人力资源咨询模型

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四十、杜布林冲突的系统分析模型

什么是杜布林冲突的系统分析模型？
　　杜布林冲突的系统分析模型包括三个要素：即输入﹑干涉变量和输出。输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段，手段恰当与否，将影响冲突的结果，而冲突的结果又会造成进一步的冲突。冲突的根源有人的个性、有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责规定不清、组织出现变化、组织风气不正。

　　杜布林提出的冲突的系统分析模式如下：


冲突的四种类型
　　行为学家杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的实质涉及到个人情感、态度、个性的因素的冲突。如下表所示：


根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型：

　　类型1：有益的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。

　　类型2：有害的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。

　　类型3：有益的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。

　　类型4：有害的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。

　　一件冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化，或事件的变化而进行转化。比如，由于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性的冲突，但是如果上级长期如此，难免会产生个人性的冲突（感情上的冲突）。

冲突的根源
　　在该系统模式中输入部分杜布林列举了八个方面，作为冲突的根源，包括：

　　人的个性。在一个群体或组织内，不同人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同。群体内的个性差异越大，共性则越小，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧﹑矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍﹑争执和冲突也就越频繁。

　　有限资源的争夺。资源是有限的，企业之间存在着有限资源的竞争，一个组织的不同部门之间可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。当资源相对稀缺时及组织发展缓慢或根本不再发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。

　　价值观和利益冲突。引起组织冲突的个人或群体价值观的差异，包括组织内部的个人之间﹑群体之间﹑个人与群体之间价值观的差异，以及代表组织整体的价值观与外部环境的个人或社会群体价值观的不同。此外，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。

　　角色冲突。组织中的个人和群体由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生了冲突。

　　追逐权力。在任何群体或组织中，权力和追逐权利都是一种自然存在的现象。个体及群体权力欲的追逐有时就会导致冲突。

　　职责规定不清。个体或部门工作职责的不清，将会使个体之间及部门之间对工作互相推诿，对责任各执己见，引起冲突。

　　组织的变动。当组织变动时，比如机构的精简和合并，使原来的平衡被打破，局部的利益受到威胁，员工与组织之间的冲突在所难免。大公司兼并小公司，若干公司重组，必然导致双方在权力和其他方面的冲突。

　　织风气不正。冲突与组织风气有关。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中。组织风气不正，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。组织风气起一种潜移默化的作用，在此影响下冲突有"传染性"。

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四十一、
EFA人力资源战略
目录

1 什么是EFA战略？
2 EFA战略的内容
3 EFA战略的特点
4 EFA战略的流程

1、什么是EFA战略？
　　EFA是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。西门子公司认为，企业要为员工创造各种条件，提供各项服务，使每个员工都能够成为企业的主人，从而实现预定的成功目标。所以，EFA就是为员工实现这一目标提供培训、研发等方面的富翁。在员工“要求的”和公司能“达到的”之间构建一个平等、深入的对话环境。这样，每个员工都能够真切达到感受到自己的每一次努力，每一些付出都能够得到公司的关注和重视。

2、EFA战略的内容
　　1．直接管理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确(不是含糊的)的了解：

　　2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划；

　　3．直接管理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划；

　　4．直接管理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目标、任务和员工今后的发展方向。

3、EFA战略的特点
　　1.改变营理者以“管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。员工作为一个"理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。

　　2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。但在EFA战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。否则将得不到真正和有效的帮助。这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。

　　3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。

4、EFA战略的流程
　　1．公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。

　　2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。

　　3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。

　　为确保EFA战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年薪作为收入的一部分则以业绩为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。

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四十二、ES战略

ES战略(Employee Satisfaction)

什么是ES战略?
　　ES战略，即员工满意战略，是指以员工满意为核心，最大程度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。

　　它的逻辑思路是：企业的灵魂是员工，员工的需要得到了满足，将促成员工强烈的工作意愿及其工作能力的发挥趋向峰值，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足发展。

　　ES战略的重心是员工的需要，关键是满足员工的需要。

ES战略的基本内容
　　ES战略的出发点是员工在企业范围内的需要。心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需求分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这些是人处于整个社会的需要，而企业是一个微型的社会，因而在企业范围内，员工同样有五个层次的需要。因而要求ES战略必备的基本内容：

　　1.配置优良的劳动工具，这样会使工作效率提高，而且使员工省力、安全；

　　2.营造良好的企业环境，企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、理论环境等；硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等。好的环境往往会使员工心情舒畅、积极性高；

　　3. 建设令人信服的管理者队伍和高效率的组织机构。企业管理层和组织机构分别是企业的“脑”和“中枢神经”，领导和组织着全体员工有序有效地工作。员工甘愿受其指挥的管理层队伍要求是：具有团队精神，能与企业共荣辱，懂得用人之法，精于经营之道，能密切下属，有良好的公众关系。

　　建设高效率的组织机构要求是：企业组织机构要精简；能对问题做出快速反应；各职能部门权责要分明；组织内部的双向沟通要顺畅，保证各职能部门的协作；

　　4.关键部分就业保障制和自愿养老保险制；

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四十三、分线管理系统

目录

1 分线管理的内涵
2 分线管理的特征
3 分线管理的原则
4 分线管理的主要做法

1、分线管理的内涵
　　分线管理就是通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电企业目标的人力资源管理。

　　分线管理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。

　　所谓“分线”，就是依据“双考”(考试、考核)结果和任职条件，将员工区分为一线、二线和三线。

　　一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，且具备岗位任职条件，在定编定员内，经优化组合，竞聘等形式上岗的员工；

　　二线员工为离岗培训员工，指经组织选派参加省电力集团公司或本单位统一安排培训的员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；岗前培训的转业、退伍军人；个人要求并经单位批准参加脱产学历教育的员工和文化补课的员工等；

　　三线员工为试岗、下岗、长期病休、停薪留职、内部退养等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。

2、分线管理的特征
　　动态性：企业每年都对主业和多种经营的所有员工进行分线管理，对管理岗位上的员工每年进行一次分线，对生产岗位上的员工每半年进行一次分线，逐步形成了一种员工分线的动态运作机制。

　　公正性：由于采取了一套较为完整科学的系统来进行运作，对员工的管理形成了制度化、规范化，减少了人为因素和外来干预，保证了客观性和公正性。

　　激励性：能者上、庸者下，同岗不同酬，岗变薪变，适才适用，使人的潜能在竞争中充分发挥，人才资源在竞争中得到优化配置。

3、分线管理的原则
　　效益提高原则。分线管理必须以经济效益为中心，不断提高劳动生产率；

　　潜能发挥原则。分线管理的目的是为了提高员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，做到人尽其才；

　　优化组合原则。让最优秀的人才在最重要的岗位上发挥作用，把那些素质差的员工组合到适合其能力发挥的岗位上，并不断对员工进行岗位培训和继续教育，使员工队伍结构得到优化，员工整体素质和水平得到提升；

　　动态管理原则。分线管理对三线的划分是动态的，岗位可以相互转换，形成“培训——试岗——上岗——考核——下岗——再培训——再上岗”的循环。

4、分线管理的主要做法
　　分线管理的运作过程，包括以下六个环节(见图1：分线管理系统循环图)。

1．科学的岗位分析

　　对员工的岗位进行科学的分析是分线管理的基础工作。根据岗位分析，将全局划分为生产、经营、政工、多种经营4大类、440个工作岗位。岗位分析不仅明确了企业各工作岗位的工作内容、工作规范，工作人员的基本素质和条件要求、工作责任和权利，而且为开展员工聘用、工作绩效评价、报酬确定、岗位培训等工作提供了重要依据，为实行动态的人事管理制度奠定了基础。

　　2．量化的绩效考评

　　绩效考评是对员工进行客观、公正的评价和切实的指导，为员工分流、晋升、调资、培训等提供决策支持，是分线管理的重要环节。绩效考评包括量化的考评体系和严密的运作体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：考核标准体系。围绕企业的生产经营目标制定科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和员工，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个员工目标明确，责任清晰。

　　考核方法体系:全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等组成，下设考核委员会办公室，设在企划部，按照系统分类设生产、经营、政工行政、多种经营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门进行考核管理。

　　坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。由于各部门之间的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层管理人员，实行全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层管理人员采取五级测评法，即高层管理人员对中层管理人员测评，中层管理人员互评，党员对中层管理人员评议，员工代表对中层管理人员评议，员工对本部门中层管理人员评议。对一般管理人员采取本部门中层管理人员测评与各大类 (生产类、经营类、政工类、多种经营类)管理人员互评相结合的方法。对生产人员采取管理人员测评和班组内生产人员互评的方法。

　　考核反馈体系:公开考核结果，使每个员工及时了解考核情况。对员工考核中反映出的问题，按照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查解决；特殊情况，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反映各部门、班组和员工的实际工作情况，确保考核工作的良性循环。

　　考核监督约束机制:成立由工会、纪委等部门负责人和员工代表组成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实施监督，使各项工作在受控状态下进行。考核工作本身和考核人都要纳入考核的范围，并按照工作岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的主要内容，对考核不负责任的扣发工资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。

　　3．动态的聘用管理

　　动态的聘用管理的关键体现在一个“动”字上。在科学的岗位分析和量化的绩效考评基础上，对员工队伍进行一二三线的划分，实行动态管理。

　　划分一二三线员工。我们本着稳定稳妥的原则，根据“双考”的结果和员工的任职资格，将员工划分为一、二、三线。

　　优化组合:在“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，按照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实行双向选择，进行优化组合。对经考察、考核连续两次被诫勉的中层管理人员予以解聘或免职；对不胜任本职工作的人员，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。

　　竞聘上岗:以量化的绩效考评为主要依据，确定员工上岗、下岗和在相同或不同层次岗位之间的流动，打破管理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗。允许有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，竞聘上岗后即为一线员工。下岗员工经过努力学习，提高自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即进行试岗，三个月后考评合格者即转为一线员工。

　　按照“先中层管理人员、再一般管理人员、后生产人员”的顺序，自上而下进行动态优化管理，本着操作一层，优化一层，稳定一层的原则，对管理岗位和生产岗位分别进行定期考评，对管理岗位每年进行一次公开招聘，对生产岗位每年进行两次公开招聘。通过动态的聘用管理工作，全局上下形成了积极进取、奋发向上、心情舒畅、团结协作的良好氛围。

　　4．有效的职业指导

　　对员工进行职业指导，是现代企业人力资源开发与管理的重要内容。本着关心人、爱护人的精神，按照人本管理的原则，帮助员工认识自我和职业环境要求，指导员工进行职业选择和职业规划，满足员工“自我实现”的需要。有效的职业指导是现代企业“以人为本”管理思想的重要体现，也是平稳实施分线管理的重要保障。首先，帮助员工树立“岗位职业化”的价值观念。

　　(1)树立在工作岗位上追求卓越、真诚为企业、为社会服务，干一行、爱一行、专一行的观念；

　　(2)树立岗位只有分工不同，没有贵贱之分的观念；

　　(3)树立把本职工作当成一种事业，确立远大目标的观念；

　　(4)树立坚持不懈提高自身素质，不断超越自我的观念。

　　其次，抓好职业指导的基础工作。岗位指导的四阶段是自我认识、确立目标、选择岗位、职业评估。

　　通过对员工进行职业指导，企业逐步建立起了员工职业(岗位)倾向管理系统资料库，丰富和完善了员工档案管理的内容，为实行差别化的激励，进行多层次的人力资源开发奠定了基础。

　　5．差别化的激励

　　差别化的激励是在行为科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境中，会不断提升需求的层次，差别化的激励是充分利用企业资源，满足员工不同的需求层次，充分调动员工的积极性，提升整个企业的竞争力。差别化的人事激励是实施分线管理的动力源泉。

　　(1) 薪酬差别化：在所有的激励手段中(如工作扩大化和丰富化)，薪酬激励是最基本的激励手段。实践中，我们实行有差别的薪酬制，主要体现在同岗不同酬。如配电工区线路检修岗位就有三个层次，检修主责、检修作业和检修助手，三者虽然岗位相同，工作内容相同，但承担的责任却不一样，根据三者的工作责任大小，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。

　　差别化不是否认公平，而是追求更客观的公平(如一个人的报酬必须使他认为报酬与自己的付出之间体现了公平)。

　　打破单一的岗位技能工资分配方式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，实现了适合不同类型、不同专业和工种特点的工资分配制度。结合动态优化管理，推行“一岗多层次、同岗不同薪”的岗位工资改革，促使员工努力提高岗位技能水平，向高岗位竞争的同时，也向本岗位的高层次竞争，进一步拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作。

　　(2)晋升差别化：根据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正规教育、业余教育、函授教育等多渠道的晋升途径，提倡行行出状元，进行差别化晋升激励，实行多种职业途径。

　　6．分层次人才培训

　　人是企业最重要的资源，科学管理和系统开发人力资源。实现人力资源的优化配置，是现代企业实现企业目标不可或缺的重要措施。人力资源开发主要是指通过科学合理的培训及其他措施，充分调动人的积极性、创造性，发掘人力资源的潜力，实现企业的整体目标。实施分层次的人才培训是充分发挥分线管理效应的科学途径。

　　(1)一二三线员工分别制定不同的培训目标和实施计划。两年来，共送外培训100多人次，在内部培训3000多人次。

　　通过采取业余培训和常规培训相结合的方式，使一线员工在现有技术业务水平的基础上，达到本专业高一层次岗位专业技术水平和岗位技能要求，并逐步达到本专业的全能工作水平。

　　对二线员工重点进行政策理论水平、专业技能水平和文化知识水平的培训，实现人员整体系质的提高。

　　对三线员工通过安排政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线人员提高自身的技能和水平，为早日上岗创造条件。我们通过对下岗人员的年龄、文化层次、工作态度、业务水平、心理状况等因素的全面分析，把下岗人员分为“有力无心”、“有心无力”、“无力无心”三种类型，针对不同类型的下岗人员，采用不同的方法，对症下药。对“有力无心“者，组织有关人员找其谈心，解决思想症结，改变工作态度；对“有心无力”者，有针对性地加强培训和实习，提高工作技能和业务水平；对“无心无力”者，也充分考虑他们的实际困难，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才变有才，小才亦可用”，充分在企业内部消化。

　　(2) 制定措施，创造条件，鼓励员工通过学习实现人才升级。规定参加省电力集团公司的研究生层次脱产学习的员工，享受与一线人员同等的工资、奖金及养老保险待遇，企业承担全部学费；参加其他学历层次进修的员工，经企业批准后，享受与一线人员同等的基本工资和各项养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施大大激发了员工学习的积极性，全局员工学习蔚然成风。迄今为止，已有103人通过自学、进修，取得了大专及以上学历。

　　(3) 对管理人员重点进行管理能力培训。在企业中，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在企业工作时间长、技术精湛，是企业内最合适的中层管理人员人选，但不少人员由于缺乏系统的管理知识和管理经验，上任时往往显得力不从心。我们就对他们重点进行管理能力的培训，帮助他们尽快成长为合格的管理人员。在培训中，我们区分不同类型的管理人员，进行管理理论、管理思想、管理方法和管理手段等方面内容的培训，对尽快形成一支高素质的管理者队伍，起到了积极的作用。

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四十四、关键事件法
关键事件法(Critical Incident Method,CIM)

关键事件法简介
　　关键事件法是由美国学者弗拉赖根（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 包含了三个重点：

　　第一，观察，

　　第二，书面记录员工所做的事情，

　　第三，有关工作成败的关键性的事实。

　　其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

　　（1） 导致事件发生的原因和背景；

　　（2） 员工的特别有效或多余的行为；

　　（3） 关键行为的后果；

　　（4） 员工自己能否支配或控制上述后果。

　　在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

运用关键事件法的具体做法
　　在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的优缺点
　　关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

　　① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

　　② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。

　　③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

　　但这个方法也有两个主要的缺点：

　　一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

　　二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

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四十五、什么是工作教练法？
　　工作教练，起源于工业革命早期的师徒制，并针对其不足之处进行改进，使之能在更广泛的范围内起到积极作用。经过不断地改进，现在已成为一种非常系统化的方法，被普遍应用于各种组织的培训中。

工作教练的工作流程
　　运用工作教练法培训员工的前提是完成现场调查的工作，即：

　　首先，邀集调查小组成员，包括有经验的操作人员、管理人员和培训人员等。

　　其次，进行调查研究，列出完成某项工作的一些步骤，从中选择一套最好的培训步骤。

　　最后，在现场调查的基础上，列出培训计划的细节，包括培训的重点、难点、不同步骤的联系。

工作教练的四个阶段
阶段1：准备
　　准备阶段的首要任务是端正学员的学习态度。教员必须从讲解工作的整体情况入手，询问学员以往的工作经验，并与之建立友好融洽的合作关系，以提高他们的学习兴趣，消除紧张情绪。

阶段2：演示
　　教员在讲解和演示的过程中应注意使学员尽量处在一个可以比较全面观察操作的位置上，同时教员也必须向学员交代清楚操作步骤，及各个环节的承接和联系。如果工作很复杂，应把整个工作细化为几个部分，按部分讲解，强调工作中的要点、难点。

　　教员在讲授时还要注意因材施教，照顾各学员的理解能力和接受能力，同时还要重视学员的反应和提出的问题，以此来决定教学单元的大小和把握教学的进度。

阶段3：操作
　　这一阶段学员要在实际中试行操作，教员要注意可能出现的不当操作，特别要注意防止出现事故和人身伤害。教员应该注意把培训计划中的每一项内容都尽可能包括进去，不能因为个人主观因素随便增删内容，这样便于克服培训中的主观因素的干扰，提高标准化、客观化的程度。

　　在工作完成之后，可以让学员谈对工作的理解，还可以请学员回答一些比较具体的问题，如：

你为什么会这样操作?
下一步会出现什么情况?
你从操作中学到了什么?
应如何避免异常现象的出现?
　　通过处理这些操作问题，学员可以从理念上整理清楚工作中的各种关系，使他们的知识和技能得到强化；通过他们的操作和回答，还可以了解他们对知识和技能的理解和掌握程度。

阶段4：随访
　　这一阶段主要是让学员逐步达到操作自动化的程度，变被动为主动的学习。在多次重复上一阶段的操作后，教员应该在一定的程度上放手让学员自己去操作。在操作的时候，教员可以根据各个学员的不同特点采取不同的指导方法。

　　在这个阶段，教员的及时表扬和肯定有助于学员的进步，对他们操作的观察和指导的时间间隔可以越来越大，直到学员达到一定的标准为止。

工作教练法的适应性
　　工作教练法的适应性比较广：一方面，由于其科学可行的培训计划、方案和程序化的培训模式，保证了培训的标准化和客观化程度；另一方面，它可以同时培训多名学员，有效地节省时间，提高效率。因此它既适用于那些工作结构性差的工作，也适用于操作工人的培训。

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四十六、工作要素法

工作要素法（Job Element Method，JEM）

什么是工作要素法？
　　工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统，它的发明者是美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff），该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提出的基本原则，即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。

JEM的优点
　　运用JEM进行工作分析具有如下优点：

　　1、 JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。

　　2、 与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。

　　3、 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。

JEM的缺点
　　JEM的缺点在于：

　　1、初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素并不是对目标工作而言很重要的因素，而是一些几乎适用于所有工作的要素，这无疑会导致许多无用工作，因为正常情况下，这些要素是会被剔除的。

　　2、 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。

　　3、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主管判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果

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四十七、功能性职务分析

功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）


功能性职务分析简介
　　美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表：

每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。

法因的基本观点
　　法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是：

　　（1） 做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。

　　（2） 任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。

　　（3） 对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。

　　（4） 任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。

功能性职务分析的适用性
　　FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面

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四十八、管理评价中心法(Management assessment center)


1 什么是管理评价中心法？
　管理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。

　　管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

2 管理评价中心法的内容
管理评价中心（management assessment center）是一个2天～3天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲），由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。中心本身可能仅是一个会议室。但是，中心通常是一个特别的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。典型的评价中心包括以下模拟练习：

　　(1) 公文处理。在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求对每一材料采取适当行动。例如，候选人必须写信和便条或会议议程。候选人的行动结束后由训练有素的评价者检查。

　　(2) 无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。然后，由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。

　　(3) 管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或更多的公司的成员解决一些实际问题。参加者可能要就如何做广告，如何生产以及保持多少存货等问题做出决策。

　　(4) 个人演说。通过让候选人就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。

　　(5) 客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。

　　(6) 面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。


3 管理评价中心法的程序
下表列出了一个典型的为期2天的评价中心的程序。图中总结了候选人参加的每个练习的性质。


4 评价中心测评法的特点
1．针对性

　　评价中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。

　　2．全面性

　　评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。

　　3．可靠性

　　测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。

　　4．动态性

　　将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。

　　5．预测性

　　评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。


5 管理评价中心法的利弊与改进  
评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点：

　　1. 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。

　　2．测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。

　　许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。

　　3．集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。

　　任何一种测评方法，都有其自身的优势与不足。目前测评中心存在以下不足：

　　1．与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。

　　2．操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。

　　3．当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。

　　4．测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。

　　经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法：

　　1．根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。

　　2．尽可能多地采用各种测评方法进行评价。

　　3．挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。

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四十九、过渡型培训模式

什么是过渡型培训模式?
　　过渡型模式是由哈里·泰勒对系统型培训模式的不足提出了一个修正后的模式的。泰勒将起描述为公司战略和学习的双环路：内环是系统培训模式，外环是战略和学习、远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。

过渡型培训模式的意义与不足
　　泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

　　这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。

　　其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。