人力资源咨询模型

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三十二、持续发展型培训模式

什么是持续发展型培训模式？
　　鉴于系统型培训模式、过度型培训模式、国家培训奖模式和咨询型培训模式都是为特定时期的培训实施服务，而并未为培训职能的持续发展提供指导的事实，人们又发展了一种着力于培训职能的长期强化和提高的新模式，称为持续发展型培训模式。

[编辑]持续发展型培训模式的七个领域
　　持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

　　（1） 企业管理政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。

　　（2）责任与角色要求:主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。

　　（3）培训机会及需求的辨识和确定:对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。

　　（4）学习活动的参与:应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。

　　（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。

　　（6）培训收益：对此应分项管理。

　　（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

[编辑]持续发展型培训模式的价值剖析
　　上述各个项目还可以做进一步的分类。从某种意义上说，该模式更像是一个实践型模式。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：

　　一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；

　　二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。

　　对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：

　　（1） 首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。

　　（2） 组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。

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感谢啊

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三十三、
普通能力倾向成套测验（general aptitude test battery ,简称GATB）

普通能力倾向成套测验简介
　　普通能力倾向成套测验又称为通用资质测验组系（general aptitude test battery ,简称GATB）最初是美国劳工部队从1934年利用了10多年时间研究制定的。它是对许多职业群同时检查各自的不适合者的一种成套测验。由于这套测验在许多国家被广泛使用，因而倍受推崇。后来，日本劳动省将GATB进行了日本版的标准化，制定成《一般职业适应性检查》（1969年订版）。这套测验主要是实现对许多职业领域中工作所必需的几种能力倾向的测定。它由15种测验项目构成，其中11种是纸笔测验，其余4种是操作测验，两种测验可以测定9种能力倾向。

9种能力倾向
　　这9种能力倾向对完成各种职业的工作都是必要的。即：

　　G-智能。指一般的学习能力。对测验说明、指导语和诸原理和理解能力、推理判断的能力、迅速适应新环境的能力。

　　V-言语能力。指理解言语的意义及与它关联的概念，并有效地掌握它的能力。对言语相互关系及文章和句子意义的理解能力。也包括表达信息和自己想法的能力。

　　N-数理能力。指在正确快速进行计算的同时，能进行推理，解决应用问题的能力。

　　Q-书写知觉。指对词、印刷物、各种票类之细微部分正确知觉的能力。能直观地比较辨别词和数字，发现有错误或校正的能力。

　　S-空间判断能力。指对立体图形以及平面图形与立体图形之间关系的理解、判断能力。

　　P-形状知觉。指对实物或图解之细微部分正确知觉和能力。根据视觉能够对图形的形状和阴影部分的细微差异进行比较辨别的能力。

　　K-运动协调。指正确而迅速地使眼和手相协调，并迅速完成操作的能力。要求手能跟随着眼能看到的东西正确而迅速地作出反应动作，并进行准确控制的能力。

　　F-手指灵巧度。指快速而正确地活动手指，用手指很准确地操作细小东西的能力。

　　M-手腕灵巧度。指随心所欲地、灵巧地活动手及手腕的能力。如拿着、放置、调换、翻转物体时手的精巧运动和腕的自由运动能力。

　　以上9种能力中的每一种能力，都要通过一种测验获得。

　　这种能力倾向测验，可以说是从个人在完成各种职业所必要的能力中，提炼出各种职业对个人所要求的最有特征的2-3种，其中纸笔测验可集体进行。记分采用标准分数，各能力因素的原始分数转换为标准分数后便可绘制个人能力倾向剖析图，并与职业能力倾向类型相对照，被试者就可以从测验结果中知道能够充分发挥个人能力特性的职业活动领域。

GATB的职业能力倾向类型分类
　　职业能力倾向类型 　　职业

　　1.G--V-N 　　人文系统的专业职业

　　2.G--V-Q 　　特别需要言语能力的事务职业

　　3.G--N-Q 　　自然科学系统的专门职业

　　4.G--N-Q 　　需要数的能力的一般事务职业

　　5.G--Q-K 　　机械事务的职业

　　6.G--Q-M 　　机械装置的操纵、运转及警备、保安职业

　　7.G--Q 　　需要一般性判断的注意力的职业

　　8.G--S-P 　　美术作业的职业

　　9.N--S-M 　　设计、制图作业及电气职业

　　10.Q-P-F 　　制版、描图的职业

　　11.Q--P 　　检查分类职业

　　12.S-P-F 　　造型、手指作业的职业

　　13.S-P-M 　　造型、手臂作业的职业

　　14.P-M 　　手臂作业的职业

　　15.K-F-M 　　看视作业、身体性作业的职业

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三十五、
利克特的管理新模式


什么是利克特的管理新模式？
　　 以密执安大学社会研究所伦西斯·利克特（Rensis Likert）教授和他的同事自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。

利克特的管理新模式的主要特征
　　 利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：

　　 1.组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。

　　 2.组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。

　　 3.组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

　　 4.对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。

　　 支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种 “支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

　　 在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。

　　 在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。

利克特的管理新模式的运用意义
　　 利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

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三十六、

Lifo管理系统

Lifo管理系统(Life orientation)

目录
1 Lifo管理系统的定义
2 Lifo系统的来源
3 Lifo系统的核心内容
4 Lifo系统的应用意义
5 案例解析

1、Lifo管理系统的定义
　　Lifo管理系统是由60年代未从事心理学和企业管理研究的凯挈尔(Allan Katcher)博士和斯图尔特·阿特金斯(Stuart Atkins)提出来的。他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的管理系统。当他们在为企业作工作绩效评估的顾问工作时，感到现有的用于评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者容易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方；而被评估者国觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要发展出一套全新的探索自我与了解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得的智慧与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。

　　Lifo全称为Life orientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长处管理策略"。

　　其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。

2、Lifo系统的来源
　　Lifo系统受到了来自三方面人生指挥思想的启迪。人本主义在师埃里克弗罗姆在他的名为《为自己而活》的专著中，说出了一句意味深长的话："我们的缺点往往只不过晚人长处的过度表现。"Lifo系统中关键性的观点由此产生：一个人事业的成功与否取决于能否管理自己的长处，就好比企业经理运用人力、科技、资金和管理等资源，以达到确定成果一样。一个在企业中的人，要达到预定的事业目标，朵有一个如何有效运用自己所拥有的一时，就容易演化成旁人看来的所谓的缺点。

　　Lifo观念同样受到管理大师彼得·杜拉克的《管理实务》一书的影响，杜拉克认为，管理不只是一套技巧，也是一种态度。管理各种资源的"管理者"应该选定目标，朝着目标不断地前进，并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。这样的管理态度不仅仅可以运用在工作上，也可以运用在任何人生大事上，如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是如何发展使人管理自己才华、发挥自己才华从而达到极致的方法。Lifo就是根据这一人生态度而衍生出的现实方法。

　　另外心理学家卡-罗杰斯对咨询、改变和学习过程的本质所做的思考，给两位Lifo的创造者以很大的启发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。常规的社会科学的训练，使人们习惯于用固定的理论来评价对方，却没有意识到这样做往往使对方产生自卫性的反感。

3、Lifo系统的核心内容
　　Lifo的核心是一份特别设计的问卷，它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。

　　（1）卓越型：卓越型的人生目标是"被看作是一个有回报和有价值的人"，他的基本取向通常是"如果我认真负责，并且明确显示自我价值，那么我不必要求也会得到奖赏。"

　　卓越型的优点是为他人着想、理想化、谦虚、信赖、忠诚、接受性强、追求卓越、合作。但当这些优点过度发挥时，就会相对出现否定自己、空想、轻信、愚忠、被动、过度投入、完美主义者盲从等特点。

　　（2）行动型：行动型的个人目标是"被看成是一个主动而有能力的人"，他的基本取向是"如果我想要事情发生，我必须使它发生"。

　　行动型的优点是反应快、自信、求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，但这些优点过度发挥时，则出现善冲动、没定性、胁迫、好争辩、赌性强、没耐性。

　　（3）理性型：理性型的人目标是"被看成是客观而合理的人"，仓皇基本取向是"我必须维持我现有的一切，并运用现有的资源，谨慎而有条理地以过去的基础建未来"。这类风格经常是独善其身、而对一切事情以理性客观的标准来衡量，他的想法经常是"如果每个人都能理性，就不须管别人"，因此相当重视游戏规则。

　　理性型的优点是坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有原则、周全、做事讲求方法、具有分析能力且稳健，相对缺点是墨守成规、缺乏想象力、吝啬、难沟通、易受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分小心。

　　（4）和谐型：和谐型的个人目标是"被看成一个让人欣赏和受欢迎的人"，他的基本取向是"只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励"。和谐通常非常重视别人的要求。

　　和谐型的优点是善于变通、有实验精神、善于应对、热忱、机敏、适应力强、擅长交际、优秀的谈判者、具幽默感，相对缺点是前后不一致、漫无目标、阿谀奉承、过于迁就、没有定见、易妥协、轻佻。

　　不将人分类，不给人帖标签，Lifo用描述性及不乏批评性的语言来了解复杂的人类行为和价值观。Lifo的精髓在于：它通过问卷方式，使你更了解自己和别人的风格和长处，通过一套训练课程，使长处的应用和效果有大幅度的改善；它是要发展和管理既有的长处，而不是要试着去进行改变个人的进程。它认为，所有的风格都能有所贡献，所以每个人的目标应放在如何视情况而有效运用适当的风格。

4、Lifo系统的应用意义
　　LIFO系统自60年代问世以来，在西方企业界广为流行。目前，已有美、日、英、德等 20多个国家的逾700万人受过这一系统的训练。其中包括半数以上世界500强企业。在美国，就有包括全美500大企业在内的一万多家公司、100多所大学以及众多的医院采用了这一系统。在中国有中国银行,Microsoft 微软（中国）公司、联想电脑、联合利华等多家跨国大型企业的专业经理人也接受了LIFO系统的训练。目前的客户群已复盖了从三资企业到民营企业的广泛对象。

　　有人将办公室喻为“现代丛林”，办公室充满者各种人事纠纷，人事管理的成败已成为现代企业管理的关键，积极引进LIFO系统对员工进行培训，使每个人认识到自己和别人的优点，树立良好的心态，对于塑造良好的企业氛围，实现企业的良性循环具有重要意义。

　　通过Lifo独有的评量问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展应用等手段，企业和其员工可以得到具体的帮助；帮助提高组织咯阶层出租车气，建立更佳的团队合作；减少人际关系中无效益的活动场，寻求较佳的解决问题之道，配合个人长处与合适的工作岗位，协助主管处理压力情况及有效领导不同风格的下属；协助提高销售人员和服务人员的工作成绩，帮助他们学会如何辩识特定顾客并找出有效的影响决策者的方法。

5、案例解析
　　银行业时刻面临着国际化的竞争压力，人力资源的素质尤为重要，因此银行业是最早引入LIFO系统的产业之一。

　　为了提高客户满意度，提高服务的质量，美国纽约花旗银行80年代初期在全球重点地区引入LIFO培训及方法，此后在全球各地包括美国、英国、德国、比利时、香港开展了LIFO培训，主要目的是建立有效的合作团队和提高中高层的管理能力。这一活动使花旗人团队合作能力不断增强，创新能力有了很大提高，奠定了其在银行产业中的龙头地位。

　　此后， Katcher的博士生Gerrit Khnob帮助花旗的 “Global Payment Products Division”提升31%的营收, 还把LIFO方法运用在很多购并新银行的主管层团队建立上。透过LIFO方法及培训, 新上任的领导很容易掌握原有团队的特点，有效打造出了有竞争力的团队。

　　花期银行成功运用LIFO在业界有很大的影响力，日本知名的Sanwa银行和日本银行, 也把LIFO培训作为基层主管晋升的必修课程。HSBC (香港上海汇丰银行)不仅是LIFO方法的长期忠诚客户, 还用LIFO深刻影响着其英国总部的人本管理体系。近期Master Card Europe (欧洲万事达卡) 及台北的上海银行也引入LIFO培训组为组织发展的重要课程。

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三十八、
布雷德福的敏感性训练理论

布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）

什么是敏感性训练理论?
　　敏感性训练也称T-团体训练（训练小组训练）或实验室训练，是美国行为科学家布雷德福（Leland Bradford）等人首创的一种训练方法。目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。

敏感性训练的做法
　　敏感性训练的做法是把不同单位、不同级别、互不相识的管理人员、职工组成不超过15人为度的小组，进行1至2周的训练。在寻俩系中，参加的人员自由的讨论自己感兴趣的问题，自由地发表意见，分析自己地行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见（批评或其他意见），从而提高对各种问题的敏感性。

敏感性训练的特点
　　敏感性训练的特点是：

　　1、无严密组织，无主席，无议题，无议程；

　　2、非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓"此时此地"所发生的事情进行对话活动；

　　3、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色 。

　　训练一开始往往呈现一种使受训人员不知所措的局面。这时，有的人可能不耐烦，有的充满疑虑，有的思索，有的提议指定一个主席，有的提出各种问题。渐渐的展开了讨论，酝酿问题，交换意见，由此逐渐促成彼此间的认识和了解。

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四十、杜布林冲突的系统分析模型

什么是杜布林冲突的系统分析模型？
　　杜布林冲突的系统分析模型包括三个要素：即输入﹑干涉变量和输出。输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段，手段恰当与否，将影响冲突的结果，而冲突的结果又会造成进一步的冲突。冲突的根源有人的个性、有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责规定不清、组织出现变化、组织风气不正。

　　杜布林提出的冲突的系统分析模式如下：


冲突的四种类型
　　行为学家杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的实质涉及到个人情感、态度、个性的因素的冲突。如下表所示：


根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型：

　　类型1：有益的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。

　　类型2：有害的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。

　　类型3：有益的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。

　　类型4：有害的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。

　　一件冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化，或事件的变化而进行转化。比如，由于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性的冲突，但是如果上级长期如此，难免会产生个人性的冲突（感情上的冲突）。

冲突的根源
　　在该系统模式中输入部分杜布林列举了八个方面，作为冲突的根源，包括：

　　人的个性。在一个群体或组织内，不同人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同。群体内的个性差异越大，共性则越小，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧﹑矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍﹑争执和冲突也就越频繁。

　　有限资源的争夺。资源是有限的，企业之间存在着有限资源的竞争，一个组织的不同部门之间可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。当资源相对稀缺时及组织发展缓慢或根本不再发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。

　　价值观和利益冲突。引起组织冲突的个人或群体价值观的差异，包括组织内部的个人之间﹑群体之间﹑个人与群体之间价值观的差异，以及代表组织整体的价值观与外部环境的个人或社会群体价值观的不同。此外，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。

　　角色冲突。组织中的个人和群体由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生了冲突。

　　追逐权力。在任何群体或组织中，权力和追逐权利都是一种自然存在的现象。个体及群体权力欲的追逐有时就会导致冲突。

　　职责规定不清。个体或部门工作职责的不清，将会使个体之间及部门之间对工作互相推诿，对责任各执己见，引起冲突。

　　组织的变动。当组织变动时，比如机构的精简和合并，使原来的平衡被打破，局部的利益受到威胁，员工与组织之间的冲突在所难免。大公司兼并小公司，若干公司重组，必然导致双方在权力和其他方面的冲突。

　　织风气不正。冲突与组织风气有关。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中。组织风气不正，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。组织风气起一种潜移默化的作用，在此影响下冲突有"传染性"。

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四十一、
EFA人力资源战略
目录

1 什么是EFA战略？
2 EFA战略的内容
3 EFA战略的特点
4 EFA战略的流程

1、什么是EFA战略？
　　EFA是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。西门子公司认为，企业要为员工创造各种条件，提供各项服务，使每个员工都能够成为企业的主人，从而实现预定的成功目标。所以，EFA就是为员工实现这一目标提供培训、研发等方面的富翁。在员工“要求的”和公司能“达到的”之间构建一个平等、深入的对话环境。这样，每个员工都能够真切达到感受到自己的每一次努力，每一些付出都能够得到公司的关注和重视。

2、EFA战略的内容
　　1．直接管理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确(不是含糊的)的了解：

　　2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划；

　　3．直接管理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划；

　　4．直接管理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目标、任务和员工今后的发展方向。

3、EFA战略的特点
　　1.改变营理者以“管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。员工作为一个"理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。

　　2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。但在EFA战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。否则将得不到真正和有效的帮助。这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。

　　3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。

4、EFA战略的流程
　　1．公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。

　　2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。

　　3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。

　　为确保EFA战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年薪作为收入的一部分则以业绩为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。

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四十二、ES战略

ES战略(Employee Satisfaction)

什么是ES战略?
　　ES战略，即员工满意战略，是指以员工满意为核心，最大程度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。

　　它的逻辑思路是：企业的灵魂是员工，员工的需要得到了满足，将促成员工强烈的工作意愿及其工作能力的发挥趋向峰值，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足发展。

　　ES战略的重心是员工的需要，关键是满足员工的需要。

ES战略的基本内容
　　ES战略的出发点是员工在企业范围内的需要。心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需求分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这些是人处于整个社会的需要，而企业是一个微型的社会，因而在企业范围内，员工同样有五个层次的需要。因而要求ES战略必备的基本内容：

　　1.配置优良的劳动工具，这样会使工作效率提高，而且使员工省力、安全；

　　2.营造良好的企业环境，企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、理论环境等；硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等。好的环境往往会使员工心情舒畅、积极性高；

　　3. 建设令人信服的管理者队伍和高效率的组织机构。企业管理层和组织机构分别是企业的“脑”和“中枢神经”，领导和组织着全体员工有序有效地工作。员工甘愿受其指挥的管理层队伍要求是：具有团队精神，能与企业共荣辱，懂得用人之法，精于经营之道，能密切下属，有良好的公众关系。

　　建设高效率的组织机构要求是：企业组织机构要精简；能对问题做出快速反应；各职能部门权责要分明；组织内部的双向沟通要顺畅，保证各职能部门的协作；

　　4.关键部分就业保障制和自愿养老保险制；

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四十三、分线管理系统

目录

1 分线管理的内涵
2 分线管理的特征
3 分线管理的原则
4 分线管理的主要做法

1、分线管理的内涵
　　分线管理就是通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电企业目标的人力资源管理。

　　分线管理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。

　　所谓“分线”，就是依据“双考”(考试、考核)结果和任职条件，将员工区分为一线、二线和三线。

　　一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，且具备岗位任职条件，在定编定员内，经优化组合，竞聘等形式上岗的员工；

　　二线员工为离岗培训员工，指经组织选派参加省电力集团公司或本单位统一安排培训的员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；岗前培训的转业、退伍军人；个人要求并经单位批准参加脱产学历教育的员工和文化补课的员工等；

　　三线员工为试岗、下岗、长期病休、停薪留职、内部退养等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。

2、分线管理的特征
　　动态性：企业每年都对主业和多种经营的所有员工进行分线管理，对管理岗位上的员工每年进行一次分线，对生产岗位上的员工每半年进行一次分线，逐步形成了一种员工分线的动态运作机制。

　　公正性：由于采取了一套较为完整科学的系统来进行运作，对员工的管理形成了制度化、规范化，减少了人为因素和外来干预，保证了客观性和公正性。

　　激励性：能者上、庸者下，同岗不同酬，岗变薪变，适才适用，使人的潜能在竞争中充分发挥，人才资源在竞争中得到优化配置。

3、分线管理的原则
　　效益提高原则。分线管理必须以经济效益为中心，不断提高劳动生产率；

　　潜能发挥原则。分线管理的目的是为了提高员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，做到人尽其才；

　　优化组合原则。让最优秀的人才在最重要的岗位上发挥作用，把那些素质差的员工组合到适合其能力发挥的岗位上，并不断对员工进行岗位培训和继续教育，使员工队伍结构得到优化，员工整体素质和水平得到提升；

　　动态管理原则。分线管理对三线的划分是动态的，岗位可以相互转换，形成“培训——试岗——上岗——考核——下岗——再培训——再上岗”的循环。

4、分线管理的主要做法
　　分线管理的运作过程，包括以下六个环节(见图1：分线管理系统循环图)。

1．科学的岗位分析

　　对员工的岗位进行科学的分析是分线管理的基础工作。根据岗位分析，将全局划分为生产、经营、政工、多种经营4大类、440个工作岗位。岗位分析不仅明确了企业各工作岗位的工作内容、工作规范，工作人员的基本素质和条件要求、工作责任和权利，而且为开展员工聘用、工作绩效评价、报酬确定、岗位培训等工作提供了重要依据，为实行动态的人事管理制度奠定了基础。

　　2．量化的绩效考评

　　绩效考评是对员工进行客观、公正的评价和切实的指导，为员工分流、晋升、调资、培训等提供决策支持，是分线管理的重要环节。绩效考评包括量化的考评体系和严密的运作体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：考核标准体系。围绕企业的生产经营目标制定科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和员工，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个员工目标明确，责任清晰。

　　考核方法体系:全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等组成，下设考核委员会办公室，设在企划部，按照系统分类设生产、经营、政工行政、多种经营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门进行考核管理。

　　坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。由于各部门之间的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层管理人员，实行全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层管理人员采取五级测评法，即高层管理人员对中层管理人员测评，中层管理人员互评，党员对中层管理人员评议，员工代表对中层管理人员评议，员工对本部门中层管理人员评议。对一般管理人员采取本部门中层管理人员测评与各大类 (生产类、经营类、政工类、多种经营类)管理人员互评相结合的方法。对生产人员采取管理人员测评和班组内生产人员互评的方法。

　　考核反馈体系:公开考核结果，使每个员工及时了解考核情况。对员工考核中反映出的问题，按照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查解决；特殊情况，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反映各部门、班组和员工的实际工作情况，确保考核工作的良性循环。

　　考核监督约束机制:成立由工会、纪委等部门负责人和员工代表组成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实施监督，使各项工作在受控状态下进行。考核工作本身和考核人都要纳入考核的范围，并按照工作岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的主要内容，对考核不负责任的扣发工资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。

　　3．动态的聘用管理

　　动态的聘用管理的关键体现在一个“动”字上。在科学的岗位分析和量化的绩效考评基础上，对员工队伍进行一二三线的划分，实行动态管理。

　　划分一二三线员工。我们本着稳定稳妥的原则，根据“双考”的结果和员工的任职资格，将员工划分为一、二、三线。

　　优化组合:在“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，按照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实行双向选择，进行优化组合。对经考察、考核连续两次被诫勉的中层管理人员予以解聘或免职；对不胜任本职工作的人员，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。

　　竞聘上岗:以量化的绩效考评为主要依据，确定员工上岗、下岗和在相同或不同层次岗位之间的流动，打破管理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗。允许有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，竞聘上岗后即为一线员工。下岗员工经过努力学习，提高自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即进行试岗，三个月后考评合格者即转为一线员工。

　　按照“先中层管理人员、再一般管理人员、后生产人员”的顺序，自上而下进行动态优化管理，本着操作一层，优化一层，稳定一层的原则，对管理岗位和生产岗位分别进行定期考评，对管理岗位每年进行一次公开招聘，对生产岗位每年进行两次公开招聘。通过动态的聘用管理工作，全局上下形成了积极进取、奋发向上、心情舒畅、团结协作的良好氛围。

　　4．有效的职业指导

　　对员工进行职业指导，是现代企业人力资源开发与管理的重要内容。本着关心人、爱护人的精神，按照人本管理的原则，帮助员工认识自我和职业环境要求，指导员工进行职业选择和职业规划，满足员工“自我实现”的需要。有效的职业指导是现代企业“以人为本”管理思想的重要体现，也是平稳实施分线管理的重要保障。首先，帮助员工树立“岗位职业化”的价值观念。

　　(1)树立在工作岗位上追求卓越、真诚为企业、为社会服务，干一行、爱一行、专一行的观念；

　　(2)树立岗位只有分工不同，没有贵贱之分的观念；

　　(3)树立把本职工作当成一种事业，确立远大目标的观念；

　　(4)树立坚持不懈提高自身素质，不断超越自我的观念。

　　其次，抓好职业指导的基础工作。岗位指导的四阶段是自我认识、确立目标、选择岗位、职业评估。

　　通过对员工进行职业指导，企业逐步建立起了员工职业(岗位)倾向管理系统资料库，丰富和完善了员工档案管理的内容，为实行差别化的激励，进行多层次的人力资源开发奠定了基础。

　　5．差别化的激励

　　差别化的激励是在行为科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境中，会不断提升需求的层次，差别化的激励是充分利用企业资源，满足员工不同的需求层次，充分调动员工的积极性，提升整个企业的竞争力。差别化的人事激励是实施分线管理的动力源泉。

　　(1) 薪酬差别化：在所有的激励手段中(如工作扩大化和丰富化)，薪酬激励是最基本的激励手段。实践中，我们实行有差别的薪酬制，主要体现在同岗不同酬。如配电工区线路检修岗位就有三个层次，检修主责、检修作业和检修助手，三者虽然岗位相同，工作内容相同，但承担的责任却不一样，根据三者的工作责任大小，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。

　　差别化不是否认公平，而是追求更客观的公平(如一个人的报酬必须使他认为报酬与自己的付出之间体现了公平)。

　　打破单一的岗位技能工资分配方式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，实现了适合不同类型、不同专业和工种特点的工资分配制度。结合动态优化管理，推行“一岗多层次、同岗不同薪”的岗位工资改革，促使员工努力提高岗位技能水平，向高岗位竞争的同时，也向本岗位的高层次竞争，进一步拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作。

　　(2)晋升差别化：根据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正规教育、业余教育、函授教育等多渠道的晋升途径，提倡行行出状元，进行差别化晋升激励，实行多种职业途径。

　　6．分层次人才培训

　　人是企业最重要的资源，科学管理和系统开发人力资源。实现人力资源的优化配置，是现代企业实现企业目标不可或缺的重要措施。人力资源开发主要是指通过科学合理的培训及其他措施，充分调动人的积极性、创造性，发掘人力资源的潜力，实现企业的整体目标。实施分层次的人才培训是充分发挥分线管理效应的科学途径。

　　(1)一二三线员工分别制定不同的培训目标和实施计划。两年来，共送外培训100多人次，在内部培训3000多人次。

　　通过采取业余培训和常规培训相结合的方式，使一线员工在现有技术业务水平的基础上，达到本专业高一层次岗位专业技术水平和岗位技能要求，并逐步达到本专业的全能工作水平。

　　对二线员工重点进行政策理论水平、专业技能水平和文化知识水平的培训，实现人员整体系质的提高。

　　对三线员工通过安排政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线人员提高自身的技能和水平，为早日上岗创造条件。我们通过对下岗人员的年龄、文化层次、工作态度、业务水平、心理状况等因素的全面分析，把下岗人员分为“有力无心”、“有心无力”、“无力无心”三种类型，针对不同类型的下岗人员，采用不同的方法，对症下药。对“有力无心“者，组织有关人员找其谈心，解决思想症结，改变工作态度；对“有心无力”者，有针对性地加强培训和实习，提高工作技能和业务水平；对“无心无力”者，也充分考虑他们的实际困难，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才变有才，小才亦可用”，充分在企业内部消化。

　　(2) 制定措施，创造条件，鼓励员工通过学习实现人才升级。规定参加省电力集团公司的研究生层次脱产学习的员工，享受与一线人员同等的工资、奖金及养老保险待遇，企业承担全部学费；参加其他学历层次进修的员工，经企业批准后，享受与一线人员同等的基本工资和各项养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施大大激发了员工学习的积极性，全局员工学习蔚然成风。迄今为止，已有103人通过自学、进修，取得了大专及以上学历。

　　(3) 对管理人员重点进行管理能力培训。在企业中，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在企业工作时间长、技术精湛，是企业内最合适的中层管理人员人选，但不少人员由于缺乏系统的管理知识和管理经验，上任时往往显得力不从心。我们就对他们重点进行管理能力的培训，帮助他们尽快成长为合格的管理人员。在培训中，我们区分不同类型的管理人员，进行管理理论、管理思想、管理方法和管理手段等方面内容的培训，对尽快形成一支高素质的管理者队伍，起到了积极的作用。