新生产技术（NPS）

醉眼看世界

要使作业人员的动作品质符合“不摇头、不转身及不插秧”的三不政策，就必须改善动作的方法。虽然同样一项工作，每个作业员都有同样的手脚等身体部位，然而其作业效率却往往高低悬殊。因此，科学家、工程师、科学管理这对人体的操作状况进行了研究分析，以寻求最经济有效、省力省时的动作方式。
   必须特别注意的是，这里所特别强调“最经济有效”一词，并不是要求作业员的动作加速或者加班，不是用嘴巴喊着“快点！快点！”的无效而又惹人反感的方法。而是研究一种用力最少、不易疲劳、，既舒适又能达到最高效率的途径或方法。因此，科学家的研究范围就着重在寻求使操作人员舒适的工作场所的布置，以及省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减到最低。动作改善原则，就是经过这样的研究、实验、实施所获得的宝贵经验的结果。
   动作改善原则，可分为三大类二十项：即
（1）        有关人体运用方面的原则，共有八项。
（2）        有关共组场所的布置与环境的原则，共有六项。
（3）        有关工具和设备的设计原则，共有六项。
详细的二十项原则，并以上述三大类顺序，逐项说明。

有关人体运用的原则——
原则一：两手同时开始及完成动作
原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲
原则三：两臂的动作应反向且对称
此三原则相互关联，可一并说明。大多数人均习惯一手持东西，另一手工作。这是我们所不期望的浪费动作。应当让双手一起工作，同时开始，同时结束，并且要以反向对称的方式进行。
单手操作使人容易产生心理上及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使得操作者的身体部位产生平衡的感觉，而减少运用身体的应力机会，使得工作者较轻松愉快而不容易疲劳。
原则四：尽可能以最低级动作工作
     人体的手动作可分下列五个等级
等级一：以指节为运动枢轴，手指为运动部位，动作范围为手指之长度。
等级二：以手腕为运动枢轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌之长度
等级三：以手肘为运动枢轴，整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度。
等级四：以肩膀为运动枢轴，正只手臂为运动部位，动作范围为整治手臂之长度。
等级五：以腰部为运动枢轴，整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰之长度。
一般而言，越低级的动作，所耗费的时间越短，越不容易疲劳。为使工作效率提高，不容易疲劳，我们必须利用最低级的动作来工作。所以，工作物及工具的拜访距离越近越好，要尽量缩小工作范围。
原则五：尽可能利用物体的动能
所谓动能，俗称冲力。依物理学公式，一个物体的动能使其质量与速度的乘积。在工厂中，工人搬运物体的总重量可包含三部分：物体本身的重量、搬运或运用的工具本身的重量，以及运用身体部位本身的重量。因此，我们必须充分运用此三者的重量与速度，以发挥其动能来完成工作。
但若工作中无须利用动能时，则需设法减少这三者速产生的动能。换句话说，必须设法减少上述三者的重量或速度。例如，减轻工具的重量，在多数情况下，相同大小的铲子，比较中的铲子较容易引起疲劳。动作的距离也必须缩短，以减少其速度。此外，将重物往上抛时，我们会先做一些小弧度的摆动动作，然后在瞬间往上抛，其目的即是在产生速度，增加动能，使工作不易疲劳。
原则六：连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳
拿一支铅笔在纸上，一左一右画下来，详细分析其动作内容可由两个阶段构成，即“移动，停止，再改变方向，再移动，再停止，如此重复不已”。此例中，科学家研究的结果显示约75%-80%的时间是用来移动铅笔。15%-80%的时间是用来改变手的方向。换句话说，此15%-25%改变方向的时间不是生产性的。进一步的研究显示，连续式的曲线运动，其工作效率比方向突变的直线运动来得快。方向突变不但浪费时间，而且也容易疲劳。
原则七：弹道式运动交轻快
   人体的肌肉运动可以划分成两组。一组为控制向内收缩的肌肉，另一组为控制向外抛出的肌肉。当两者平衡时，手便静止不动。当两者不平衡时，则产生动作。例如，一食指及大拇指拿笔来写字的动作，就是上式两组不同配合运动肌肉运动的最佳例子。
   而弹道式运动是一种较快而且容易的运作方式，因其只运用了其中一组的肌肉动作方向。弹道式运动只有在初期要开始动作之时，可以加以控制，一旦连动出去就无法改变方向。例如，高尔夫球挥杆时，一旦击出之后，杆子必会顺势挥出，无法在中途（例如在肩膀高度）停下来。
弹道式运动方式，效率较高，速度也较快，较有力量也交精确，而且，不容易引起肌肉疼痛，比固定式的运动舒畅。木匠锤钉子的动作，就是运用弹道式动作方式一个很好的例子。其他如打字、弹琴、拉小提琴都是弹道式动作。
原则八：动作宜轻松有节奏
恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。韵律节奏就像跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律的重复发生。但是，有时一个动作也许是很有规律、定期的发生，却无法让人有韵律节奏的感觉。在轨道的某一速度比其余的部分来得快，才能达到目的。
动作改善原则中，有关工作现场布置与环境的原则，共有六项，分别为原则九至原则十四，说明如下：
原则九：工具物料应置于固定处所
   工作人员都能在相同的地点，拿取所需要的工具或零件，是改善动作效率很有效的一种方式。地点固定可以减少无谓的寻找浪费，同时用助于动作习惯的养成，以便不用寻找就可以快速准确地拿到东西，有助于工作效率的提高，同时也可以减少因找寻时所引起的分心。工作分心易产生意外灾害及做出不良品。
原则十：工作物料装置应以工作顺序排列并置于近处
常看到在工作台霍季奇上将工具一线排放置使用，这是不正确的方式。因为工作人员在工作台上的动作范围及动线，是呈圆弧状态，而非直线状态的。依限排开不但有违前述的动作原理，而且使工作距离拉长。
以平面来说，正常的工作范围有一定的界线，右手之正常范围是右手扫过桌面的圆弧面积，左手的正常工作范围依此类推。左右手重叠之工作范围，即使双手均可操作之正常范围。
因此，再安排工具、零件、物料位置时，应当考虑到手的动作等级及工作范围之配合。要想在最小的范围内工作，必须尽可能使用较低级的动作才行。垂直面的最大工作区域，是以双手举起之最高点为范围。
原则十一：利用重力喂料，越近越佳
原则十二：利用重力坠送
此二原则一并说明。零件盒底部要设计成倾斜面，使零件能以重力方式自动滑落，喂料到前缘地方，而减少动作距离。如果零件太重不易自动喂料时，也可采用震动送料的方式来达到目的。产品做好之后，最好能以重力方式自然落至成品盒处，以减少手的搬运或移动，自然亦可消除疲劳及缩短操作时间。
原则十三：适当了照明
适合某件工作的照明设计，并不见是会适合另一件工作需求。例如：钟表修护之类的精细工作所需之照明，与皮革或锡板表面缺点检查之照明设计一定是不同的。
所以，所谓适当的照明，是指包括：适合其工作的充足光度；光线颜色的适当，没有反光；正确的投射方向。所以，对较精细的工作如钟表装配，或反射系数较低的物体如黑色物体，最好要有更高的照明度及采用浅色的背景。
原则十四：工作台椅高度应适当舒适
   长久站立或坐着工作，比交替更换坐立姿势的工作较容易引起疲劳。所以，工作台之高度设计及座椅之设计，以能满足坐立皆可为付佳。工作椅之高度设计及姿势应可让工作人员自行调整，以满足各人的舒适为原则。
   此外，肘部以能放在工作台面上较佳，以减少肘部的移动及疲劳。例如，钻订的操作杆可以加长使肘部不离开桌面，则工作效率可以提高。又如采用高脚椅时，则下方必须有放脚垫的设计，不要使又脚悬空，容易疲劳。
   最后，介绍动作改善原则中，有关工具和设备的设计原则，共有六项，分别为原则十五到原则二十，说明如下：
原则十五：尽量以足踏、夹具替代手的工作
   在工厂里，我们可以发现许多机器设备的设计，都是单手在操作，另一只手持住东西或空闲着，没有发挥双手及双脚的全部功能。我们可以考虑设计夹具或胎具来解除用手持物的工作，并可设计各种足踏的方式，来控制操作规机器的运转，以充分利用双手双脚。
原则十六：工具尽可能合并使用
   工具使用之后，必须放下去再重新拿起另一把工具，这种取放的动作也是浪费。工具如果能予以合并，则仅需做转换动作就可以了，而且所需时间也较短。例如：常见的有两用钉槌、双头板手、附橡皮之铅笔等等。
原则十七：工具、物料预入在工作位置
   使手在抓取该物体后，即可移动至工作位置上作业，而不要再调整该物体的作业方向，以减少对准及调整的时间，提高工作效率。常见的例子，就是办公桌上的笔架，将笔斜插在笔架上，用时伸手握取笔杆即可在书写的方向上。若平放在桌上时，则必须先抓取笔再调整方向以便书写，时间较浪费。
原则十八：依手指负荷能力分配工作
   前面讲到尽量利用较低级的动作来工作的原则，而手指的动作就是最低级的动作。但是左右手十个手指头其负荷能力是有差别的，负责能力最强的是右手食指，接着依次为右手中指、左手食指、右手无名指、左手中指、右手小指、左手无名指、最弱为左手小指。因此，工作设计时，必须考虑多利用负荷能力较强的手指来工作，以发挥效果。
原则十九：手柄接触面尽量加大
   任何依赖手来操作的部位，其力量的来源，都是借助手掌与物体之接触面及摩擦力，而传送到工具或机器。接触面积及摩擦系数越大，则所传达的力量也就越大。而且，手掌的单位面积受力越小，操作则越轻松愉快，皮肤也不易受伤。这是大多数工具的手柄或握把部分均设计成圆弧状的原因。
原则二十：操作杆设计应尽可能减少身体姿势的变更。
   操作机器时，应使操作者尽可能在其正常的工作区域来操作，并减少高等级的身体动作，如弯身、转身、侧身、斜身等。各种操作按钮、操作杆之设计如能在正确的位置上，则可以减少疲劳，提高工作效率。

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影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。由于科技进步，生产活动中许多由人工所做的加工、检查、搬运的动作，逐渐由机器设备所取代。因而，机器设备的安定性越显重要。然而，我们在现场所看到的设备维修、保养以及日常生产，仍然保持以往的做法，并没有随着设备的进步，而有所改变。
   更为可惜的是，机器设备的发展仍然追求大型化、高速化、高产能化、泛用化，使得设备的成本居高不下。这些昂贵的设备让管理者很容易产生一种错觉，认为闲置不用就会造成损失，因此尽量设法使它不断运转，最好是二十四小时都能生产。形成为设备而生产的局面，没有顾及市场需求。这可从一般工厂仍然以“稼动率”来衡量机器设备效率中所看到。
   传统的稼动率的定义，是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。
   理论上来说，稼动率百分之百的要求是很正确的，但是这完全是从设备使用效率来考虑，也就是在意识篇里所谈到的仅考虑到个别效率，而没有考虑到整体的效率。现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。机器设备的大型化、高产能化、高速度化，不但使得整个生产的流量变粗，制程之间形成乱流，经常需要搬运，而且在制品积压，占用生产空间大，不良品不容易被发现。不良品增多了，产品交货期及数量也就难以掌握，无法满足多样少量需求的市场发展趋势。
   这些都是为设备而生产所隐藏的问题点，也是增加成本的原因；然而，我们仍然是习而不察，察而不觉，或许是知道有这种不好的现象，但不知道真正的原因何在。其实这就是传统的稼动率造成的。就如前面所谈的大型化、高速化、高产能化、泛用化，看似不错，但实际也反映了机器设备设计结构的越趋复杂化，当然故障停机的几率也就越高了。
   要有正确的观念，才能做出有利益的成果。NPS的观念中特别强调不过量生产、不过早生产、不生产库存品。生产数量要以下订单的量来做。所以，NPS的稼动率，是以市场的需要量除以设备的最大负荷时间的产量而得。例如，某一台设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义，稼动率只要做到80%就可，假若下个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%就可以了，用不着做到80%，或者以百分之百为追求的目标。所以，大家可以明白NPS的稼动率是以市场的需要量决定出来的，而不受设备现有损失时间的多寡的影响。
   至于机器设备损失时间的效率评估，在NPS的思想中，用“可动率”来衡量，即以需要使用设备的负荷时间，除该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值是百分之百，越高越好。就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时候都能很顺利发动不会抛锚，也就是可动率要百分之百，而不是要汽车连续二十四小时都在行驶的百分之百稼动率。

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可动率要越高越好，以百分之百为追求的目标。可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲，要动即动，要停即停。可动率高是流线生产的基本要求之一。可动率低表示设备的安定性差，时常发生故障，会对生产活动造成困扰，例如：作业人员工时的损失、物流受阻、出货不顺等等。
   NPS的可动率与稼动率是不同的。稼动率是以市场的需要量来决定的。可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。可动率低表示损失时间多，影响可动率，造成设备时间损失的现象，一般可分为六大类：
8.2.1   故障的损失
   故障就是指发生障碍使机器停止下来。一般可分为突发性及慢性故障两种。突发性的故障是指一旦发生能立即知晓的故障，因而能马上采取纠正措施。慢性故障由于发生频繁，反而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了。对故障的损失，我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修得时间极小化的保全性问题。
8.2.2   换模调整的损失
   生产中途必须停止设备的动作，以更换模具、工具、零件或材料等都是换模调整时间的损失。有关换模时间的缩短改善，将另外介绍。
8.2.3   瞬间停机的损失
   瞬间停机与故障并不同，它指一时的小毛病如原材料卡住使得设备停止下来，或是材料进料不顺而使设备空转的损失。这种瞬间停机的现象，只要作业员稍为动作一下即可排除而恢复政党运转，所以，每次停滞不前机时间都很短暂，短则几秒钟、长则二三分钟，一般都是停机时间不长，但次数频繁。因而虽是自动化的设备，但仍需作业人员在旁监视，这就是传统自动化的弊病。NPS的方式要求以有胶地节约人员的自动化的观念来设计机器设备，些举不但要求减少瞬间停机的损失，使生产活动稳定，同时又要求减少作业人员，为建立无人化工厂打下基础。
8.2.4   速度的损失
   速度的损失是指机器设备的设计速度与实际生产速度差异的损失。这种损失有时是由于品质的关系，或者为减少故障的频率而调慢下来，一般厂商对速度的损失都会抱着无可奈何的心态来接受它。因为要恢复政党的速度，就会造成不良品，或者发生故障的次数增加。两害相衡取轻，所以就将速度调慢下来而造成损失。改善之道有赖于设备设计水准的提升及改进。
8.2.5   不良的损失
   不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。偶发性的不良，其改善对策较容易做。慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的想法对不良发生的根源彻底探讨，不断地研究改善。
8.2.6   开机的损失
   每天上班时，有些机器设备须等升温、等一些准备动作做好了之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备能做到“容易开机”。

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损失时间不但使机器设备的效率低落，也会造成生产活动不安定。其中有以故障的损失及瞬间停机的损失影响最大。因为这两类的损失不但发生的次数多，发生时间又难以预见，在生产的过程中随时可能发生而干扰到生产的安定性。
其他四类虽然也会造成损失，但基本上是可预期的，可以避免及减少对生产稳定性的干扰。
但现实情况偏偏如此：对于可预期的损失，人们会较投入心力去努力改善，而对于故障及瞬间停机的损失却不够重视，认为是一些“正常”的故障现象。这都是长久以来维修观念上的错误所造成的。错误的维修观念有以下六种：
8.3.1  只有维修，没有保全
机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位，进行维护而已。先找出毛病的地方，然后再更换必要的零部件，最后试车，如能恢复正常，就算完成维修工作。这种事后补正的措施就是修理。
保全和修理不同，保全是强调故障的预防，也就是在故障发生之前，能预先排除故障，或者是减少其发生的频率，这就是“全员生产保全”的意义。此与一般所谓预防保养的做法是有些不同的。详情将在下面介绍。
8.3.2移动率与可动率没有区分
   一般工厂仍然没有将稼动率与可动率加以区别的概念，因此一直在追求稼动率的高指标，使设备的开动时间过长，缺乏定时点检保养的时间。尤其是三班制生产的工厂，更容易造成机器设备的故障。虽然有些工厂也会安排一些定期的保养活动，但仍显不足。
8.3.3  没有救火的观念
机器设备有故障了，当然要维护，可是维护行动却不够紧迫。一般工厂，在设备因故障停下来之后，通常由作业员先报告上级干部，或者直接到维修单位登记，通知请求维修，然后维修人员在依据叫修顺序，逐一到故障设备处先了解故障原因，再回头拿取所需的维修工具、设备等等，入股维修过程中发现工具、零件不足时，又再回头去找。更糟糕的是备件缺料，只好挂上一块“待修中”的牌子，慢慢的等备件，短则两三天，长则二三个月也有。
为什么会这样呢？这就是传统的批量生产方式，制程间有在制品库存，而使得现场缺乏“紧迫感”。因为，虽然设备出了故障，但仍有可库存品，不会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢的修护。 如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存品，只要其中一台设备故障，整条生产线也就会跟着停下来，损失惨重，自然而然的大家就会如救火般的迫切心情去进行抢修。
这也就是在NPS 的思想中所强调的，在制品库存过多会隐藏问题，使我们失去改善的机会，而流线生产则是着隐藏问题显现出来以进行改进的道理。所以，流线化生产线建立之后，并不表示生产活动一切都会顺利，反而是会暴露出更多的问题点。是进一步改善的开始。
8.3.4  只有单兵作战，没有团队精神
机器设备越趋自动化，结构上也就越趋复杂，一般都包含了机械及电气两部分机构。所以，机器设备出现故障，首先要区别是属于机械的部分还是属于电子电机部分，再分别由专职人员来负责维护。
笔者举一个现场发生的实例作说明。某家知名的电子厂，现场有80多部自动焊接线机，瞬间停机现象频繁。有一次我在现场看到一部焊线机故障，警示灯亮了，想象中应该有人员如救火般地跑来抢修才对。可是，等了三分钟仍没看到任何人过来。问作业员，作业员回答说：“我已经去登记叫修了，正在等修护人员过来。”笔者再问：“那修护员在哪里，怎么红灯亮了这么久，仍然没有过来？”作业员回答说：“他们正在修别的机器，这一台还没有论道。”说的也满有道理的。笔者只好再问：“那么，这儿总共有几位修护员呢？”他回答说：“共有三位。”可是现场只看到两位，再问下去：“不是说有三位吗？现在自有两位在现场抢修，另外一位呢？”“另外一位失修机械的，现在这一台是电子部分故障， 不属于他的职责范围。”职责分得很清楚，管理上好像满上轨道的，可是又有什么用呢？这台机器只好一直等到修电的修护员有空才来处理。
作业员要训练成多能工，维修人员也必须训练成多能工，不能某人专修点子，某人专修机械。现代的机器设备朝机电合一发展。不但技能上要机电合一，而且，修护时应该一群人共同去抢修，不要一个人单兵作战。
8.3.5  作业员管操作，维护员管维护
   机器设备的故障，一般都会有征兆可循。第一个发现征兆的人应该是作业员，而不是维护人员。可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的职责范围。
其实操作者对机器设备的故障减少也大有关系。就像开自用小汽车一样。操作过程正确，可以减少故障，平常就必须点检油箱、水箱、电瓶、胎压等等，并必须定期到保养厂保养，使用时发现有异常声音或感觉，就必须检查排除，如此才能维持汽车的正常使用。我想谁都不会说车子故障抛锚是保养厂的责任吧！因为，车子出故障，吃亏损失的是自己而不是保养厂。现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念。
8.3.6   迷信高速度的机器设备
   故障减少的根本，是在机器设备设计时就要考虑进去，即如何提高设备的使用可靠性。随着科技的进步，机器设备朝高速度、高产能、泛用机发展，使得机构变得很复杂，相对的发生故障的几率也相对增加，尤其是瞬间停机的现象更多。
   以笔者的经验，现在这一类设备其可动率大都在60%-70%之间。换句话说，每三台中有一台是不能动的。要减少故障的发生，基本上要朝品质稳定、速度适中、小型化及专用化的方向去设计机器设备。有关机器设备设计考虑的要点在流线化生产中已介绍过了，读者可再参考前面章节。

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机器设备最好能设计成不会有故障的，可是这只是理想。所以，退而求其次，减少故障的次数及停机时间就是我们现阶段要努力的方向。机器设备故障，经过抢修恢复原状，但是修理本身并不能减少故障的次数及损失的时间。当然，有人立即会想到，那么应该有专门的部门如维修部来负责维修及定期保养。想想看这是不是贵公司现在的做法？看看自己的可动率吧!如果能达到99%的话，就算及格了，否则的话，就必须再加强。
   NPS所强调的是全院生产保全（Total Productive Maintenance）也成为TPM，它有独特的地方，而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。为什么称保全而不称为保养呢？因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。此外，特别强调全员的参与，也就是要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，建立两者共同负责保全的责任感。最后，为何要加上生产于保全二字之前呢？主要的目的是要促使生产活动能够顺畅安定。所以，简单的说，全员生产保全就是要作出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不是仅做到没有保障，没有不良品而已。
   全员生产保全可依下列四种手段来达成：
   预防保全：预防故障的发生。
   改良保全：没有故障，或改良成容易保全。
   保全预防：一开始即导入不需要保全的设备设计。
事后保全：一有故障发生，即刻修理。
8.4.1  预防保全   
   故障的设备会阻碍生产活动的顺畅性及安全性，为了使设备不发生故障，以及设备的机能得到充分发挥，必须作的预防措施如下：
（1）        纺织设备劣化而作的日常保全（清扫、点检、给油、罗思上紧）
（2）        为测定劣化的程度而作的定期检查，或设备诊断。
（3）        为将劣化恢复原状所作的整理、整顿活动。
8.4.2   改良保全
   为使设备没有故障，或点检、修理容易，或容易使用，或没有危险而作的设备改良，称为改良保全。为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检机故障状况纪录。同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者汇兑内容加以研究改进，改良设计出没有故障、保全容易及使用安全的设备。
8.4.3  保全预防
   在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出可靠性好、没有故障、保全性佳且容易保全的设备，这就是保全预防。
   为做好保全预防，要收集研究保全资料，一边设计不会发生故障、一有故障就能立即修复、使用荣毅、食用安全的设备。因此，作业员、维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考。
8.4.4   事后保全
   设备因故障，或性能退化而必须停止下来修理，这是事后保全。

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自主保全，顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。具体而言，是自己去做设备的日常点检，给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作，就像是保护自己的小轿车一样。
   早期的设备简单，大都是作业员自己做保全，然而随着科技发展，设备日趋复杂化及大型化，专业的维修部门逐渐成立，形成“我是操作者，你是维修者”的分离意识。好像设备的好坏是属于维修部门人员的事，与操作无关. 这种想法不利于故障及不良的消除。
全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所作的自主保全来消除故障和不良。也就是要当自己设备的主人，自己去保全。所以，守护设备是作业员工作的一部分。
自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行，每个阶段要确实做好，经上司逐个阶段亲自诊断确认，合格之后才能往下一个阶段进行。
阶段一：清扫点检
清扫点检是自主保全活动开始的重要环节。此环节的要点可总结为：
清扫为点检之母。
点检为不良发现之母。
为何清扫是必要的动作呢？说明如下：
清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等，也包括一些长年看不到的地方，如油封盖内部、油箱出口下方等死角都必须确是清扫。只有彻底清扫内部才能发现不良的地方。
清扫做得彻底，就等于在清扫的过程中同时作了点检工作，可以发觉许多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方。这些不良的部位可以贴上“修理告示单”，以便保全人员处置。
要而言之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘、等脏污，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复员的活动。
阶段二：源头对策
在完成阶段一的活动之后，可能会出现以下两个问题：
无论清扫了几次，马上又污染了。这是因为污染的源头没有根除。
虽然知道了清扫点检、给油的必要性，但是要花费很长的时间才能完成，这样会降低实施清扫点检及给油的积极性。
所以，阶段二的主要内容是找出污染的发生源。加以根除，改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间。要点如下：
（1）        污染的发生源头要彻底根除。
（2）        污染的范围要最小限度化（局部化、极小化）。
（3）        要改善成容易清扫的方式。
（4）        要改成容易点检的方式。
阶段三：制定标准
   完成阶段一、二之后，要制订清扫、给油的标准。要制订能够在短时间内确实地做好清扫、给油、上紧螺丝等行动标准，订出日常、定期保全的时间表，并且仪表行事。标准必须亲自制订，才能够充分理解自己订出的标准。增长学习能力，自己也会认真遵守这些标准。
阶段四：总体点检
总体点检是要操作者学习能自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。在完成前述三个阶段的活动之后，就可以学习自己设备的机能、构造。 具体活动内容要依据点检手册实施点检技能教育、实施总体点检找出设备的微缺陷并加以复原。
重点如下：
（1）        掌握自己设备的机能、构造，达到彻底了解的程度；
（2）        先经测验合格，再实际试做点检；
（3）        新发现的不良部位要改正过来；
（4）        进行目视管理
阶段五：自主点检
本阶段主要是落实实施阶段一至四所做的点检标准，配合保全的目标，安排时间进行持续活动。此外，要结合专门保全与自主保全活动，作出年度保全日程表及整理、整顿标准，包含点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准。
活动主要内容是订出自主点检表，并制定点检日程表，并据以实施。
阶段六：维持管理
维持管理也可称为“标准化”活动。从现场每一个角落的整理、整顿开始，必须遵守事项的整理、整顿，设备精度点检项目的整理、整顿，最后是作业员职责的整理、整顿。也就是说，从“硬体面”开始，再朝“软体面”作综合的整理、整顿，以便作出维持管理。主要活动内容是要建立各种现场管理项目的标准化，以及维持管理的完全系统化。
（1）        清扫给油点检标准；
（2）        现场的物流标准；
（3）        资料记录的标准化；
（4）        模具、胎具、工具管理标准等。
在完成各种改善之后，就要以其为对象加以整理。自己制订标准，自己遵守，实施目视管理的标准化。
阶段七：彻底实施
完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了。接下来就是要彻底踏实地依照规定实施。主要活动内容要配合公司方针、目标展开，确实实施、分析并进行设备改善。
以上七个阶段可以归纳为：
第一至第三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条件（清扫、给油、上紧螺丝）的彻底整理、整顿、设备劣化的防止。
第四与第五阶段是从制订总点检科目、修正标准、防止设备的劣化活动开始、再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效的维持管理。
第六阶段是为前五个阶段做综合的整理、整顿、建立标准化的维持管理。
第七阶段就是名实相符地以基层活动为主，推行自主保全运动，也为全员生产保全活动建立基础。

醉眼看世界

故障就是指设备失去原有设定的机能。可分为两类别：
（1）        机能停止型故障。指设备的全部机能停止。原因是设备的某一部分的机能停止，而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”。
（2）        机能退化型故障。指设备虽然还在运转，但不良、空转、小停机发生次数频繁，加工速度减缓，或合格品率低落等现象，都是属于此种类型的故障。也就是说因部分缺陷存在，使设备的机能无法全部发挥。比方说，日光灯亮度随着使用时间的延长而减弱。
一般而言，大多数人只认为机能停止型的故障才算是故障，而退化型的故障认为是正常的现象，不加以改善。 而实际上，再设备故障时间的损失中，机能退化型的故障远大于停止型的故障，而且干扰生产安定的程度也较大。
故障是怎样发生的？若照字面上解释，“故障”就是人们故意引起的障碍。许多人可能会反驳说，我们连保护它都来不及了，怎么还会破坏它呢？或者说，设备故障对我们有什么好处，干嘛要故意去造成障碍呢？这些反驳的意见笔者完全接受，但是，仔细想一下，设备是作业员操纵的，当然不会使设备自己弄坏的。既然不是设备自己弄坏的，那么当然是人弄坏的。所以，故障的发生都是人为因素塑造成的。比方说，汽车没有汽油而抛锚了，那么是驾驶者的错误作引起的，而不是汽车自己所造成的。设备里有一个螺丝松动了，没有点检，最后终于掉下来而造成停机。这也是人为的错误造成的，而不是设备自己造成的。
造成故障的原因可分成技术及管理两方面。技术面的往后再谈。在此，闲谈管理面上的问题。
首先是现场运转的部门，“我们是负责操作的，你们负责保全”的分离意识过于强烈，不关心保全的工作。另外一方面保全部门人员的教育不充分，设备在进步可是保全的技能没有跟上。 再其次，设备设计部门过于迁就订货的厂商，又有预算的限制，又有期限的要求，这样一来设备生来就有许多弱点。于是，使设备陷于慢性化的故障状态，助长各式各样的弱点产生、发展。这就是保全体制的弱点和造成的恶性循环。和经营者、管理者对保全的重要性认识不足有直接的关系，具体有二：
（1）        经营者、管理者在产品高度成长期的时候，都想以尽可能最便宜的家前来购买设备，以求快速回收。景气不好，业绩低落时，就大幅删减保全经费达20%获30%。这样的公司很多。
（2）        对设备保全拙劣所造成的损失认识不足，只求消除突发故障，对换模式时间过长、空转、小停机频繁、速度低落、品质恶化等，认为是正常的，而不去改善。