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最初由 hzauer110 发布
[B]呵呵，我们当时在论坛上都没有企业和我们面对面的交流，要是当时你能把这个问题提出来，面对面的谈会比在这里写要好得多。呵呵
实际上，我强调的基于流程的评估是具有很强的操作性，关键是你的KPI设计要合理，并将KPI内部化。首先把直接与KPI相关的部门找出来，切忌把一些间接相关的部门和无关的部门扯进去，让他们背负一些他们无法控制的指标。我之所以强调流程的重要性，是因为流程都有导入、加工、导出的环节。因此，对于某些KPI而言，他们是直接相关的，从流程的角度去考虑，你可以把他们区分出来，并建立关联关系。具体评估办法可以参考我在论坛上提到的服务水平统计的例子，它一样可以用于内部评估。比如A、B、C三个部件，C的可得率最低，那么一旦A、C和B、C两种组合销售，那么C将拖累你的整个订单履行。这个时候你可以将各段流程导出的部分作为一个指标，把这些直接影响下段的指标连乘，你会得到一个整体效率指标。但一但出现问题，你可以进行分解，看瓶颈在哪里？哪一段流程在拖累整个流程的效率？
此外，在当天论坛的下午，我介绍了物流审计。我认为有没有必要单独做一个部门出来做审计。当然，具体问题要根据企业规模、是否集团性质等各种因素考虑才能决定。但是定期审计是绝对必要的，至少可以保证你的监控需要。关键是数据如何收集，标准如何制订，以及如何让部门配合。
先把流程界定清楚，并指明其KPI。这个不是理论，是我实际执行过的，虽然工作量很大。但是效果还是不错的。至少符合实际情况。 [/B]
谢谢你的关注讨论，那天我想提出这个命题的,可惜林先生走的太早,后来就没有机会了，第二天我就回来了.呵呵!
目前我们已经界定清楚流程,关键问题是我们IT系统只支持到总代发货,后续就没法从数据统计方面去监控了.
所以只好设一个部门去考核整个端到端的及时齐套指标,但因为组织架构和权责利的问题,总是心有余而力不足的感觉.切对其他业务部门没有约束力,因为其他业务部门在整个端到端项目中只占了他们所以KPI考核的很小的一部分,最多不超过30%.
另外还有一点就是跨公司流程的设计及指标的定义考核方面难度也很大.涉及利益的分配和责任的界定,目前只能靠强势的压强原则在做.
难啊! |
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楼主: 丰羽
IP卡
狗仔卡
发表于 2006-5-29 22:12
显身卡
发表于 2006-5-30 10:28
楼主
