新生产技术（NPS）

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缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障首先要将潜在的缺陷显现话。前在缺陷已存在，但人们却无法感知。就像冰山的一角，露出水面的部分仅为整体的十分之一，其余的都在水面下。
潜在缺陷如灰尘、杂物、污染、磨损、擦伤、松动、泄露、腐蚀、变形、振动、发热等都是，这些潜在缺陷一时不会有什么影响，但长时间负荷之下，就会造成瞬间停机，使用不良，从而变成突发故障。所以，将潜在缺陷显现化是很重要的一步。
潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策超零故障迈进。
对策一：做好三项基本工作
三项基本工作是：设备的清扫、给油及上紧螺丝。 它们是防止设备老化及消除故障的前提。借着这一过程也可以发现有潜在缺陷的地方。这一点在自主保全活动中已详细介绍过，读者可自行参考。
对策二：遵守使用条件
   除做好上述准备工作以外，设备的运转、操作及负荷条件要明确订定兵确实遵守。忘掉这些条件，则动作精度、加工条件等都不会安定，容易发生故障。所以，每一台设备及每一个零部件的使用条件都要明确化，并且要绝对遵守。
对策三：劣化的复原
发生故障后尽管很努力地修理求得复原，如果不追根究底找出原因加以改进的话，同样的故障仍会再次发生。例如V形皮带断掉了，或者运转不正常，将它更换下来，以为是完全复员的工作了，其实这是不够的。应该进一步查明出现这种情况的原因，是磨损造成？或是皮带的芯片掉了，造成异常磨损？还是因现场环境不好粉尘太多造成的？要下功夫挖掘真正的原因所在，不可有仅换上新的零部件就完事的想法。
对策四：改善设计上的弱点
   为了消除故障，必要时也要变更零部件的材质，尺寸、形状、型号，或改变整个设备的设计。如果在采取了上述三个对策后，故障仍然没有减少的趋势，那么对设计上的弱点加以分析及改造很必要了。但是在改进设计时，必须先对设备的构造彻底弄清楚，掌握住真正的弱点，不可仅以揣摩、联想即贸然动手，否则很容易失败。一般来说可以下列步骤进行：
（1）        正确掌握故障前后的状况、现象；
（2）        查明设备的构造、机能；
（3）        查明关联机能的基本条件、使用条件、劣化复原的正确做法；
（4）        现象的机构明示化；
（5）        追查原因（设计上的弱点或是其他的因素）；
（6）        讨论改善方案，并具体化；
（7）        实施改善方案；
（8）        改善后追踪状况，确认对策是否正确有效。
对策五：提升操作者及保全者能力
人是实际操作及保全设备的责任者。如果技能不足，容易造成故障，所以，对操作者要实施“自主保全教育”，对保全者要实施“保全技能教育”，以提升他们的能力。

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瞬间停机与一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的设备停止运转或空转。在一人操作多台设备的场合，若能及早发觉瞬间停机，损失的时间较短。反之，则较长。特别是在设备自动化程度较高、设备台数较多，或者迈向无人化运转的工厂，这种因瞬间停机而使无人化运转效果大打折扣的实例很多。换句话说，瞬间停机是无人化的最大障碍，无法达到减少人员的目的。
     瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失：
（1）        设备的可动率低落；
（2）        限制了多台操作的可能性；
（3）        造成品质不良；
（4）        电力、燃料等能源的损失；
（5）        生产线不安定及其副作用影响。
   瞬间停机所造成的损失很大，为何仍经常发生，原因何在？
（1）        损失难以察觉：瞬间停机发生次数虽然很多，但是时间很短暂，一发生，只需操作者花费数秒钟的时间即可排除，所以感觉上没什么损失，也就不作为一个问题来对待。
（2）        处置的方法不佳：对造成瞬间停机的原因调查不够仔细，没有深入查明造成的原因。大都在问题发生时采取应急的措施，只求设备能重新运转下去即可，缺乏追根究底、彻底根除的精神。
（3）        现场的调查、观察不落实：自动化的设备一般运转的速度都高，要观察造成停机的原因就不容易，容易以理论性的见解来推测原因，而对实际造成的原因调查不实。
   要减少瞬间停机的发生次数可采取如下步骤：
（1）        损失的明确话：首先要将造成瞬间停机的现象，以具体的数值表现出来。可分成两大方式：一为“宏观式”，以设备的实际可动率多少，及生产数量的完成率来表示；另外一种方式为“微观式”，是就设备发生的部位，发生的次数作明确的调查，以提高认识。
（2）        微缺陷的处置：针对微缺陷逐项解决。具体方法是从彻底的清扫开始，特别是要以工作物移动部分为中心作彻底清扫，这是很重要的。在清扫的过程中能够早期发现异常征兆，并加以修正，就可以减少瞬间停机发生次数。
（3）        现象的解析：好好观察瞬间停机的现象，再分析器内容，要巨细无遗的详加检查。首先将瞬间停机按发生形态加以分类，并调查发生频率，发生间隔。为了确实了解状况，可用录像机、高速照相机、高速录放像机等协助掌握分析。然后寻找现象的原理规律，以及引起现象的条件，加以明示和归纳整理。
（4）        找出不良原因、部位并加以处置：找出不良原因、部位是很重要的，不要用传统的经验看发来作判断标准，而应用设备本来该有的机能为观点，用以判断正常或异常。一发现有不符合， 即刻列表记录下来。被找出毛病的部位，必须彻底改善。
（5）        最适条件的寻找：最适条件的寻找是以设备现状为前提，找出零部件在组合、使用时最适合的条件。如果没有最适合条件的话，就必须在此阶段深入探讨，以便找出并制定设备的最适条件。

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NPS的基本生产理念是依据客户的需求量，再必要的时候，仅生产必要数量的必要产品，能够这样做的话，就能彻底地将生产线存在的各种问题暴露出来，以达到消除浪费的目的。为了达到这个目的。为了达到这个目的，生产线安定化的第三个影响因素就是品质的安定，也就是对制造品质零不良的追求。
   为什么要以零不良为追求的目标？企业的主要生产活动就是制造商品，由于生产数量非常多，为了经济的原因或者某条件的限制，自然就会认为不可能全数检查。所以，下意识就接受了“多少总有些不良品存在吧”这种错误的想法。比方说，生产汽车的工厂没棉生产数十万辆甚或数百万辆车，假设其中发现一台不良，以不良率来说只是数十万分之一，甚或数百万分之一而已，品质可说是非常好了。然而，具体到某一消费者来说，一生中或许就只买了这一部恰好是不良的车子，那岂不是遗憾终生并会一辈子对这家公司留下恶劣的印象。所以，对任何一个消费者来说，是不会接受任何一个不良品。
此外，就制造工场来说，任何一个不良品的发生，除了造成成本增加之外，也会使整个生产计划及管理控制活动发生混乱，而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。所以，企业的品质目标就应该是零不良。
当然，许多人或许认为品质零不良只是理想、口号而已，或者认为必须投入更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而，NPS却认为它是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。换句话说，要达到零不良的境界，必须改变传统的品质保证做法。在制程中用传统的统计品质控制图，或抽样检查的做法是无法达到零不良境界的。这样的说法，相信许多人会持相反的意见，或者说那么该如何做才能达到呢？笔者认为源流管理的方式是达成零不良的目标的有效途径。笔者20年来一直认为数理统计品管(如控制图及抽样计划)是一种最经济而且又能保证品质的科学方法。然而，同时笔者又发现，这些手法在实际操作中有其困难的地方，不是很难被普及使用，就是有许多应用错误的地方，最近几年来，在现场的NPS改善实例中，看到许多原先改善的对象并不是有关品质方面的、然而从最后的成果中发现品质方面也跟着有显著提高的例子，于是再加以深入了解，才恍然大悟，原来品质不良的原因中生产流程安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80%是属于管理上的问题组造成的，剩余的20%才是属于统计品管的应用问题或是技术层面上的问题。因此，才逐渐从传统的品质保证方法脱离出来而走向NPS零不良的源流管理方式，这也算是一种突破吧。

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品质的问题追根究底，首先是管理上的问题，其次才是技术的问题。许多公司在谈到品质问题时总是喜欢先从技术的层面下手，认为只要技术上有突破，这些问题就能解决。从技术的层面上下手当然也是必要的，但往往要花费一段时间进行研究开发才能解决问题，缓不济急。其实若能从管理的层面去追求改善，可以不用花很多时间和投资，即能获得显著成效。只是管理必须与同事面对面沟通，要做教育训练，又怕引起反感，所以常令人望而却步。不是不敢管理，就是管理的技巧不够，或没有下功夫管理。一个公司如果来管理都不敢去做，任由员工去自我发挥，就很难产生共识，集体的力量也不能发挥，当然无法长久生存下去。
   认识会犯错误的，这可从历史上许多悲剧事件中获得证明。公司经营的基本主体是人，所以在公司里也必然有误失的现象。误失的发生就是造成不良的原始原因。
   误失是会发生的，但是对误失的态度却有两种。一种是“性善说”，认为人是会犯错误的，因此，发生错误是正常的现象，没有什么值得大惊小怪的；另一种是“性恶说”，认为犯错是一种很可恶的事，任虽然会犯错，但是将错误减少或消除是可以办得到的事。不同的见解，所产生的处置方式也大为不同，自然也就影响到整个品质的水准。前者肯定人的误失，接受它的存在，当然就产生“后补式”的处置对策，作业人员制造出不良制件，由后续制程来弥补，因而大幅增加检查人员以作为防止不良品流出的保护墙；后者则否定误失存在的合法性，强调要注重研究，努力防止误失的产生。因此，就从消除误失为原点，找寻对策，追求改善，设定教育训练、改变人的观念、建立流线生产方式、制定标准作业等等方式以达成目标。
前者于后者相比，当然是后一种见解较好。检查纵使增加再增加，误失和不良仍会产生，这是不容否认的事实，结果成本上升、交货期延长、品质不佳，企业最后就走向倒闭之途。不良是人为的灾祸，必须要有误失是罪恶的观念，要树立无误失、零不良的意识。
实现品质的源流管理，首先是每一位员工要坚定信念，坚持一下制造品质的“三不政策”；
9.2.1   不制造不良品
不良品是因为人犯错，才制造出来的；人如果不犯错的话，不良品自然就不会产生了。所以，人不可以有“不良品是正常的现象”的错误观念。或许有人认为，谁也不想制造不良品，没有人是故意作出不良品来的。不良品的发生都是因为材料不良、设备不佳，或者一时疏忽造成的，所以它是必然存在的。这样的想法，基本上仍是“性善说”，零不良率也就永远就达不到了。反观积极的“性恶说”见解，就必须针对材料不良，或设备不佳等因素等因素，事先防止或改善，以及找出避免疏忽的方法，这样才能达到零不良率。
9.3.3制程的不良
   制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点仍是不够的，必须同时考虑到前述的消费者感受到的不良及管理的不良，同时解决，这才是NPS所追求零不良的内涵及境界。
   制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题及困扰，也是必须立即克服的不良。制程不良发生的类别，依其频率排位一般如下：
第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过渡加工的不良。
第二位：在加工时，产品尺寸的大小发生偏差，或是位置不对的不良。
第三为：在安装胎具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或为加工、逆加工等等。
第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装配错误，或是装配不完全的不良。
第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良。
第六位：混入异种物料或零组件等所造成的不良。这种不良同时又造成机械的故障及损坏。特别是像螺丝这种小物品的混入更常有发生。
第七位：出货馐时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。
   以上是一般企业常发现的制程不良类型。在使用自动机器时，因为无法及时发现刀具折损、磨耗而产生未加工、过度加工的不良，也经常发生。
   总而言之，不良可称为不符合人们所期待的事物。零不良的目标就是指在企业内所从事的每一件事物都必须符合人们的期望。

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所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有。要实现“零不良”的境界，基本的原则如下：
（1）        全数检查的原则：所有零件及制品非做到全数检查不可。
（2）        在制程内检查的原则：品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查。
（3）        停线的原则：在制程中一旦发现不良，发现的人就需即刻将生产线停顿下来，并且着手采取排除排除不良根源的对策。
（4）        责任的原则：发生不良制程的作业员，必须立即做现物的修理或补正，要确定每一个人的责任范围。
（5）        逮捕“现行犯”原则：一旦发现不良，对是在什么时候由谁做出来、在哪一台机器做出来、用哪种材料做出来，要能够立即查明确认，不可用主观想象的心态、含糊其词地来处置。
（6）        彻底实际标准作业的原则：标准作业就是指作业员每一个周期的作业动作都具有规律性及重复性，而且在每一个周期中都必须实施检查。
（7）        殊途同归的原则：适当降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良品，同时提高生产率及品质水准。
（8）        n=2的检查原则：制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品（n=2）的检查就是等于全数检查的原则。此一原则，在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。
（9）        防错装置的原则：要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，而必须设置防错装置来防止人为的疏忽及错误。
（10）        检查的任务原则：检查的任务不是对产品做挑选分类，而是要以排除不良产生的原因为努力的对象。
（11）        没有抱怨的原则：要全员经营品质，以零不良为目标，提供零不良的商品给客户。
（12）        单件流动原则：做完一个制程，即刻进行下一个制程，即是单件流动之意。这是早期发现不良的基本方法，而且因为减少搬运、储存、等待，所以不良发生的机会也就减少了。
（13）        目视管理的原则：生产线不要编得太长，而且要按产品类别编生产线；使生产上一有异常状况发生，就能立即明了何处发生了何种异常现象，此即为目视管理。
（14）        任务明确的原则：每一条生产线的生产目标、品质及产量，都要明确地表示出来，作为改善及维持的依据。

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实施零不良源流管理，可依下列几个战术进行：
战术一：生产平均化、平准化
   生产的平均化及平准化在往后的篇幅中会详细介绍，先在此予以简单说明。平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产，以及使同一制品有两次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如：外购物品的取入时间一定，不会有缺件发生；减少容器堆积，防止物品被压伤；储存空间充裕，可以防止异品及异材的混入；由后制程往前制程一个紧接着一个取料，易于做到源流检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良；能使工作量平准化，作业不会有变异等待，不会发生作业迟缓，人为错误减少了，每一回的生产周期内有不同的制品在流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查；不良一旦被发现，生产线能够立即停止下来。
战术二：标准作业
   标准作业的意义及做法，已在前面的篇幅中介绍过，读者可自行参阅。标准作业是指彻底消除浪费，使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业的要点是要使物的流量细小化，流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品，为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即良品的起点，也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作为对新人教育的指导书，以及品质、安全、产量、成本的机场管理工具。
战术三：自己检查
自己检查是指将后制程当做是客户，由自己检查自己做的产品，确认是良品后，才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员，在规定的时间，例如每一小时，检查自己做出来的产品，确认是良品后，才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员，在规定的时间，例如每一小时，检查自己做出来的产品并且记录下来。一面查核结果的状态，一面使不良品绝对不流到下一站去。
自己检查时，一旦发现异常，要即刻停止生产经，并启亮“警示灯”，呼叫负责人员立即处理。不良品绝对不可往下制程流，要立即找出真正的原因及改善对策。若是属于前制程的责作，不要自己去判断修补或挑选分类，要立即送回前制程，彻底把不良制程的原因发掘出来。被发现的不良品，要放在现场一个醒目的地方，使每一位人员都能看得见。同时不可因为要达到品质保证的目的而增加工作时数，如果需要增加的话，要想出解决的对策。此外，早上上班所做的品质与快下班时的品质水准都要保持一致。
战术四：全数检查
零不良源流管理的生产方式，基本上是要求所有的制品全数检查，乍听之不下，有些人会认为是开倒车。因为早期折生产品质就是以全数检查的方式来保证的，后来才又引进较经济且又可靠的统计品质管理的方法。怎么又走回去了呢？
回答此一问题，其实很简单，此全数栓查不同于彼全数检查。换句话说，目的相同，做法有异。基本上，NPS认为检查是一种浪费，检查不会增加附加价值，有时反而会增加成本；因此，必须做到不增加工作时数的检查。
全数检查的着眼点首先是要朝不要检查的目标前进，要有“品质是制造出来，而不是检查出来”的坚定信念。无论采取抽样检查、全数检查或专职检查，制品的好坏都是在制造时就决定了的。
取消检查虽然离现实远了一点，但是积极的人会一天改善一点，逐步朝理想境界迈进，终能达到目标。在未过到目标之前，也要使全数检查做得更有效率些。首先要使全数检查的道具“碰触化”。由公司自己制作“通过---不通”的量具。不要用米厘卡、游标尺等读取测定值的量具，而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具，而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具，而且要将这些块规吊挂在生产线作业员的上方。再下一个步骤就是要做也确保品质的自动化加工，既可达成零不良，又不增加工作时数。此时，可依加工顺序，在每一个产品上编一个序号，每25个号码抽样检查一个；因为是自动化的生产线，所以可将此样本的品质水准视为全数检查的水准。
战术五：防错装置
虽然生产线上要求自己检查、全数检查，但仍然会有作业员因“一时疏忽或发呆”，而忘掉某项作业动作，以致有“人为错误”的发生。防止之道是以胎具、机构等等做出能自动防止人为错误的装置，这就是防错装置，是以检查的自动化为追求目的的。
具体而言，防错装置要能做到：
（1）        作业忘记或误失时，制品无法装入机器的胎具内；
（2）        作业忘记时或误失时，机器无法启动；
（3）        加工误失时，在滑道上就人停止，不会流到下一个制程；
（4）        加工误失时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫；
（5）        即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。
   对防错装置要作各种不同角度的测试，以确定其可靠性。每天早上必须检查防错装置，力求以简单、容易的方式来达到实际的效果。要在花费最小，而且最有效果的地方装置，以零不良为追求目的。
战术六：充分有效的自动化
对零不良而言，自动化是指可自动检查控制而且当品质产生异常时立刻停止的设备及生产线。特别是在制品公差很严格，而且设备能力不足的场合，这种自动检查停止的做法是很重要的。以当肖先进的科技水平而言，这种自动化检查的做法只要用心去做一定可以做得到。

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大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。举倒来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。
“切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是一咱损失。为了减少这种损失，许多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类，这样每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批量越大，分摊的切换成本就越低。
但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越烧越好。到底该怎么办呢.
管理学者解决的方式是将“切换”成本与“保管”成本加起来以总成本的观点来判断，而不是将两者分开考虑。因此，经过分析，可以算出某一个数量的生产批量，其总成本是最低的，也就是最经济的。这个最低、最经济的生产批量就称为“经济批量”。
就理论而言，经济批量却能使生产成本达到最低。然而实际上，以笔者20年的工厂经历，却很少看到经济批量的使用。因为期间困难很多，比方说“切换”的成本到底是多少?难以确定。有些制程守设备容量或制程条件的影响，有所谓最少生产批量的限制。不同的制程其经济批量也不一样。那么整个生产现场的经济批量又应该以哪一个批量为准呢？由于诸如此类的困难，经济批量很少在现场中被使用。
NPS的理念是认为任何库存都是浪费，而且又是万恶之源，库存隐藏了潜在的问题点，使得改善的速度迟缓下来。经济批量的想法就是隐藏问题点的一个例子。经济批量最大的盲点就是认为“切换”事件是不可缩短的。可事实上，如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保管”成本。举例说明，如果生产的批量是1000个，而切换时间为100分钟，那么每一个产品分摊的切换时间就是6秒钟，库存量则为1000个。如果“切换”事件能改善为50分钟，那么生产的批量也可以将为500个，平均每一个所分摊的切换时间，仍然是6秒钟没有改变，但是库存量则将为500个，当然保管的成本也降低了。
   从以上的例子中可以知道，经济批量的想法反而使得生产的成本不经济，因为它承认“切换”时间是不可变的。NPS的理念中，经济批量是不用计算的，换句话说，每次生产一个的成本是最低的、最经济， 要达到此境界，那么“切换”就要炒”快速切换，以及“零切换”的境界而努力。

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如上所述为了避免“切换时间”的损失，许多人倾向于加大生产的批量数，以减少切换次数。但是这种做法，仅仅考虑到切换本身成本的减少，却忽略工厂的整体效率。例如：制造过多的浪费、等待的浪费、不良品的浪费、生产交付时间过长、物流混浊等等，尤其目前市场的趋势是走向少量多样、高品质、短交付期的新竞争的优势，就必须尽量缩短“切换时间”，这就是“快速切换”的意义。
生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：
型态一：模具、刀具、夹具、及胎具的切换
   此种型态的切换以机械加工厂及塑胶射出厂所见较多，也是切换动作最常见到的例子。如冲床的模具 ，射出成型机模具，车床、钻床刀具的更换等都是。所以，有时又将它统称为“换模作业”或“换模”。不过这种用法，对不明就里的人，或是初学者来说，容易造成误导，以为切换动作，仅限于模具之类的切换。所以，笔者认为仍以“切换”来作为统称较为恰当。
型态二：标准变更的切换
   像将电脑、数值控制器等运用于精密切削加工或化学装置时，一旦产品变更，就必须变更标准重新设定条件。其实，在整个“切换”的过程中，调整是最耗费时间的，也是较难克服的部分。
型态三：装配生产线零部件、材料的切换
   在装配生产线上，当产品变更时，使用的零部件或材料等就必须跟着变更。这种动作一般人就以“换线作业”称之。传统的换线作业，常见的是等最后一个制品完成之后，整条生产线才停下来做换线的动作。作为一个设有很多装配的装配线，采用这种做法造成的停线时间就很长，损失也就很大了。其实，如果能以顺序换线的做法，那么不管装配线有多少站，换线时间的损失仅为一个站的周期时间而已。
型态四：制造前的一般准备作业
是指在制造开始前所必须作的准备作业，如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾扫除整理动作。
以上四类，内容虽然不同，造成生产停顿的结果却是一样的。但是，一般人只是着重在第一种型态换模作业切换动作的改善，而忽略了其他三种型态的改善。其实后三者型态的改善不但容易做到，而且节省的切换时间也很可

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传统的生产切换时间通常要数十分钟或数小时，甚至还有耗费一整天的时间的。严格来说，并不是没有办法将切换时间缩短，二是没有树立这种观念，没有将切换时间的缩短当作一件必须改善的工作来对待。
首先认识到切换时间必须缩短，以及打破经济批量框框的是日本丰田汽车公司已故的副社长大野耐一先生。 他意识到，只要缩短切换时间，生产的批量就可以减小；成品半成品的储存空间也大幅减少；生产的批量减小了，每个不同订单的排单等待时间也能够降低，可以把各种产品的生产交付时间缩短，对于顾客的订单和需求的变动，也可以迅速的适应。缩短切换时间为丰田汽车带来了巨大的效益，即使车型和交货期限在一个月中有变化，丰田公司仍然可以迅速的调整适应，应变能力很强。所以，不但可以适应多样少量的生产，同时成品及半成品的库存量也大为降低。
切换时间到底可缩短到省么程度？丰田公司已故的技术顾问新乡重夫首先提出“各位分钟”切换的理念，而现在他们已以“一触即发”，即在一分钟内完成切换动作为追求的目标。
要从目前的数小时或数十分钟的切换时间缩短到一分钟之内，乍听之下，大多数人认为不可能，是天方夜谭。确实凡事都必须按部就班，不可祈求一步登天。所以，缩短切换时间也必须一步一步来做，先将原来数小时或数分钟降为原来的一半；下来就是朝“个位分钟”，也就是在九分五十九秒内完成切换动作而努力；之后再朝在三分钟之内完成切换动作的“零切换”目标迈进；最后就是要以“一触即发”的动作，在一分钟内完成，就像是在家里看录像带一样，只需十几秒钟就可以完成更换动作。
不要将切换的缩短至看作是一个技术问题。要办成这件事，首先所有的人员必须改变观念，在取得共识的基础上组成自主研究会，以锲而不舍的精神，在老师的指导之下按部就班地做，相信终必能达到“一触即发”的境界。而且，切换时间的缩短，和参与者士气的提高，也必将使员工们对工厂内其他问题的改善，也能够接受类似的挑战，无形中也提升了组织的活动立及人的素质。
一般公司开始导入NPS的新生产技术时，很可能面临一些困难，诸如员工的沟通、意识的僵化保守等等问题。相对来说“快速切换”的改善，所面临的问题面较少，任何公司都可以采用，也较容易完成。所以，也是导入NPS最好的切入点。能以最容易做、最明显的改善成果，使组织内的每一位员工都能身历其境地感受到NPS的威力，从而建立起充分的信心，这对未来NPS的推广大有帮助

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快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间，此种停顿的时间越短越好。至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少，不是考虑的重点，当然如果切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。
为了减少切换的时间，必须依据下列的思想步骤，循序渐进、按部就班来进行。
思想步骤一：内外作业分离
一般的切换工作由于缺乏对切换目的的正确认识，因此对于内作业与外作业的区别也就茫然不知。所谓内作业是指必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业，有时也称为线内作业，火箭成为内作业；相反地，凡机器不需停顿下来，不妨碍生产活动进行，可在事前或事后做切换动作的作业，称为外部作业，有时也称为线外作业，或简成为外作业。
由于传统的切换动作，没有内外作业分离的观念，所以将外作业也在机器停顿的状况下进行，如此一来，就变成内作业了，使得切换的时间拖长。改善的第一步骤就是将整个切换动作的作业内容，详细分离出内作业与外作业，那么整个切换的时间就可以立即降为仅有内部作业动作所需的时间，可以大幅减少切换动作。
思想步骤二：在分离出内作业之后，接下来的改善重点就是要将内作业设法转移到外作业去做，以减少内作业的时间，也就等于减少切换时间
思想步骤二：变内作业为外作业
在分离出内外作业之后，接下来的改善重点就是要将内作业设法转移到外作业去做，以减少内作业的时间，也就等于减少切换时间。例如，有些必须调整模具行程的内作业，我们可以利用垫片或块规使模具高度标准化，如此就可以免去行程调整的内作业，而转移到高度设定标准化的外作业去了。又如有些模具必须先从高温降到常温之后才能开始卸模；新模装上之后，又必须等待升温到工作温度时才能开始生产，这种降温、升温的动作经常要耗费数小时之久。事实上，我们可以加装隔热装置使其在高温时也能卸下。新模装上之前，可在线外预先加热到工作温度，只要一装上模具，就可以立即开始生产。
思想步骤三：缩短内作业时间
改善的第三个步骤就是要针对其他内作业的动作本身设法简化，尝试用简单的方式来缩短内作业的时间。这一阶段的动作可说越来越难，比较偏重一些特殊技巧的应用，将在往后详细介绍。
思想步骤四：缩短外作业的时间
外作业时间的缩短对整个切换时间的缩短没什么大的影响，所以放在第四个阶段来做，但是外作业的动作若能简化缩短，也可以减少切换动作的人工时间耗费。有关缩短外作业时间的技法也将在往后来详细介绍。
思想步骤五：迈向“零切换”
切换的时间从数小时到“各位分钟”，到三分钟以内，再到“一触即发”的五十秒以内的境界，总是要花费时间的。切换的最终目标就是要朝零秒迈进。怎样才能达到零秒的切换境界呢？说穿了很简单，就是不要做切换嘛！要做到零切换的切换，那么机器或生产线只要作出复数的、细流而快的专用机器或生产线，不就得了吗？这也是在技法篇第一招式流线化生产中介绍过了的，读者可再参考。