楼主: 亭华龙哥

[精华] ISO-9000 笔记心得分享和[在线更新]

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日期:2006-09-06 21:11:00
发表于 2006-5-25 22:16 | 显示全部楼层
不错,能详细点就更好了

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 楼主| 发表于 2006-5-25 22:19 | 显示全部楼层
最初由 个个 发布
[B]写的不错啊 [/B]

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 楼主| 发表于 2006-5-25 22:22 | 显示全部楼层
最初由 西瓜 发布
[B]不错,能详细点就更好了 [/B]
说到标准条文的理解时会更详细. 还会举一些相关的例子.

因为现在是说管理一些概念.太详细反而会罗嗦呀

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日期:2007-10-20 08:38:44
发表于 2006-5-27 02:18 | 显示全部楼层
实际上,日本的质量管理能够进步,尤其是汽车行业,和PDCA的创始者戴明有着密不可分的关系

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 楼主| 发表于 2006-5-28 16:19 | 显示全部楼层
  说一说过程方法. 这是一个基础.先让我们清晰这个过程的含义.

  世间的一切事物都是发生变化的。这种发展、变化是通过一系列活动展开的。因此,ISO9000:2000给过程的定义为:“在配置资源下, 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

  一个过程却可以包括以输入为起点,以输出为终点的一组活动。识别和管理所应用到的过程,特别是这些过程间的相互作用,称为“过程方法”。
      
  增值化:从价值论的观点,一个过程输出的价值应该大于输出的价值,这个过程的活动就是增值活动。因此,过程的策划,首先要策划好产品实现过程。
      
  分合化:过程有大小之分,一个大过程可以分解为若干小过程;一些相关的小过程又可以组成一个大过程。显然,过程划分过粗或过细都是不便于控制的。
      
  网络化:一个过程的输出往往是另一过程的输入;一个过程的输入可以是一种也可以是多种;一个过程的输出可以是一种,也可以是多种。这样,在一个组织运用的多种过程间不仅存在纵向的过程链,还存在过程链间的横向联系,最终形成一个过程网络。
      
  黑箱性:黑箱、灰箱、白箱是控制论的术语,三者以控制者对过程的了解程度来划分。黑箱是基本不了解或不能了解的过程,灰箱是大体了解或了解一部分的过程,白箱是基本了解的过程。

  过程的黑箱性提醒我们二点:其一,组织或个人不可能了解所有的过程,应该了解你应用关心的过程;其二,对于基本了解的应用过程,也应不断地加强对它的了解和认识,可见,过程本身就是发展变化的。
      
  应用过程方法,首先要根据管理的目的,识别所需的过程。识别过程,也就是对过程进行策划,对于一个全新的过程习惯称过程策划,对于已有的过程,常称为过程识别,而实际上这二者没有严格的区分。过程识别有二层含义:一是将一个大过程分解为若干个小过程;二是对已存在的过程进行定义和分辨。
      
  识别过程的另一项重要内容是过程间的接口。过程是通过这些接口形成网络(或体系)的,所以识别过程间的接口,是过程体系的基础。识别过程还包括分清过程的主次和性质,强调主要过程,确认特殊过程(不易或不能经济地进行验证的过程),简化次要过程,删除多余的过程。
      
  对于过程如何进行控制和管理,ISO9001:2000推荐采用“PDCA”的方法,并指出:这种方法可适用于所有过程(即控制和管理),PDCA模式可简述如下:

      P——策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程;
      D——实施:实施过程;
      C——检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报告结果;
      A——处置:采取措施,以持续改进过程业绩。
      
  策划。按过程控制的目的进行策划。策划是一个分析现状,抓住主要问题,确定过程要达到的目标以及如何达到这个目标的思考活动。

  所谓程序,就是“为进行某项活动或过程所规定的途径。”文件的程序,称为程序文件,
      
  实施。就是严格地执行规定的程序文件,为达到认真有效地执行程序,应做好思想教育和技术培训工作,解决工作积极性和工作能力的问题。
  
  检查。按工作程序规定的明确要求(技术标准、管理规范或相应法律法规),通过自检(工作者自己检查)和他检(检验员检查),检查程序执行情况,是否达到了控制标准,并做好相应记录。
     
  处理。对检查中发现的问题进行评审,分清性质和严重程序进行改进,并确定是否需要制定预防和纠正措施,并对预防、纠正措施跟踪验证。必要时修改程序,实现持续改进。  

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 楼主| 发表于 2006-5-28 16:35 | 显示全部楼层
在上一个帖里,老木提到戴明. 我认为了解和认识一下质量大师的生平和观点,对质量的认识的提高是非常有帮忙.

          这里就慢慢分几帖子介绍一下我认为不错的几个大师给大家认识一下.

戴明(William Edwards Deming)
------------------------------------------------------------------
一、戴明博士的生平
     戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)
          戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修,并于1925年修得数学与物理硕士,最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
     戴明博士和贝尔研究所的W.A.休哈特博士,于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
     戴明博士1950年应聘去日本讲学,奠定了日本企业界良好的质量管理基础。



二、戴明博士的贡献

戴明博士的贡献可分为几个阶段:

     第一个阶段─对美国初期SPC推行的贡献[/COLOR]
戴明博士在美国政府服务期间,为了国势人口调查而开发新的抽样法,并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间,他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法,并实际给予教育训练。

     第二阶段─对日本的质量管理贡献[/COLOR]
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去,可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

     戴明博士在日本虽然也教统计方法,但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误,因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性,而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,并实践戴明博士的品质经营理念,奠定了日本TQC或CWQC的基础。日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

     第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献[/COLOR]
          由于戴明博士对日本指导质量管理的成功,让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大,故开始对戴明博士另眼看待。

     而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)[/COLOR] ,使戴明博士一夜成名。

     事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础,所有全面品质经营所包涵的重点,几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。


..........................................................
摘录  (在我刚刚接触质量管理的时候, 我的导师[现在他也是高特拉德<目标>管理的大师].当时规定我要背出来, 按他的说法是要把这些变成你的血液和思想, 融为你身体的一部份,这样才会领悟大师的真义, 建议大家不只是看一看.而是背一背.最后能背出来.)

三、戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。

第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。为此,要投入和挖掘各种资源。

第二条 要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。

第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。

第七条 要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。

第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条 要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。

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 楼主| 发表于 2006-5-28 16:42 | 显示全部楼层
这里给大家推荐一本个人认为的好书,圣吉博士以十年的时间积累,写出了这本名著,  它可帮您分析到企业深层次原因,解决你能感觉到,但又不知如何解决的问题.

<第五项修炼>  简介:
1.个人控制-----训练不断澄清问题、加深视野、集中精力、培养耐心和客观地看待现实。

2.建立智力模式-----用中国人适用的智力模型训练人和机构,包括比较询问和辩护交谈能力的学习。


3.共享视野----鼓励真正的负责和参于而不是服从,理解到强制某个观点会对生产力起反作用。


4.小组学习----作为一种训练,以"对话"开始。组织内部和组织之间的小组成员将各种假定搁置一边,从而进入真正的共同思考,"对话"意味着思维在群体中的自由流动,使群体发现个人所无法获得的见解。


5系统思考----结合其它的四种训练把它们变成理论与实践的统一体。

 

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日期:2007-10-20 08:38:44
发表于 2006-5-28 19:30 | 显示全部楼层
最初由 亭华龙哥 发布
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第一个阶段─对美国初期SPC推行的贡献[/COLOR]
戴明博士在美国政府服务期间,为了国势人口调查而开发新的抽样法,并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间,他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法,并实际给予教育训练。
[/B]

SPC和统筹管理广泛应用于军事工业的生产和后勤物资的组织,为战后工业管理的提升打下了良好的基础。
MRP的数学模型的应用和此不无关系

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 楼主| 发表于 2006-5-29 12:49 | 显示全部楼层
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