端到端管理理念和执行

qwentlght

我个人的想法是无论什么样的IT系统和理念，最终是要通过实际管理来体现。体现的指标如何能量化，如何合理量化和系统本身是无关的，IT系统只是一个工具

丰羽

在指标量化过程中，IT系统提供了很好的支持.
当然还是要以业务为重.目前确实有很多业务的特殊性系统还是支持不了的,


目前又要把端到端延伸,延伸到原材料供应商.呵呵!真是有挑战!

spdplee

最大限度地贴近你的终端客户，直接接触终端市场，完成整个交付过程（比如到你的客户签收为止），并提供直接的售后服务。这个和供应链整体的观念有什么本质的区别呢？

alancehu

最初由 spdplee 发布
[B]最大限度地贴近你的终端客户，直接接触终端市场，完成整个交付过程（比如到你的客户签收为止），并提供直接的售后服务。这个和供应链整体的观念有什么本质的区别呢？ [/B]

感觉差 不多

lesliezr

关于及时齐套率的问题,我在H公司的经验,不是一个部门能背负的指标,你所在的公司,专门设置一个端到端的部门来监控整个端到端的流程体系的监控是很好的,但是我想这个部门是无法承担及时齐套率这个指标的,也是不合理的,这个部门主要是负责端到端流程体系的建立和监控,但是具体的业务指标是要落实到各个业务部门来负责的,所以及时齐套率应该是由采购,计划,定单统筹等部门共同来背的指标,这中间自然涉及到比率的分配问题,这些就是你们要去协调的呢,如果用流程体系部门就是你所谓设置的专门部门来背这个业务部门的指标,我想是完全不合理的,因为他根本不参与及时齐套的工作,比如采购什么时候到货,计划的准确性,定单统筹的准确性等等,这些都是及时齐套的重要流程环节.

丰羽

最初由 lesliezr 发布
[B]关于及时齐套率的问题,我在H公司的经验,不是一个部门能背负的指标,你所在的公司,专门设置一个端到端的部门来监控整个端到端的流程体系的监控是很好的,但是我想这个部门是无法承担及时齐套率这个指标的,也是不合理的,这个部门主要是负责端到端流程体系的建立和监控,但是具体的业务指标是要落实到各个业务部门来负责的,所以及时齐套率应该是由采购,计划,定单统筹等部门共同来背的指标,这中间自然涉及到比率的分配问题,这些就是你们要去协调的呢,如果用流程体系部门就是你所谓设置的专门部门来背这个业务部门的指标,我想是完全不合理的,因为他根本不参与及时齐套的工作,比如采购什么时候到货,计划的准确性,定单统筹的准确性等等,这些都是及时齐套的重要流程环节. [/B]

这位兄弟谈的非常专业,谢谢!
我也认为及时齐套率是要分解到不同业务部门的.目前我们也确实给各个业务部门设计了不同的监控指标,不过及时齐套率在其中占的比重比较小，因为其他的业务指标好了就能支撑及时齐套发货.
这个监控部门背负的及时齐套指标是最重的，占考核的40%.
为什么要让他来背?就是要让他发现影响及时齐套发货的问题,并强力推动，否则没有指标压力,可能就人浮于事了.

丰羽

最初由 spdplee 发布
[B]最大限度地贴近你的终端客户，直接接触终端市场，完成整个交付过程（比如到你的客户签收为止），并提供直接的售后服务。这个和供应链整体的观念有什么本质的区别呢？ [/B]

理念一致,关键在于执行.

丰羽

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[B]关于及时齐套率的问题,我在H公司的经验,不是一个部门能背负的指标,你所在的公司,专门设置一个端到端的部门来监控整个端到端的流程体系的监控是很好的,但是我想这个部门是无法承担及时齐套率这个指标的,也是不合理的,这个部门主要是负责端到端流程体系的建立和监控,但是具体的业务指标是要落实到各个业务部门来负责的,所以及时齐套率应该是由采购,计划,定单统筹等部门共同来背的指标,这中间自然涉及到比率的分配问题,这些就是你们要去协调的呢,如果用流程体系部门就是你所谓设置的专门部门来背这个业务部门的指标,我想是完全不合理的,因为他根本不参与及时齐套的工作,比如采购什么时候到货,计划的准确性,定单统筹的准确性等等,这些都是及时齐套的重要流程环节. [/B]

这位兄弟可以给我发邮件.
我的邮箱hssr1@sina.com

michaeljiang

我觉得根据公司业务目标制订总流程（这个时候老板一般会给出总的KPI）指标。然后根据这个业务目标分解到具体的实施流程（包括自营或者外包等），然后分别制订该小流程的KPI（要和总KPI一致）
至于楼主的问题，实际上就是一个Order Cycle的问题，分解一下比较容易控制的。最终客户那边可以通过运输部门的回单导入系统进行匹配就可以了。

boyce_sun

关注学习中……