　配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。


]配对比较法操作示意图
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http://wiki.mbalib.com/w/images/ ... 84%8F%E5%9B%BE2.gif[/IMG]

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七十、强制正态分布法

什么是强制正态分布法?
　　强制正态分布法也称为强制分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如下图所示。

强制正态分布法优点
　　一、等级清晰、操作简便

　　等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

　　二、刺激性强

　　“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

　　三、强制区分

　　由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法的适用性
　　强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。