物流的真正含义以及未来的从业方向 ZT

象风一样

物流、采购和供应链
大家好，这是我看到的关于物硫、采购和供应链的最好的一个帖子。
小弟现在在一家中日合资的乘用车公司SCM部工作，有一些体会与大家分享。

一 供应链管理
供应链管理本身是一种革命性的管理思想，就象climber所说的一样，现代企业的竞争是供应链和供应链之间的竞争，（呵呵，“巨牛的一句话“，小弟一直以这句话自勉）。但是，个人认为，供应链不等同于物硫，它已经远远超过了物硫的范畴（包含物硫），属于企业的战略职能。可能有些朋友不大高兴，那可以反推下，把那句巨牛的话换成，现代企业的竞争是物流系统和物流系统的竞争，呵呵，我想各位大虾肯定不同意。既然现代竞争是供应链和供应链的竞争，那么供应链管理能够带来什么竞争优势呢？参考迈克尔。波特在《竞争优势》中谈到过企业的竞争优势，我想供应链无非是能够带来成本，品质，技术，速度（时间）等指标上的改善，事实上也如此。供应链管理应该包含了许多内容，分为不同层次。

    最 高层：供应商战略关系管理
企业竞争不再是企业和企业的竞争。比如整车，它上面的零部件来自于零部件供应商，象一些大的零部件供应商，比如德尔福，博世，李尔，普林司通，伟世通，宝钢，它们拥有核心技术，资金实力，零部件的价格也很高。象这样一些供应商，我们称之为战略供应商，必须合作，多赢。公司高层常常会互访。极端的情况下，会互相持股。其作用是通过企业和企业的合作（包括共同研发，共同削减成本等），以期获得竞争优势。
（象一些小的供应商不在之列，对于这些战略供应商，任何决策都是在双方协商，互相配合的结果。小弟曾经遇到过，象有一次追加产量，就同生产发动机等的核心部件的供应商进行协商，未果，最后由部长出面，商量了成本分担，生产计划调整等因素后才最终落实，充分反映了和这些供应商之间的关系）。
这一层的功能主要由公司高层和采购部门来实施。

   第二层 供应商资格审查、议价和合同管理和其它。
供应商资格审查是对供应商在品质，交期，生产能力，技术，财务状况、信用风险等方面进行认证。通常是由若干个部门协同进行。主要包括采购部，品质部，SCM部，技术部门等。其中SCM部主要是对生产能力，交期等要素进行评估，并把信息进行反馈。
议价说白了就是砍价，由采购实施。
合同管理也是由采购部实施。
还有其它一些工作，比如共同研发，由最高层推动，本层执行。

   第三层 系统规划设计
主要是物流系统（包括信息支持系统）。比如运输路线设计，选址，包装，仓储，库存管理等。主要由SCM部的企划部门实施。
当然还有其它的内容，比如品质改善等，由技术部门和品质部门共同承担，但最主要的工作还是在物流。

  第四层 日常处理
小弟处的SCM部包括生产管理科（调达物流和厂内物流），整车物流科（整车物流），备件物流科（备件物流），物流管理科（运输调度，通关，包装等），仓储物流科（仓库日常管理）。但这些科室只从事日常工作，不从事规划，优化。

由此可以，供应链管理是一种管理思想，它远远超过了物流的范畴，由多个部门共同承担，甚至包括公司高层。

二 职业规划
首先，要分清楚物流和供应链的区别。
如果学物流，那么最好的职位应该是供应链管理的第三层。物硫系统规划设计。
如果从事供应链管理工作，那现在的情况是去采购部。
当然，以后随着供应链管理思想的成熟，部门结构肯定会调整，个人认为，比如供应链管理部包含采购部，品质部（供应商品质一块）等，有一个供应链企划部，负责整体优化（交期，品质，成本等指标），这是我所想看到的。

如果有什么不对的地方，请各位大哥原谅。

x4element

珍藏

yuer0575

学习中。。
听了很多大虾的发言，感觉还是很有道理的，我的一个问题是如何才能真正了解到MODULE，供应链原理应用等等，看书固然可以，不过毕竟是纸上谈兵，可能实际跟书本还是差多了去。。。
同意象风一样的论点，不过我们在3PL里面，参与物流的运输的部分，对SLC的其他部位还是欠缺了解的。

climber1978

最初由 象风一样 发布
[B]大家好，这是我看到的关于物硫、采购和供应链的最好的一个帖子。
小弟现在在一家中日合资的乘用车公司SCM部工作，有一些体会与大家分享。

一 供应链管理
供应链管理本身是一种革命性的管理思想，就象climber所说的一样，现代企业的竞争是供应链和供应链之间的竞争，（呵呵，“巨牛的一句话“，小弟一直以这句话自勉）。但是，个人认为，供应..............如果有什么不对的地方，请各位大哥原谅。 [/B]

你的总结很有道理，谢谢你分享你的经验，这才是我最希望看到的，这个坛子里实际的东西还是少了一些。

关于这个话题我补充一点。其实我们可以从“策略”和“执行”来划分供应链的工作。

策略层面：包括决策全公司内部产能安排和订单处理策略，决策生产外包或in-house building，生产基地的选址和设计，关键供应商或外包商的选择和维系，控制采购风险和价格成本，运输仓储网络的设计，设计供应链优化改进的方案，设定供应链KPI等等。这一层面主要是在公司总部，由专门的人负责甚至由CEO的参与。

执行层面：主要是各个SBU的具体运作，也就是根据总部制定的策略满足前端的生产交货需求（在保证质量的前提下提供最大的灵活性并降低成本），并处理一切本地的特殊情况。工厂的工作就主要是这个：在计划上要尽可能地fulfill订单，生产上要保证质量和产出，物料上要保证物料供应和成本控制，物流上要保证运输仓储网络的运转良好。当然SBU也会有一些设计的功能，比如能改进一些系统的本地设置、能调整一些产线运行流程，能sourcing一些non-key物料，发起一些小范围的流程改进等等，但大多是局限与自己的操作范围内，更多的时候SBU需要follow总部的一些策略性项目从而进行改变。

如果按这种方式划分地话，我并不认为采购就是供应链管理的决定性因素，采购很重要，但供应链管理不只是管供应商的，它还涉及到更重要的订单处理和交货等因素。所以，采购必须要和供应链中的其他因素相结合才能达到供应链的最终目的：为客户提供更好的服务和产品。

就像我最开始的帖子里说的，物流供应链中的操作的工作太多，设计的工作很少。换句话说，就是执行的工作太多，策略的工作很少。其实，放眼其他行业，搞策略的都只能是凤毛麟角的人。我们的方向当然都是希望去做策略，但没有执行层面的经验，策略只能是空中楼阁，所以还需要扎扎实实地积累经验。

以上只是个人观点，仅供参考。

blog56

看这贴之前就觉得CLIMBER1978有点熟悉，原来就是你（较早在tigtag看过此帖）
你们之间的讨论很精彩，火花四溅，近日重温仍给我不少启示。

loveit518

物流的问题,关键是理论与现实的关系处理问题,同时也是一个系统的问题,对问题的全局把握,适应各种关系和利益均衡,物流是讲操作的,单纯从理论是讲模型,缺乏处理问题的能力,很难有发展远景的..

fc_ge

觉得给企业做物流solution蛮好的，不过没有经验不好做的说！我觉得做solution，需要经验，需要技术，更需要的是一种开阔的视野和对相关行业的敏感程度！

herolee

JoeyLover这人说的话不可小看，全是真知，句句见肉见血!
我91年毕业，学的是物资管理工程，到外资制造业做了5年PMC,STORE，参与过MRP 软件的实施后，自己写MRP软件去卖，后来烂了。98年开始专门做MRP Consultant,

但到了2004年我全明白了。也就是说毕业过了15年我才知道我的下半生该如何走下去，2005~2010，我会坚定不移地按照JoeyLove所说的去做(我已经用2003~2005拿到人大的会计本科学位)，我准备用青春的最后一点余光做正确的事，40岁后再开始创业。但是如果我15年前读到JoeyLover的见解........这15年就不会浪费。

JoeyLove ! good seer! If you feel something congenial, just keep my contacting method: iyou178@yahoo.com

samxd

我原来是做电子工程项目的，现在想改行做供应链和物流，但是看了各位的见解，有些找不到岸的感觉了。

climber1978

仁者见仁，智者见智。