新生产技术（NPS）

醉眼看世界

一般工厂在扩充产能的时候，通常第一件事就是依据现有的设备能力，计算所需设备台数。计算的结果如果需要增加的台数接近整数，那当然是买整台的设备，如果只需要0。4台左右，也不得不买一整台设备来使用，以为生产线上机器设备的产能，是不能改变的。因而一旦能力不足，就只有买设备，别无他路，造成过度的投资，使成本上升这些都是投资的盲点。
   其实详细观察一部机器的操作，可以发现其中会有许多不合理的地方。如果能够清除这些不合理的动作，就可以提升机器的品质，增加产能进而减少设备的需求。
   所以，在扩充生产的时候，首先必须详细探讨机器动作的品质是否合乎理想。改善提升现有的机器动作的品质，不但花费的投资最少，同时又能争取时间快速满足市场需求。否则，如果只是一味地等待购买新设备，不但投资庞大，时间又长，说不定生产线扩充好，市场需求量又降下来了，这种情形是经常发生的。
   如何才能知道机器动作的品质是否合乎理想，是否有浪费的地方呢？只要能把握住机器动作的“三不”原则，就可以找出需要改善的地方了。
   以下，将机器的“三不”原则说加说明：
5.7.1  不做切削空气的动作
机器的动作，理想的状态就是一按下启动按钮之后，就能立即产生有附加价值的加工动作。然而，说细观察我们周围的许多机器，例如，像车床的车刀，当按下启动按钮之后，还要再花费五六秒时间，待进位到加工物的位置，才能开始加工。此段时间，待进位到加工作的位置，才能开始加工。此段时间是在做无附加价值的“切削空气“动作，这种浪费必须消除。又如冲床，一般在“冲压空气”。这也是无效的动作，也可省略掉。
5.7.2  不做木偶动作
机器设备动作中,有一些前后相连的顺序性动作,也称为“连动”式的动作.例如,安全六要完全找开之后,才能开始做模子找开的动作;像这种类型的动作,即要等前一个动作完全成之后,下一个动作才能开始,就好像木器厂偶一样,称之为“木偶型”的动作。“木偶型”的动作也就是慢动作，当然周期报导长，产能也低了。
设备的动作过程，应当设计成具有“联结”的功用。即前一个动作在进行的途中，就能开始带动下一个动作的开始。即前后相连的动作有一部分是在同一时间内重合进行的。联结的方式不但使动作的品质高，而且花费的成本较“连动”方式要低，加工的周期短，产能也较高。
5.7．3  不做立定动作
   机器人既然被比喻为“人”，我们就必须将他当做人来看待。现场改善目标之一，是要减少人员，降低成本。生产线的布置安排，要以少人化、多制程操作的要求为出发点。机器人也要少人化。
   工作现场摇篮有许多原来属于人的工作，虽然己被机械手（人）取代了，但一般都被因定在某个位置上。我们也要把机械手（人）当人来看待，也就是说，不要把机械手（人）因定在一个地点上，它也必须像人一样，具备有能够移动位置的“脚”，能够同时操作几人不同的制程，也必须多能工化。这样才不会造成设备过多及投资浪费。

醉眼看世界

输送带在工厂里扮演着重要的角色。除了为减少人力、减轻体，或者为衔接两个制程而设立的输送带之外，另有为装配工作而设立的输送带装配线。这些输送带主要功能，就是传送物料或产品，所以，称为“搬运带”。把输送带当“搬运带”来用，对一般人而言，是理所当然的事情。然而，以NPS的眼光来看，输送带作为“搬运带”使用是错误的。
   利用输送带作为装配线，最常看到的，就是家电产品，如收音机、录放像机、个人电脑、电视、冰臬或者印刷电路板的零组件的插件装配工作。仔细观察这样的装配线有什么样的浪费，就能明了其错误所在。
5.8．11        取放动作的浪费
输送带若仅作为搬运带，那么每从事一个工作站的装配工作，就必须将产品从输送带上拿下来，完成之后再放回去。这种取放动作所需要的时间视产品大小而异。一般而言，最小最轻的产品，也避孕药须花费2~5分钟。如果产品的加周期是10秒种的话，那就至少浪费了20%的时间。
5.8．2  等待的浪费
装配工作大都有赖于作业员动作技巧的灵活程度，速度快慢有时可以相差两倍之多。同时，工作又有连接性。前制程若尚未完成，后制程只有等待。所以，整条生产线的产量，就受制于最慢的一个制程。即使我们能在事前妥为规划，做好生产线平衡的分析与选择熟练的作业员来操作，这种等待的现象仍然会发生。其原因是，我们并没办法保证装配作业员每一次的作业时间都会完全一致。
5.8．3  在制品过多的浪费
   为了防止上述相互等待的浪费，有些聪明的就想办法在制程之间设立一些在制品，称为缓冲库存。当肖制程太慢的时候，后制程仍然可以从缓冲库存中取货继续装配下去；当后制程太慢时，前制程仍然可以继续生产出来放在缓冲库存里。表面上好像是解决了等待的问题，其实恰好相反，反而隐藏了等待的问题点，并且产和屯过多的库存。
5.8．4  空间的浪费
   装配线上若制程间必须设置缓冲库存，那就必须要有放置空间。因而，使得装配变得更长，不但空间浪费了，而且相关的设施、设备投资也增加了，作业员间的距离加大，以至无法相互协助。输送带变长后，为了要维持同样的生产周期时间，输送带的速度必须加快，又使作业的品质变坏，作业时间稳定性也不好，产生恶性循环。
   NPS的理念是尽量不使用输送带来做装配线。若万不得已，刚必须将输送带做成“成长带”来使用。什么是“成长带”？小时候，在菜市场里看到卖鸡的小贩宰杀母鸡，常常从鸡肚里拿出一串未成形的鸡蛋，由小而逐渐变大，一连串衔接下去。鸡蛋就是这样产生的，每天都成长一点，母鸡每天都可以下蛋。输送带的装配线也必须要有成长的概念，每经过一个工作站，产品就完成一些，到最后一站时，就完成整个产品。若需要将产品从输送带上拿下来再放上去，或者制程间仍有缓冲库存的话，就表示成长的过程遭受到阻碍，因而不能称做“成长带”。
要把输送带做成“成长带”，可依下列步骤进行：
步骤一：边送边做
装配的工作，必须在输送带上进行。所谓“成长带”，就是产品绝对不可以离开输送带。必须在输送带一边传送的过程中，一过将工作完成。当产品走完输送带时，整个装配工作也自然完成。换名话说，就是在传送的过程中完成工作，没有搬运的浪费。这就是成长带的必要条件。
步骤二：划分节距线
   输送带要发挥“成长带”的作用，必须要有时间的观念。也就是说，每隔多久时间，必须完成一个产品。在这个时间内，每人作业员都必须完成自己的工作。为了使每一位作业员能够随时知道自己工作进度的快慢，可以在输送带上每隔一段距离，一般为80~90厘米，画上一条线，此线称为“节距线”。在相邻节距线之间，又可分为几个小间隔的线条，用来确认工作的进度。产品的放置位置，就是在相邻两个节距线之间。
步骤三：依产距时间设定速度
   输送带的速度，按产距时间来设定，市场需要量增加时，产距时间变短了，必须增加工作站、作业人员，担高输送带的传送速度，使其走完一个节距的时间与产距是境一致。需要量减少时，产距时间变慢了，作业员减少，每个作业员装配零部件的数量增加，输送带时间也要调慢。
步骤四：设立“接棒区”
成长带所要求的是很稳定的生产方式。所以，每一个作业员，都必须在周期时间之内完成工作。如果，实际作业时间无法在周期时间内完成，那么整个生产的步调就会打乱，做不出所需要的产量。然而，事实上，以人来做装配工作，要求其每一次的作业时间都一样，是很困难的。其解决方法是设立“接棒区”。所谓“接棒区”，是指以相邻的两个制程的节距线为中心，左右再各加上一小隔的距离划定为“接棒区”，当前制程的作业员发现其产品已经流动到“接棒区”，当前制程的作业作业员发现其产品已经流动到“接棒区”的时候，就须请求下制程作业员支援，帮助完成工作。用此种方式可以确保每一低频工作站都能在周期时间内完成工作。所以，作业员必须训成多能工，并建立相互支援的意识。
步骤五：设立停线按钮
“成长带”所要求的另外一个条件，就是在每一节距线间，只能并且必须放置一个产品，不容许多放，也不得不放，以便使生产线能够很稳定地动行。然而，事实上，生产线总会有偶发“事件”发生，例如发现了不良品、机器设备故障、零部件缺料或者是作业完成不了。诸如此类情况发生时，为了避免混乱，可以设立“停线按钮”。只要有上述现旬发生，作业员就按下此按钮，表示有异常发生，警示灯打开蜂鸣器开始响叫，使全线的作业人员都知道有异常现象发生了，负责排除异常现象的人员就必须立即赶到发生问题的地点，准备排除故障。此时，输送带仍继续前进，直到节距线到达工作站的位置线时，才停止下来。此时，整条生产线的作为员也停止工作，而负责除异常问题人员也开始排除行动，直到恢复正常为止。

江南小生

资料不错,就是太散,阅读起来不能一气呵成,不过隐,最好是整成电子文档,先谢谢了

醉眼看世界

今天还会帖上一些

醉眼看世界

NPS的改善成效非常大,而且能以最少的费用及最快的速度完成。在日本己经有许多实例。或许读者有兴趣了解在台湾省实施的可行性如何。笔者从指导过的许多改善实例中，选择几个报道如下，期盼读者能收举一反三之效，建立自己的信心，同学要老是认为这种事只有日本人才可以做到，而自贬身价。从许多的本地实例中，笔者可以很有把握地说，我们可以比日本人做得更好，只要有恒心、毅力，踏实地去做，绝对是可能的。闲话少说，就让我们先看看第一个改善实例。
这是一家生产消费电子产品的工厂，印刷电路板上必须插入许多零件，改善前的手插生产线是以35尺长的输送带方式，将印刷电路板在作业员之间输送。作业员共配置6人，每天的生产数量是900个完成一个产品所需的人工时间共计150秒，零件的供应都是放在一般的塑胶盒内。摆放的位置是在作业员的左右两侧，或者是挂在输送带与作业员之间，因而使得作业员的双手动作距离过大，造成时间的浪费。整个生产线在改善前的配置情形如图所示。
这样的生产线而置方式，在许多工厂里到处都可看到，其实这中间隐藏了许多浪费。例如：生产线上零件及在制品数量过多，零件供应时没有整理，造成每一个零年取插动的时间变异很大，同作业员之间有零件阻隔，无法相互帮忙，需要人员过多而效率低。
改善的着眼点
（1）        去除输送带，改用塑胶盘架来支撑印刷电路板，在工作桌面上以手推式传送，以去除作为员这间多余的在制品，使得作业员的工作位置能够集中起来，使潜在的问题得以暴露出来，同时作业员彼此之间能够相互协助。
（2）        区分“规律（标准）作业”与“非规律作业”。规律作业是指：作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性；非规律作业则指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则，就是要将为两类作业他离出来，让作来员传心做“规律作业，而将”非规律作业“委由另外的专人去做，此种人称之为”水蜘蛛“，意指此人的动作要像水蜘蛛般地敏捷、灵活。
（3）        改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动伯能够 符合规律作业的要求，首先，去除传统的塑胶料盒，改用斜槽式的供料管，并且全部摆放在作业员的正前方，零件则由“水蜘蛛“在供料管后方整理好后以先进先出的方式送入，使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化，自然而然每一个动作时间也就稳定下来，而达到规律作业的境界，并且也使得产品的品质一致。改善后的生产线布置如图所示。
改善的成果
（1）        劳动生产率：原来6个作业员一天生产900个生产品，现在仅需4个人可以生产1010个，劳动生产率增加近70%。
（2）        加工的时间：由生产一个需150秒，降为69秒，减少54%。
（3）        在制品库存量：改善前在制品库存量共有30个，改善后仅需3个，减少90%。
（4）        生产的空间：改善前的输送带长35尺，现在仅需一个9尺长的工作台即可，减少74%。

醉眼看世界

这是一家已有悠久历史、专门以精密铸造方式生产运动器材的工厂，产品以外销市场为主。几十年来现场的生产都是以传统的方式进行。在以往产品品种少、数量大、交货时间长的情况下，倒也没有什么不妥当的地方。
近几年来市场竞争越趋激烈，买主每次所下单子数量仅为过去的1/10，而且种类型号比以往更为繁多，也不敢建立太多的库存，因而市场竞争除了以往的价格及品质外，还须加上交货时间的因素。
面对市场竞争条件的严苛，公司的总经理觉得，必须要有异于常规的方式来改善，才能突破困境。因而，在两年前决定导入NPS（新生产技术）。首先，以公司的高层管理者为对象，实施两天的密集改革，然后，在指导老师配合下，先择定铸造物加工线的改善为范例来进行实践，建立改善的信心。这里就以次加工线的改善的信心。这里就以次加工线的改善过程作恶要说明。
改善前的生产线布置，是一般所见的水平式的布置，将相同的机器设备摆放在同一区域内，作业员一坐姿为主，从事单能工的工作，生产的批量很大。因此，在每一个工作站之间，堆积了许多在制品，占用的生产空间也很大。同时，又有许多取放动作及在制品搬运上的浪费。
改善的着眼点
改善的着眼点，是以流线生产的技法来建立生产线，依据市场的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一制程的加工时间以及人力时间。根据这些资料分析结果，考虑生产线的平衡，而决定设立四条生产线。每一条生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就以前面所属的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量集中摆放。在每一个制程之间，舍弃以往一箱一箱物料的传送方式，而改用做一个，检查一个，立即传送到下一个制程的“单件流动”方式。以减少在制品数量。因为剔除了加工件在制程中的等待时间，进而使得整个交货时间大幅度缩短了。此外，改变了作业人员的配置方式，舍弃固定式的一个人制程的单能工配置方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，决定人员的配置，并且采用多能工作业方式。

改善的成果
原始的出发点是为了要缩短交货期，原来11天的制程时间，改善后缩短为4天，后续的目标是要达到1天。其他的有形成果是劳动生产率从原来的每人每天生产110件提升到280件，增加了155左右。产品的返修率也跟着从原来的23%降到13%，减少了43%左右。生产的空间从原来的1450平方米，将为920平方米，减少了37%左右。合计这些有形成果，一年共可以节省865万元台币左右。
   在无形成果方面，员工的整体观念得到提升。产品的生产物流透明化了，哪儿有问题，可以一眼就看出来。现场的工作环境因库存减少而显得开阔明亮、井然有序，员工也能发挥互助合作的团队精神。

醉眼看世界

台湾地区的家具工厂以每年的外销金额都很不错，然而，近年来却有逐年衰退的趋势。原因中不乏：原材料来源日趋困难，材料价格不断上涨，劳动力的成本不但远离以往的低廉时代，而且劳动力的来源缺乏。对此种种，企业经营者的因应之道就是设法外移，转道资源丰富，劳动低廉且充沛的地区设厂。
   下面是一个以实施NPS来改善经营、抑制衰退的家具厂的例子。
   这是一家在台湾本地颇有名气的家具厂，由于受到上述原因的影响，使得企业的持续经营倍感困难，高阶层的经营者也是受过高等教育的专业经理人员，做过许多努力，很早就听说过日本丰田的及时生产方式，也参加过许多讲习会，甚至也聘请了JIT的顾问来协助推行，但始终是止于言谈，而不知该如何着手。在一个偶然的机会，经营者与笔者相识，无意中谈到这个困境。因此，决定采用NPS的自主研究会的模式，来带动整个企业实施NPS的积极性。
    整个改善的出发点，就是抛弃传统的旧观念，建立起NPS的新观念，以消除在制品的库存量为手段，暴露出改善的问题点。经过两天的NPS教育训练之后，成立了自主研究会，结合生产线上的干部以及相关部门的工程师，以改善薄片拼花的生产线为示范线。
   家具产品也是往少量多样的方向发展，除了设计的样式不同之外，表面上所表现出来的木纹，也讲究不同的风格。虽然是同样的薄片，但因为大小形状不同，所需的工时差异相当大。为了能建立起标准产量，以利生产计划的安排、进度的控制和生产率的衡量，决定选用数量比较大的样式为基准，称作“当量”，然后再将所有其他的样式均转换为当量。有了当量的基准后，改善的方向及目标就容易掌握了。
   改善前卫水平式的布置方式，相同的加工拼花工作集中在同一区域。作业员为单能工的作业方式，各做各的，因而形成搬运、取放动作的浪费，作业员彼此之间也有相互等待的浪费，加之批量生产的方式，不但制程之间的库存太多，隐藏了问题点，而且由于相互堆积以及搬运的关系，使产品容易破伤及压伤，造成修补的浪费。这样的生产方式，长久以来却被视为理所当然的。
   然而，在经过NPS的新观念的洗礼之后，大家的看法有了改变，认为流线华生产方式可以彻底改善上述的缺点。因此，在老师的指导下，从事自主研究会改善活动。首先确定目标产距时间，并且分析产品流程图， 作为建立产品类别深生产线的依据，然后建立了垂直布置的拼花加工线，做一个传送一个，减少了搬运就取放动作的浪费和在制品的库存量。
   由于采用单件流动的流线化生产方式，一有不良品发生，就能立即反应出来，并能很快的找出异常问题的根源，使得不良品大幅降低，没有返修的浪费。作业员被训练成多能工，可以从事多项工作技能，是相邻的作业员在必要的时候，能够自动相互帮忙，排除瓶颈现象。经过三个月的改善活动后，劳动生产率提高为原来的两倍，加工时间将为原来的60%左右，每年节省的金额约为350万元台币。同时，生产线的库存大幅降低，使现场看起来更为清爽，整理、整顿也较为容易。员工能自动互助合作，也同时解决了管理人员不足的问题。

醉眼看世界

一般人谈到品质改善时，总直觉地认为：这是属于制造工程的事情，要改善品质，就必须采用更进步、更精密的设备，或开发出革命性和突破性的制造技术。
然而，诸位如有机会到现场观察，就能明白，造成品质不佳的原因，乃有其他因素存在。NPS的流线生产方式，对于消除这些原因，也是很有帮助的。现以一家成立一年左右的小公司的不良品率的降低为实例，来说明改善的过程。
这家以生产小型过滤波器为主的小公司，员工人数不足百人，成立不到一年。公司刚成立时，客户有待开发，市场的需求也不很稳定，加上公司规模不大，因此，只要客户的订单大时，就无法如期生产。他们认为，解决的办法，就是采用外包的方式，笔者认为不能说这种外包的方式是好或者是不好，因为每个人都会有不同的见解。但重要的事，我们要思考，除了外包之外，是不是有其他的方式可以解决。
让我们来看看：改善前者家公司的生产线的布置采用水平式，将同一制程的作业集中在一起。生产的批量是一大批为一个单位，所以产品都是采用堆积的方式，在每一个制程之间搬运。整个生产线上的制品堆满了所有的料架，占用了不少生产空间。制程时间变长了，在制品堆得多、堆得久，产品就容易压伤、碰伤、或受到空气中灰尘的污染而成为不良品。
此外，因为是水平是布置的方式，物资的流动就形成乱流的现象，一旦后制品发现不良品，根本无法立即找出它的根源所在。更糟糕的是，外包的产品，经过装箱、搬运，再重新放入后半段的制程内时，不良品就更多了。整个不良品的比例约在10%左右。
改善的重点首先是，要抛弃传统的水平是布置以及批量生产的方式，修正为以加工顺序一个制程紧接着一个制程的流线生产方式。 生产的批量改为以每个小盘子70件的小批量来传送，禁止产品的堆积。另外，点胶这一作业，以往过分强调作业员的产量目标，经常发生点胶重量不足的不良品。 改善的重点是改为符合品质水准的动作标准为依据，经过初步改善之后，劳动生产率倍增，作业人员数量大为减少。
第二个阶段的改善重点，就是消除外包。利用第一阶段所省下来的人员，将外包的部分拿回来自己做。并且与原有的生产线相结合，逐渐迈向“单件流动”的生产方式。整个改善过程仅需三个月，没有花费任何投资。，不良率由原来的10%将为3%。外包的工作全部消除。生产数量倍增，人员也减少，整个劳动生产率奇迹地变为原来的4倍。 生产线的在制品也跟着降低下来了，储存空间缩小，物流变得根顺畅。给到厂参观的客户留下了深刻印象，整个营业额也跟着成倍增长。

醉眼看世界

NPS的应用并不限于大公司，在人力资源较少的小公司内，只要能善于掌握其新观念及应用流线生产的技法，也照样可以发挥作用，以下是一个实例。
这是一家员工总数不到百人、以装配高尔夫球杆为主的工厂。有感于近年来劳力缺乏，工资上涨，同时，市场需求已由“少量多样”转变为“多样少量”，客户要求短时间内交货，因此，经营者希望能建立弹性生产线。更重要的事，该厂生产空间不足，每月订单数量若超过20万支，则原有厂房空间不敷使用。
改善的起始点是，先要所有干部，从厂长至现场班长，都一起参加NPS的教育培训。然后，成立自主研究会，在老师指导下，调查现有劳动生产率作业人员数、生产空间、装配流程图，以及每一制程的加工时间等。高尔夫球杆的出货包装方式，是以一套包含不同号码的球杆全部放入一个例子内为标准。
   改善前的生产，是以单号指生产方式为主，生产线的布置采用水平式，因而各个制程间的在制品及搬运车台数量过多。不但各制程间的搬运频繁，人力浪费，而且所占厂房空间也多。
   改善目标设定为提高劳动生产率30%，交货时间缩短1天，生产空间减少30%。经初步分析，以产距时间的观念来衡量同样的产量，可以减少6人。在交货方面，因为原来的生产型态为单号批量生产，又须一套一个包装，所以只有等待所有球杆都生产完成才能包装，形成在线上储存时间很长的局面，交货期也就拉长，尤其是订单批量越大，交货期越长。此外，搬运次数频繁，浪费在搬运上的时间很多，若能减少，不但可以减少人力，也可以缩短产货期。
   针对上述分析，第一阶段先建立把握修饰的流线生产作为示范线，以抛弃传统的独立分离作业的方式。同时，每日固定拨两小时，在线上训练多能工的操作方式，经过流线生产方式的改善后，生产线开始顺畅，不良品容易被发现，产品丢失的现象已不再发生。
   接下来，从事第二阶段的改善主题，由单号流线生产改为成套生产、成套包装的方式。依据生产流程，从第一个制程开始，就以成套搭配的方式来流动。成套生产所遭遇到的问题，就是产品容易混错，因为每支球杆的长度差别不大，以目测方式难以区别出来。了为克服此一问题，重新设计了供成套生产使用的容器、台车及箱子，自己动手就现有的物品进行改造，并以不花钱为原则。
   经过半年两个阶段的改善活动之扣，生产线上在制品大幅减少，台车仅剩下三台，整个厂内感觉很舒畅，没有压迫感，装箱也不会有误装的现象发生，空间不但变大了，现场还开辟有员工休息区。
   有形成果方面，劳动生产率提高了40%左右交货其时间缩短1.5 天，生产空间减少为原来的50%。以金额计算，每年约节省200万元台币左右。更重要的是，建立了员工及干部的改善意识，全员皆有参与感及成就感。

醉眼看世界

NPS实施的第三个技法，就是安定化的生产方式。前文中所介绍的将传统的批量生产方式及水平布量，改变为单件流线的生产方式，严格来说，还谈不上是改善的活动，只是修正的活动。因为，我们只是将旧的生产线，重新再作安排，将物流批量变少，以及人员配置的观念修正过来而已。而对影响整个生产活动的人员动作品质，机器设备的可动率，产品的品质保证等等尚未具体加以改善。
  如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后，就是整个改善活动的结束，那苦头就马上会跟着来临。其实，将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始，为什么呢？我们不妨综合一般生产现场常见的现象加以说明。
   首先，就机器设备来说，机器会有故障。故障一旦发生，生产活动当然必须跟着停下来。在传统生产方式的观念里，都是以在制品库存的方式，来减少对后制程的影响。维修的人员可以慢慢地修理，短则数十分钟，长则数小时甚或数天。
   然而，在流线化的生产方式里，机器设备已改为依制程顺序衔接在一起，中间的在制品只有有一个或数个甚至没有，因此，只要其中有一台设备发生故障，整条生产线必然跟着全部停下来。设备衔接越多，整条生产线停线的机会也就越多，停线时间也越长。这种状况如果不加以改善，很可能整条生产线，一天将做不到几个小时。许多人也就因为顾虑到这种问题，而认为无法实施流线化的生产。但这是失败者的想法，因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障就绪的问题。表面上看挺合理，停机期间用库存在制品维持后续制程的生产，而实际上的代价却是故障率的居高不下。NPS的观念就是要以降低库存量的方式，将潜在的总是暴露出来，促使问题暴露，就必然要全心来降低设备的障率。
  其次，就是人员的动作品质。人的工作是很有弹性的，不像机器设备仅能固定做某一动作。但是，人的动作时间不稳定，时长时短，不像机器设备那样固定。这种不稳定，除了人与人之间的熟练度差异之外，同一个作业员，每一次的作业时间也不会完全都一样。造成这种不稳定的原因及改善的方法，将在后文中谈到。人员的作业时间不稳定也会影响整个流线生产线的安定性。只要其中一个作业员，不能在生产的周期时间内完成其工作，整条生产线也会跟着停顿下来。
   第三，不良品的发生也会影响流线生产线的安定。生产线中，一旦产生不良品而且继续流到下一个制程去，则下一个制程，也就无法继续加工下去，生产线也要停顿下来。还有产品种类更换时，必须做换模或换线的动作，如果这些动作的时间过长，则在制品库存也要增加，而且又要使整条生产线停下来。
   总而言之，流线生产线建立之后，并非整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去，相反却会暴露出更多潜在的问题点，需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。如何使生产线安定下来，将在后文中，依照下列的顺序来介绍：
（1）        人员的安定；
（2）        机器的安定；
（3）        品质的安定；
（4）        物量的安定；
（5）        管理的安定；