人力资源咨询模型

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五十、岗位成才法

1 岗位成才法背景说明
在一个大型企业里，专业和工种千差万别，每个从业人员都有自己具体的工作岗位。这如同千万个零件，按照各自的功能和方法组合成一部运转自如的大机器。我们这儿介绍的岗位成才，旨在鼓励所有从业人员，根据本岗位的工作特点，走成才之路，为企业兴旺发达进行创造性的劳动，作出最大的贡献。

　　企业就象一台大机器，作为零件的每个工作岗位应紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给职工教育提出了新的课题。岗位成才虽然主要依靠个人结合实际工作刻苦钻研，但如组织上给职工创造结合实际的学习和成才条件，会有很大的促进作用。因此，岗位成才法正是适应这种形势的要求，以促使全员岗位成才为已任，不仅提高企业职工队伍的敬业精神和科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高职工胜任本职工作的能力。

2 什么是岗位成才法?
所谓岗位成才法是指一种根据每个岗位从业人员的职务标准进行的一种制度化、规范化、全员化的培训方法，包括上岗资格培训，转岗适应性培训和升职提高培训，囊括了企业用人、达标上岗的所有环节。这种科学的智力开发手段，为各个岗位的人才脱颖而出，创造了良机。

培训目标：全员的岗位成才。
培训对象：企业内部所有从业人员。
培训方式：职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。
培训时间：贯穿于企业经营管理始终。

3 岗位成才法具体操作
岗位成才的六大催化剂：

　　1．岗位培训与职务聘任相结合。

　　即各岗位干部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。

　　2．岗位培训与考工晋级相结合。

　　即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。这种就能鼓励广大工人根据本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；对于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。

　　3．岗位培训与新产品要求相结合。

　　即对于企业的转入新生主力的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些习惯于过去生产工艺的工人，很快提高应变能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。

　　4．岗位培训与应急需求相结合。

　　即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性很强的专门训练，以体现"干啥学啥，缺啥补啥"的岗位培训特点，直接有效的为企业经济发展服务。这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。

　　5． 岗位培训同竞技奖优相结合。

　　即通过开展多层次、多形式、多类别的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。

　　6．岗位培训与企业文化相结合。

　　即通过构建企业文化来凝聚企业员工，使之更好地发挥积极性、创造性。良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：

　　（1） 导向功能。

　　企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。

　　（2） 凝聚功能。

　　要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业员工能全身心投入到生产和自我培训中去。

　　（3） 激励功能。

　　所谓激励，就是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的效果。

　　（4） 规范功能。企业文化能规范员工的行为，保证企业健康、稳定地向前发展，同时也铺平员工的成才之路。

　　7．岗位培训与文体活动的结合。

　　即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。并从中选拔文体人才，增强员工的自信心。

　　8．岗位培训与勤工俭学的结合。

　　即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。

4 岗位成才法实施要点
1．双重引导岗位成才。

　　首先，要求职工安心本职岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。

　　其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为向企业讨价还价的"筹码"。总之，要让员工做到自我发展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。

　　2.开拓成才领域，更新成才观念。

　　开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体服务的区别。就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。所以培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，"因材施教"。

　　（1）在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提前转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国进修，接受继续工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到获取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。

　　（2） 在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓励争当能工巧匠。

　　3． 建立奖励制度、鼓励立志成才。

　　表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。

　　（1） 竞技巧匠奖。

　　企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才树立了榜样。

　　（2） 科技进步奖。

　　对于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。

　　（3） 管理成果奖。

　　经过实践证明，确已取得实效的管理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓励管理人员学习现代化管理方法，提高岗位业务水平，改善企业管理。

　　（4） 自学考试奖。

　　企业应鼓励职工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。

　　（5） 自学成才奖。

　　企业应专门奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的职工。


5 岗位成才法特别提醒
激励员工成才的途径有两种：丰厚的薪金和良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。

　　金钱不是万能的，但必须保证生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励员工的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励员工的有效方式。

　　那么，工作重要还是金钱重要？有关专家认为应保持二者的平衡，金钱与工作应各占50%。如果一味满足员工的金钱需要，即使满足员工100%的需要，其实也只是部分满足，人对金钱的欲望是无止境的。

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五十一、格林豪斯的职业生涯发展理论


什么是格林豪斯的职业生涯发展理论?
　　美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。形成他的职业生涯发展理论。


格林豪斯的职业生涯发展理论的具体内容
　　1、职业准备：典型年龄段为0~18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。

　　2、进入组织。18~25岁为进入组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。

　　3、职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25~40岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。

　　4、职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。

　　5、职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。

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五十二、GROW模型


什么是GROW模型？
　　GROW的意思是成长，帮助员工成长。

　　G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；

　　R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；

　　O（Options）代表寻找解决方案；

　　W （What? When? Who? Will? What should be done? When by hom and does the will exist to do it?） 代表制定行动计划和评审时间。

GROW模型的具体内容
　　GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。

　　第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

　　第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。

　　最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

GROW模型图

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五十三、霍兰德职业兴趣理论

1 霍兰德职业兴趣理论的定义
美国学者Holland(霍兰德)的职业兴趣理论认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。

2 霍兰德职业兴趣理论的来源
兴趣测验的研究可以追溯到20世纪初，桑代克于1912 年对兴趣和能力的关系进行了探讨。1915年詹穆士发展了一个关于兴趣的问卷，标志着兴趣测验的系统研究的开始。1927年，斯特朗编制了斯特朗职业兴趣调查表，是最早的职业兴趣测验。库德又在1939 年发表了库德爱好调查表。　

　　1953年编制了职业偏好量表，并在此基础上发展了自我指导探索（1969），据此提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论（1970）。不难看出，在Holland职业兴趣理论提出之前，关于职业兴趣测试和个体分析是孤立的，Holland将二者有机结合起来。


3 霍兰德职业兴趣理论的演变
此后，Holland理论经过不断丰富和发展。1991年，Gati针对Holland的正六边形模型中有关相邻职业群距离相等这一假设的局限性，提出了三层次模型。两年后，Prediger在Ho11and六边形模型的基础上加上人和物维度、数据和观念维度，使职业的类型和性质有机地结合起来。美国大学考试中心在Prediger兴趣的两维基础上，将职业群体的具体位置标定在坐标图上，由此得到工作世界图。

4 六种类型内容
1、社会型：(S)

　　共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德

　　典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

　　2、企业型：(Ｅ)

　　共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。

　　典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

　　3、常规型：(Ｃ)

　　共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。

　　典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。

　　4、实际型：(Ｒ)

　　共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

　　典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。

　　5、调研型：(Ｉ)

　　共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

　　典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。

　　6、艺术型：(A)

　　共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

　　典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。

　　劳动者类型与职业类型对应表：
  


5 六种类型的内在关系
六种类型的内在关系
　　霍兰德所划分的六大类型，并非是并列的、有着明晰的边界的。他以六边形标示出六大类型的关系。


图中可以看出：每一种类型与其他类型之间存在不同程度的关系，大体可描述为三类：

　　1 ）相邻关系，如 RI 、 IR 、 IA 、 AI 、 AS 、 SA 、 SE 、 ES 、 EC 、 CE 、 RC 及 CR 。属于这种关系的两种类型的个体之间共同点较多，现实型 R 、研究型 I 的人就都不太偏好人际交往，这两种职业环境中也都较少机会与人接触。

　　2 ）相隔关系，如 RA 、 RE 、 IC 、 IS 、 AR 、 AE 、 SI 、 SC 、 EA 、 ER 、 CI 及 CS ，属于这种关系的两种类型个体之间共同点较相邻关系少。

　　3 ）相对关系，在六边形上处于对角位置的类型之间即为相对关系，如 RS 、 IE 、 AC 、 SR 、 EI 、及 CA 即是，相对关系的人格类型共同点少，因此，一个共同人同时对处于相对关系的两种职业环境都兴趣很浓的情况较为少见。

　　人们通常倾向选择与自我兴趣类型匹配的职业环境，如具有现实型兴趣的人希望在现实型的职业环境中工作，可以最好地发挥个人的潜能。但职业选择中，个体并非一定要选择与自己兴趣完全对应的职业环境。一则因为个体本身常是多种兴趣类型的综合体，单一类型显著突出的情况不多，因此评价个体的兴趣类型时也时常以其在六大类型中得分居前三位的类型组合而成，组合时根据分数的高低依次排列字母，构成其兴趣组型，如 RCA 、 AIS 等；二则因为影响职业选择的因素是多方面的，不完全依据兴趣类型，还要参照社会的职业需求及获得职业的现实可能性。因此，职业选择时会不断妥协，寻求与相邻职业环境、甚至相隔职业环境，在这种环境中，个体需要逐渐适应工作环境。但如果个体寻找的是相对的职业环境，意味着所进入的是与自我兴趣完全不同的职业环境，则我们工作起来可能难以适应，或者难以做到工作时觉得很快乐，相反，甚至可能会每天工作得很痛苦。

6 霍兰德职业兴趣理论的应用
经过多年的发展，职业兴趣测验已在教育、培训、企业管理等领域有了越来越多的应用。企业招聘时，通过对应聘者职业兴趣的测试判定其属于哪种类型，由此决定录用职位。在企业的日常管理中，如果出现员工和职位不匹配的情况，可测试出员工的职业兴趣，再安排与其职业兴趣相匹配的岗位。

　　Holland的职业兴趣理论对于个人升学就业具有重要的指导作用，已成为众多职业咨询机构的重要工具。另外，Holland于1982年编撰完成的Holland 职业兴趣代码字典对美国职业大典中的每一个职业都给出了职业兴趣代码。这对职业兴趣量表可直接应用于职业辅导和咨询。

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五十四、赫茨伯格工作丰富化模型

什么是工作丰富化？
　　工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

　　赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。

实现工作丰富化的条件
　　在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗雷德里克·赫茨伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：

　　（１） 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。

　　（２） 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。

　　（３）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。

　　（４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

　　（５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。

　　（６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

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五十五、绩效棱柱模型(Performance Prism)


1 绩效棱柱模型简介
　绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。

2 绩效棱柱模型三个基本前提
绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

　　首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

　　第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。

　　第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。

3 绩效棱柱相互关联的五个关键因素
利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？

　　组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？

　　业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？

　　组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？

　　利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。

4 绩效棱柱模型的逻辑思路
为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。

　　他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。

　　绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。

　　例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：

　　①股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。

　　②债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。

　　③雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。

　　④客户。客户满意度、客户投诉率等。

　　⑤合作伙伴。投诉次数等。

　　⑥监管方。违规事件的次数及性质等。

　　在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。

　　但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。

　　设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。


5 绩效棱柱模型的局限性
虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。

6 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破
关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。

　　21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。

　　重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。

　　灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。

　　同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织

7 我国绩效管理现状及启示  
从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。

　　借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高

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五十六、减级增距制度(Broadbanding)

什么是减级增距制度?
　　减级增距制度被认为是解决传统职业阶梯所造成的关于例行升职制度和工资累积制度等弊病的灵丹妙药。该制度对传统的按职务判别进行工资支付的方式进行了压缩精炼，形成了更加灵活和更少等级差异的奖励体制。

　　英国人事和发展研究协会政策顾问减级增距制度报告的作者奥纳·瑞登认为：“减级增距制度可以成为一种有力的整合力量。它鼓励组织的灵活性、团队协作、持续发展和壮大。同时，它也是能够让员工专注于研究使组织保持竞争优势的专业技术的有效途径。”

　　葛兰素威康（Glaxo Wellcome）、IBM和英国石油等大型跨国公司已经开始实行了减级增距工资支付制度，其他公司也纷纷准备效法。

减级增距制度内容解析
　　如同企业进行其他精简机构的改革一样，减级增距制度将传统的工资体系等级打散成为幅度更广的结构配置。由此推论，调整前的传统工资体系可能会将工作按 20%到40%的跨度分为14个级别，每一临近跨度间有约15%的微调幅度，而在采用减级增距制度进行改革后，相同的企业便可能被调整为只存在按50%的跨度分成的六到七个职务级别，每个级别间的微调幅度为20%。

减级增距制度的经典案例
　　IBM公司于1993年引入减级增距制度，将原有的25个级别分为10个段位。这10个段位又分别按工作性质如：市场营销、人力资源和法律事务等设置到10多个职能部门。员工们被根据工作需要和各自按段位进行了重新安置分配。改革后的生产线经理们对工资发放拥有了更大的权力，并由人力资源部门提供了工资调整范围指南指导其工作。

　　在英国，由于感到原有的系统无法满足需要，英国皇家飞行俱乐部也引入了减级增距制度。管理层认为，老的体系过分强调经理人的身份地位而忽视了他们的表现和对公司的贡献，同时也阻碍了公司的发展。无独有偶，汇丰银行集团旗下的内陆银行也因为觉得原有的工资和级别体系过分僵硬和昂贵，并阻碍了公司的长远发展，所以也引入了减级增距制度。

　　在制药业巨人葛兰素威康，引入减级增距制度还另有原因。公司1995年改组工资制度是在葛兰素和威康公司合并之后为了平衡两家公司之间的工资文化差异而进行的。改组后的工资体系分为六个段位，适用于每一个员工。

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五十七、金斯伯格的职业生涯发展理论

什么是金斯伯格的职业生涯发展理论？
　　美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格（Eli Ginzberg）研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。

金斯伯格的职业生涯发展理论的具体内容
　　1、幻想期：处于11岁之前的儿童时期。儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接触到的各类职业工作者，充满了新奇、好玩的感觉。此时期职业需求的特点是：单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中。

　　2、尝试期：11~17岁，这是由少年儿童向青年过渡的时期。此时起，人的心理和生理在迅速成长发育和变化，有独立的意识，价值观念开始形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂得社会生产和生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是：有职业兴趣，但不仅限于此，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。

　　3、现实期：17岁以后的青年年龄段。即将步入社会劳动，能够客观的把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力，以及社会现实的职业需要紧密联系和协调起来，寻找合适于自己的职业角色。此期所希求的职业的职业不再模糊不清，已有的具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。

金斯伯格的职业发展论的意义
　　金斯伯格的职业发展论，事实上是前期职业生涯发展的不同阶段，也就是说，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。金斯伯格的职业生涯理论对实践活动曾产生过广泛的影响。

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五十九、库克曲线(kuck curve)

什么是库克曲线?
　　美国学者库克（Kuck）提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性，如下图所示

库克曲线是根据研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。

库克曲线的具体内容
　　上图中OA是创造力的导入期，表示研究生在3年的学习期间创造力的增长情况；

　　AB表示研究生毕业后参加工作的初期，第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；即创造力的成长期的情况。

　　BC为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成果的黄金时期；

　　CD为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年～1.5年；

　　DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为了激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题进行人才交流。

　　如上图所示，一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有4年(AD)。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。

库克曲线的指导意义
　　库克曲线告诉我们：创造力的发挥有一个最佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。

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六十、KAS培训法(Knowledge Ability Skill)

什么是KAS培训法？
　　美国企业对管理人员(上至董事长，下至一般管理人员)的教育，着重在工作知识、工作能力和工作技巧三个方面，简称KAS(即Knowledge Ability Skill)。这是训练企业管理人员的一种方法。培训方法主要包括讲授法、讨论法、实例研究法、角色扮演法、游戏、视听教育、业务讨论会、参观、函授教育、职务轮调以及大学进修。


KAS培训法主要内容
　　1．讲授法。请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家给学员讲课，既讲管理案例，也讲管理理论，并解答疑难。

　　2．讨论法。提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同讨论，寻求解决问题的最佳方案，从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。

　　3．案例法。即广泛收集海内外企业管理方面成功与失败的典型或新型案例，让学员研究分析，总结归纳其成功或失败的原因。

　　4．模拟角色法。即让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等，处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案。

　　5．对抗辩论法。即将学员分成若干个小组，对同一管理案例问题分别制订对策，各组陈述己见，展开辩论，然后全体学 员评比优劣。

　　6．专题讨论法。企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会，以提高与会者的管理水平。

　　7．参观学习法。组织有关管理人员参观经营管理成功的企业，以开拓视野，吸取经验。

　　8．现场实习法。让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。

　　9．职务轮换。有计划地对管理人员的职务进行轮换，使其熟悉企业整体情况，多方面增长企业管理的知识与能力。

　　10．继续教育法。包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。近年来，企业管理人员重返校园进修，以增长知识才干的回归教育现象在美国颇为普遍。