新生产技术（NPS）

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安定化生产的第一个需要安定的内容就是作业人员工作的安定化。人员安定的主要目的，除了使生产线的速度稳定下来之外，还可以减少作业人员。NPS以“标准作业”的方法来达到上述两个目的。
“标准作业”的意义，在NPS领域内，有不同的含义存在：一般工厂谈到标准作业，马上就联想到生产线上的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书，这种说明书在NPS内，称之为作业标准指导书，还不能视作“标准作业”。
NPS所谈到的标准作业涵盖的范围较为广泛，是包含整条生产线机器设备的布置、制程加工的顺序、物流的过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的动线等。以具体内容来说它包含了“标准作业票”、“标准作业组合票”、“产品加工能力表”、“作业指导书”，以及“作业要领书”等文件，这些文件表格的说明，将在往后介绍。
流线生产线的生产是否稳定，首先，要观察生产线是否在做“标准作业”。有没有在做“标准作业”主要不是看生产线有没有做上述表格；而是要看现场作业人员的操作是否有规律性及重复性。所以，“标准作业”又称为“规律作业”。
生产线上的人员要安定下来，首先要做的就是要区别出“标准作业”和“非标准作业”。“非标准作业”顾名思义就是与“标准作业”相反，也就是没有规律性、没有重复性的作业。例如说，在装配线中，零部件突然用完了，作业员必须去补充，这个补充动作发生的频率就没有规律，视每次放置的数量而民。又如，一个作业人员操作多台机器设备时，其动作是不确定的，只是随机变动，任何一台机器做完了就立即去处理，没有重复性可言。这些动作，都称为“非标准作业”。
生产不稳定的主要原因就是没有将作业人员的作业动作中的“标准作业”与“非标准作业”区分出来，让一个作业人员同时负责这两种作业。作业人员如果一直都做“标准作业”的动作，生产当然会很稳定。可是，如果作业员同时必须做“非标准作业”，生产的动就会被迫停顿下来，整条生产线当然也会受到影响而停下来。
因此，人员的安定首先就是要分离“标准作业”与“非标准作业”，并且各指定专人负责。一般是以线的上的作业人员来担任“标准作业”，另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”，全部集中在一个“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘蛛”的标准作业，从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而然整个生产线就安定下来了。

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——宛若指挥棒的节拍
NPS的标准作业强调的是，要使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定。所以，标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善。所有的改善都是从标椎作业开始的。
前文也谈到，NPS的标准作业，与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化文件是不同的，后都在NPS的体系内，称之为作业标准。
标准作业是为了将作业人员、制程设备的布置及物流过程等问题作最适当的组合，以有效地达成生产目标，而设立的标准化文件。标准作业的应用，可以说是NPS的一大特征。标准作业的制定是生产线上现场主管的职责，这与一般由办公室文秘人员起草的文件是不同的。标准作业是现场管理者自行制定，用来作业指导作业人员用的。由于是自己制定，因而执行标准作业的积极性也较高，同时也随时准备根据市场情况的变化对它进行改进。因为，NPS的标准作业，并不是一成不变的，而是必须依照市场需要量的变化，经常作改变及改善，来达成目标。
标准作来的设立要先掌握三个要素：产距时间作业顺序、标准手持品，缺一不可。
标准作业的第一个要素---产距时间，是一般生产理念中所没有的。产距时间的定义，是以市场一天或一个月有确定订单的需要数，除以作业人员一天或一个月的效工作数而得。
所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天时间加除每天班前会、休息、吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数。举例来说，从上生8点上班到下午5点下班，上班时间共为9小时，若每天班前会5分钟，上午休息一次10分钟，中午午餐30分种，下午休息10分种，归生打扫5分钟，那么一天的有效工时就是8小时。又假设现在市场每天的需要量是1000台，那么产距时间就是8小时除以1000台，每台为28。8秒。也就是，生产线应当要每隔280。8秒生产一台产品，如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了。
产距时间从定义上来看，完全受到市场需要量及有效工时变化的影响，是一种目标时间，也是人为制定的。假设现在每天的需求量降为500台，那么产距时间就变为57。6秒生产一台产品。由此可见，产距时间与工帮内现场实际的产出周期时间及有多大生产能力、多少作业人数一点关联都没有。一般人很容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈，这是错误的。
聪明的读者，若能明了产距时间的定义，也就可以了解产距时间的重要性。NSP的现念就是不过量生产，也不建立库存。放多人都能够明了这个理念，但是，在生产现场实际操作，到底该如何做才能达到这个要求呢？关键就在于产距时间。因为产距时间就是以市场有订单能够卖得出去的量计算出来的。因此，现场里每一个生产单位，都必须依照此产跟时间来安排生产，不可有生产越多越好的观念。否则，整个工厂的生产步调就全部乱了，在制品库存大，以及搬运、等待种种浪费也会因此而生。
产距时间就像是交响乐团指挥的指挥节拍一样，整个乐团的乐手都必须依照指挥的节拍演奏，才能奏出定美的曲子。如果各奏保的调子，那不是变成噪音了吗？所以，生产现场的生产活动也是要按产距时间来组织，才能达到完美的程度。

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-------作业顺序、标准手持品
标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指产品在生产加中，从材料开始到成品为止依次变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料，及作业员作业顺序的时间流向。作业员的作业顺序与加工物品的物流顺序是不完全一致的，此点必须特别注意。作业顺序。作业员的动作顺序在标准作业中有重要的意义，假若，作业员的作业动作不明确的活，各人依据各自的喜好顺序工作就会破坏整个生产线操作的规律性，而成为没有标准的作业。而且，作业员若不遵守作业顺序的话也人增生种种的弊病。例如，误把未加工完成毕的加工物传入后制程因而导致机械损坏或装配线停线等。
在设定作业顺序时，也要具体地考虑工作分配是否合理，是否均衡，以及作为量再分配的可行性，双手的使用方式，双脚的站立位置等。如此一一适当在作出明确规定之后，作业员就能安全地、有效在、有自信在依照这样的作业顺序生产出良好的产品。
标准作业的第三个要素是标准手持品。标准手持品是指为了使生产活动能够重复持续下去，而必须的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。生产线上若缺少了标准手持品的话，生产就会中断，形成停线。
标准手持品虽然是必须的在制品，但也要设法降低。标准手持品的数量与机械配置的方法及作业员的作业顺序有密切的关联。一般来说，作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话，制程间就必须要有一个手持品；若逆境向的话，则制程间的手持品就不需要了。除了这种顺序的关联外，有时为了品质查检的必要，也必须设立一定数量的手持品。必须等待温度下降到某一个程度，或者必须等待干燥几分种后，才能传达室送到下一个制程继续加工的产品，也必须设立标准手持品。
标准作业一般是以“标准作业票”、“标准作业组合标”及“产品加工能力表”、“作业标准指导书”、“作业要领书”等表现出来。常用的是前三者，此三者也是一般生产理念所没有的，在此略作介绍。后两者是常见的文件因此不再赘述。
“标准作业票”包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的规定及人员配置、标准手持品的放置信置及数量、品质检查、安全注意事项以及产距时间等内容，而非单纯的机械布置图而已。
“标准作业化组全票”主要用来观察、分析、记录一个作为融的作业顺序过程，所以，必须依照该作业顺序记录，并记上作业内容、作业时间及产距时间等内容。
从作业组合票可以看出作业员的作业时间是否合理，如果所分配作业量的组合时间刚好等于产距时间，那就是理想的。如果大于产距时间，就表示无法生产出必要的数量，必须以加班的方式来完成。如果少于产距时间，就表示会生产过量或者有等待现象发生。不管太长或太短都需加以改善。
“产品加工能力表”主要是按不同产品分析、掌握每一制程的生产能力。要分析出人的时间、机械的时间，换模、换线的时间，以及设备的可动时间。
设备的生产能力若无法达到目标能力，首先必须设法减少换模、换线时间，以及提高可动率。最后，再考虑改善人的动作品质及机械的动作品质，以突破瓶颈。

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标准作业是有重复性、规律性的作业。无庸讳言，和平现场一定还会存在一些偶发性、没有规律性的事情，这些事情就统称为“非标准作业”。为了使生产线安定下来，同一个作业员不可以同时从事“标准作业”与“非标准作业”。而必须将两者分离开来。让作业员专心从事“标准作业”，而另外指派人员专门从事“非标准作业”，这个人就称为“水蜘蛛”。
精确地说，“水蜘蛛”的工作就是要将这些“非标准作业”变成他的“标准作业”，以超多回供料且在复数的生产线中，以每次供应一套均衡供料的方式来保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的是要能让生产线的管理者通过供料与产距时间的差异，发现生产线上的问题点，以便迅速、顺利地进行改善，而不是指搬运的合理化。
在“水蜘蛛”的作用下生产得到巨大的改善。首先是使生产线上作业员的动作品质提高，不但作业时间缩短，而且速度也稳定，使生产线可持续进行作业，不会因为偶然事情干扰、不稳定而造成停线。其次，水蜘蛛以成套的方式供应物料，可以消除拿取零件时的选择动作，是作业员仅需拿取零件，即可装置与工作物上，作业员就可以从“装配工”变成“装置工”，有助于多能工化及新人的训练。 同时，以成套的方式装置可以避免误装或漏装零件的错误，减少不良品。此外，生产线的生产迟误或超前，也可以立即知道，因为“水蜘蛛”的供料速度是要配合生产线的产距时间进行的，若两者顺序不配合就表示有问题产生。最后，作业员如作业动作较快，就会有等待的现象出现，也可能立即反应出来。
要做到“水蜘蛛”方式供料。可依据下列的步骤来准备：
步骤一
确定实施“水蜘蛛”供料的产品及制程，要求做到按产距时间准备一套、供应一套的均衡供料方式为改进的目标。并作出检料单。
步骤二
所需的容器大小、形状，以及标准容量的设计，要考虑到制程的作业性质及品质要求，。
步骤三
设计使用的车型和仓库的物品配列，使“水蜘蛛”容易检取。
步骤四
   确定场所、准备棚架及仓库。原则上选定的场所，应尽可能靠近对象制程的地方。棚架分为上下两层，做到不用弯腰，只需肩膀倾下即可检料为佳。
步骤五
确定在生产线上的工料点，设置供料台。物料丛台车上移动至供应台应方便容易，便与作业员拿取。原则上，每次只供一台。
步骤六
设计并制作“水蜘蛛”所需的检料台车。台车要设计成手推式， 具有前后左右可自在转向的车轮， 一部台车置一套物品为佳，并且做到使“水蜘蛛”可一面推车，一面读取“检料单”，拿取物品及消去“检料单”上已完成项目的方便程度。
步骤七
确定“水蜘蛛”的人选。“水蜘蛛”不但动作要迅速，同时头脑也要清晰灵活，能够掌握生产线上的瞬息变化，懂得采取因应措施，所以，人选非常重要。一般都是有作为下一任的基层管理者的后备人选来担任“水蜘蛛”。

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笔者在工厂现场指导NPS改善活动时，常碰到的一个问题是：“我们劳力不足，产量上不去。”但是，经过现场巡视后，笔者所给出的答案都是“人太多了，所以产量上不去。”乍听之下，一般人都反应不过来，以为我是在开玩笑。其实不然，主要的原因就是传统生产方式在搬运、找寻、取放的动作上浪费了太多人力。根据实际经验，每一家传统式工厂，在这一方面所浪费的人力，至少有30%以上。另外一点，就是对“少人化”的认识不足，当然也就不知该如何做到少人化了。
当然，我所说的“人太多所以产量上不去”，使有所指的， 那是指劳动生产率太低。劳动生产率的定义是指一个工人平均一天的生产量，或是类似的表示方法。在数学上的表现方式就是分子每天的总生产数量，分母是生产线上的人员总数。工厂要进步，要能持续支付员工的薪资，要能永久生存下去，生产率的提高是一个必须持续追求的目标。
在以往物资缺乏、生产什么都能卖得出去的“卖方市场”时代，只要将生产量尽量做得多和快，就是提高生产率的最佳方法。作业的方式也刻意地细分化，机械式的重复做一小项工作内容，以提高作业员的熟练程度，进而提高产量。作业人员的配置也十分固定，这就是“大量生产”的时代。
而现在同样的物品大家都需求的时代已经过去了，取而代之的十多品种、少数量、短交货期的时代的到来，也就是消费市场的导向的时代。在市场导向的时代。生产的数量完全要有市场的需求决定，
换句话说，生产的数量不能再像以往一样漫无止境得越多越好，而是受市场定货的限制。
在这种生产数量有限的条件下，生产率的提升就必须以减少分母上的人数来获得——一般人所想到的减少人数的方法，大都是斥资机械或自动化，这种花大钱的自动化或机械化，并不是最好的方式，有时还可能增加了太多的产量，超出了市场的需要量。少人化是指以顾客的需要量，用最少的人数，最经济的成本来生产产品。举例来说某产品有10个制程培植10个人生产1000台，但是下个月市场的需要量仅须800台，理论上来说，仅需安排8个人生产就够了。但是，实际生产中作业细分的结果导致每个制程都需要一个人来生产，要减掉2个人，就变成就没有可能了
为了实现对应于生产量地少人化，必须要抛弃单一制程操作、定员制人员配置方法。即必须先抛弃大量生产时代的“固定观念”。
省力化及省人化是区别于少人化的另外两个概念。三者的意义是不同的，顺便做一些说明。
省力化只是减少了人的体力，但是人数仍然没有减少。比方说，钻床原先要人操作钻孔，现在改为人仅须上、下料，机器可以自动进刀。这就减少了人的体力，但是作业员仍然没有省掉。
省人化只是减少了人员，但是浪费的动作并没有消除掉。比方说，上述的钻床，可以变成一个人操作两台机器，就是利用第一部及其加工的时间，去做第二台的商、下料动作，可以减少一个人，但是，整个机械动作及人员动作的浪费并没有消除掉。
而少人化是要消除调动做的浪费，用最少的作业人员仅生产市场的需要量。

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NPS生产率提升的观念，是以减少分母的人数为主要的出发点，此即少人化得意义所在。实施少人化的基础条件，就是生产线要先流线化，然后是作业员能够从事多项制程的工作，抛弃传统的一个制程一个人操作的固定化观念。
在以往大量生产的时代，为追求高产量，所以就将作业员彻底细分化。例如拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定在宁那几个螺丝；贴标签的作业员，每天就是在铁那几张标签；做鞋子工厂的某个工人，每天仅左右边的鞋子，坐了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械是单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗？可是，套上一句流行的话：“人在江湖，身不由己”，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。
相反地，如果过分尊重人性的尊严，让每一个作业员都随心所欲去做她喜欢的工作，按照他喜欢的模式去工作，不但生产效率低落，同时又会增长个人主义的气氛，破坏团队合作的精神，是整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。
所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，难以同时满足这两方面的需求。然而NPS多制程操作的方法，确使这一个难题得以解决。
多制程操作，顾名思义就是一个作业员能够操作两个以上的不同制程。
实施多制程操作除了建立生产流线生产（U字形布置、废止离岛作业、专用型的小型设备、安全的作业环境）之外，尚需考虑下列各点：

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7.7.1  离人化
离人化就是将机器设备的“人的工作”及“机械的工作”分离出来，使作业人员在机器运作时，能够离开机器设备。生产成本包含人的成本及机器设备的成本，如果机器设备在运作中，人员无法离开，那么这一个制程的成本就必须包含人的成本及机器的成本。反之，在机器设备运作时，人员可以离开，那么人的成本就可以节省下来。所以，机器设备就必须设法能够“离人化”。
7.7.2 走动作业
   一般家电产品或电子产品的装配作业，作业人员的装配作业，作业人员都是坐在输送带旁边作业，这种坐姿方式长久下来，容易使足部功能退化。多制程操作要求一个作业员能够操作多个制程。 走动作业，其实也不是什么新观念，例如，家庭主妇每天在厨房做菜，就是一种走动作业的方式。
7.7.3  多能工的培养
如果生产线已经改变成要求采用多制程操作了，但是作业员仍然只会一种制程的操作技能，那也无法实现多制程操作。所以，必须培养多能工。

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多能工就是一个作业员能够操作两种以上不同制程的作业技能。培养操作两种以上不同制程的作业技能。培养多能工的主要目的，不是为了哪一天有人请假时，有替代的作业员可以使用，而是为了达到“少人化”、来提高生产率、并使生产的物资流动顺畅的目的。
有些工厂作业员虽然已经培养训练成具有多项工作技能的多能工，可是工作是仍仅能从事某一固定制程的工作。这种具备多种技能，但仅能应用一种技能的情形，称之为“复能工”。“复能工”并不能达到“少人化”的目的，也无法操作多制程作业，与“少人化”的多能工地有很大差异的。
工厂要培养多能工，必须注意以下各要点：
7.8.1  作业简单
制程中一定有些必须花费长时间才能学会的技能，特别是更换、调整的作业。像这种作业，对多能工的培养是一大阻碍。
制程的操作应趋于单纯化，尽可能做到简单易于掌握。机械设备也要彻底标准化。
7.8.2  适当指导
工厂内多能工化的推广，各个制程主管干部的适当指导是不可或缺的条件。对生产整体每一制程的关键，最了解的人不是昨夜元，而是现场第一线的管理者，如班长、领办之类。多能工的培养是现场干部的重要工作事项之一。
7.8.3  标准作业
   对新手的培训，应着重作业的顺序及内容，而且要以书面的方式表现出来，使任何人一看都能充分明白。因此，有关标准作业的作业指导书及作业要领都要准备妥当。
7.8.4  整体推广
   多能工的培养，如果仅在某一单位内实施，有时会引起不平之鸣。为了避免这种困扰，最好整个工厂一起实施。由总经理或厂长先发布通告，使全员知道公司的政策方针。此外，每天班前班后会定时向作 工的实施单位。
7.8.5  制定计划
   多能工的培养不是一朝一夕就能完成的，必须要有耐心持续地做下去。此外，为了掌握实施的进度，实施计划的制定也是很重要的。可以制定“多能工技能训练计划表”、“多能工技能统计表”等等，对个人及单位整体作定期的追踪考核。
7.8.6  改良设备
   设备的改良应以容易操作、达到“离人化”成都、使作业员只做取放的动作为目的。必要时也可以结合生产技术部、设备维修部的人员，成立“马上办设备改良小组”，由简单、快速的方法来改良设备。
7.8.7  绝对安全
   生产设备的安全性必须优先考虑。确保即使人员有疏忽时，也不会造成伤害。多能工的推广过程中，如果发生了意外伤害的事故，就会影响实施多能工的积极性。

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多能工的培养也可以基层组织为活动单位的方式来运作。但要以工厂整体来推动，相互竞争，以带动全厂学习与从事多能工的气氛。为什么要这样做呢？因为，一般人都安于现状，不愿意冒险。一件工作已经作了一二十年，工作的细节都很熟悉，闭着眼睛做都没有问题。现在，要求这些老手再重新学习其他的技能，完全像新手一样，不仅学习吸收的能力比不上年轻新手，最主要还是心理上有障碍，无法在以老大哥的老手身份，来教导其他的年轻小伙子，而且又要跟他们一样去学习，打从心底就想出各种理由、借口加以抗拒。
   因此，首先必须排除这种“老手抵抗症群”，不仅课长、经理、也包含总经理在内，全公司每一位员工，都要创造出学习与实施多能工的气氛和环境。多能工的实施一般可以下列步骤进行：
步骤一：组成多能工培训小组  
   一般是以基层改善活动的方式，编成多能工推进小组。如果工厂内已经有此类活动的话，那就更方便了，只要将多能工的培训列为改善活动的主体即可。
步骤二：依不同制程调查作业员的技能现状
多能工化实施之前，首先要调查作业员对不同制程的操作技能。一般常见的表示方法是以“是”及“否”来表示；更详细的程度差别细分如下：
程度一：完全不会。
程度二：事前准备好的话，就能操作。
程度三：仅给予指示，大体上能够做出来。
程度四：除了例外作业，都会操作。
程度五：完全独立自主操作。
步骤三：善用“多能工训练计划表”，并设定个作业者的目标。
   依据步骤二队每一位作业员的技能现状调查之后，就可以制定目标。要将现状与目标用简单易懂的方式表达出来，让每一位员工和管理干部，都能很清楚明白技能训练的计划与实绩。
步骤四：有效的利用加班时间，安排多能工的训练
   各个作业员的目标设定之后，就要安排训练进度表，以如期达到目标。一般为避免影响正常的生产活动，都利用加班时间，来训练作业员。
步骤五：定期表扬，提高认识
   为了让全体员工，体会到公司对推广多能工的重视与关心，最好每周会每两周一次，定期的对多能工的实施状况，在班前会或班后会上加以总结。对落后于目标的作业员要找出原因并制定改善对策。运用小组的力量来带动多能工的推广，比起个人来推动，效果会好得多。
   此外，多能工教导的方法也必须讲究。教导技巧不佳，会影响学习的效果和学习进度。
   教导的顺序如下：
顺序一：现场干部首先在作业员眼前，示范做一次。
顺序二：说明作业要点。针对作业过程，特别指出该注意的地方。例如影响品质的因素，或要注意安全以及持品数量标准的规定等等。
顺序三：让作业员亲手做做看。在实施多制程操作的初期，会因为不熟练的原故，无法在一个周期时间内完成全部的工作，这是现场的管理干部可以协助完成其余的工作。务必使作业员习惯并熟练到能在一个周期内完成全部的工作。
顺序四：当场检查、研究、当场训练。一发现又不正确的地方，即须当场指出，既是纠错

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生产线上的人员的不安定，首先是由于标准作业与非标准作业界线不分明，作业员的作业没有规律性所造成的。在区分出标准作业而且也培养了多能工的多制程操作之后，这种不安定的现象，大部分可被消除掉。但是，仍会有一些不稳定的现象存在。也即标准作业本身的细节过程还不是很标准，使每一次标准作业的操作时间不能维持其一致性。这主要是作业员动作的品质不佳多造成的。
   作业人员的动作品质不佳，造成每一次的周期时间也跟着起伏不定。被动的解决方法是相互合作相互支援，即相邻作业员首先都应该是多能工，一旦某一作业员无法在周期时间内完成其工作时，隔邻动作较快的作业员就可以协助，排除瓶颈的现象，使工作趋于平衡。积极的方法是以改善动作的品质为目标。也就是说，要使作业员每一次的动作时间都很稳定。这就要掌握住动作的“三不政策”。详细说明如下：
7.10.1  不摇头
我们都看过秘书在打字时的动作吧！只见其双目注视正前方的稿件，两手轻敲键盘，很快就打完一张。如果生手来打的话，大概打一字看一下稿件，在低头看键盘敲字键。然后，又抬头看一眼稿件，再低头敲字键。这样的大字速度，当然很慢！
明白了这个道理，那么，我们也来看看我们的生产现场，是不是有很多的摇头动作。譬如作业员伸手要拿取一个零件插入印刷电路板，必须先抬头或摆头 去看要拿的零件，而且，零件经常又是一整堆放在零件盒内，好拿的时候，一下子就拿起来了，不好拿的时候，以堆零件绞在一起分不开，必须花时间将它搓开，诸如促类的现象就是造成动作时间有差异的原因。所以，我们必须将零件的摆放位置固定，而且要预先整理好，以消除摇头的动作，使操作的速度稳定下来。
7.10.2  不转身
   在生产现场，经常看到零件、物料都是一大箱、一大箱的摆放在作业员的两边，每一次要拿零件或物料时，都必须转过身子，或是弯下腰。这种动作，不但浪费时间，而且也易引起疲劳。物料为什么要一次一大箱的供应呢？无非是先减少物料搬运及供应的次数。但是，因小失大。因为，这种转身动作的浪费所造成的损失远大于物料搬运次数的增加。要减少转身的动作，物料供应就必须改由作业员的正前方供料，而且要以“水蜘蛛”超多回供料的方式，来维持作业员的动作品质。同时，减少生产空间的需求，拉进作业员的距离，以便能相互帮忙。
7.10.3   不插秧
儿时，写作文，最常引用的词句就是“双手万能”。真是没错，人的两只手几乎是什么样的动作都可以做。如果要以机械手来代替完整人手的动作恐怕还做不到。只可惜的是，在工作现场，我们并没有充分发挥双手的功能，最常见的现象是一只手抓住工作物，另外一只手来工作，将手当作夹具使用，或者左手抓着一把零件，右手再从左手中那零件去装配，把手当容器用，就像农人在插秧时，左手拿着秧苗，右手再从左手抓取秧苗的动作一样，两只手发挥了一只手的功能。如果我们设计个夹具来代替手，使双手能同时工作，效率不是会增加许多、动作的品质不是会更好吗？