利用“牛奶取货”方式，降低库存成本

fourshallot

哪里有可以控制红绿灯时间这么夸张的〉〉其中的结构太复杂〉〉一句两句也说不清楚〉〉MR只是SGM入厂物流体系中的一小环〉〉SGM的入厂拉动模式主要分为pus、dd和排序三种〉〉而线旁补料模式主要分为暗灯、看板和二物流三种〉〉最初MR只是pus模式的运输补充形式〉〉而后才涉及到dd拉动模式〉〉MR加上dd才是SGM号称的零库存物流〉〉

简单的说〉〉pus模式是种预测式的物料计划〉〉是通过强大的系统来实现的〉〉过去用的是GM传统的MGO〉〉因为系统太陈旧（二十多年前开发的）〉〉现在改成了SAP〉〉理念是一样的〉〉就是前面各位大哥所提到的“按需生产”〉〉系统是通过各个4s店的需求订单〉〉提前安排生产计划〉〉而后再打散到零件级别的需求〉〉通过生产需求对物料消耗的实时预测、结合库存数量的预测设置、发出各个时间段（远期、近期）的物料需求的计划〉〉而MR的作用就是对近期物料计划进行运输方式的微调〉〉一般是一天以内〉〉通过提前测算每个供应商的物料平均日供应量相对于车辆（8米、12米）的装载率〉〉结合供应商的地理位置和其他的信息〉〉判断是否可以将供应量较少的供应商采用前后串连的方式运至再配送中心（RDC）〉〉再估算出车辆位于每个位置的时间点〉〉称为窗口时间（window time）〉〉一般而言如果数据不准〉〉就会有很大的偏差〉〉而且在实际运作中也非常难以控制〉〉

MR运输模式因此大致可以分为两类〉〉多家供应商串联的Milkrun方式和单独供应商的Truckload方式〉〉Truckload承运方式适用于物料的体积非常大、重量非常重、供应数量非常多〉〉或者其物料有特殊性而不能和其他供应商物料混装的供应商〉〉Milkrun承运方式适用于物料的体积较小、重量较轻、供应数量较少的供应商〉〉根据各种限制性的条件将地理位置较近的供应商串联在一起〉〉设计固定供应商搭配的行使路线或根据具体情况随机搭配供应商的行使路线〉〉

而SGM的生产计划、物料需求（pus）、零件BOM的控制、CKD物料计划、流水线线旁补料（暗灯、看板）、入场物流体系供应商的管理等都是安排在同一个部门体系里的〉〉这个部门（PC&L）跟各个工厂（总装、车身、动力总成等）平级〉〉是整个企业组织生产的核心部门〉〉而MR、RDC（再配送中心）、CMC（空箱管理中心）、CC（集散中心）都是处于这个部门管辖之下的〉〉

pus订单的发放是通过系统预测来实现的〉〉其中设置了库存（库存主要位于RDC内）〉〉而dd拉动的概念就是直接进厂〉〉不通过RDC〉〉所以就没有库存设置的说法〉〉所以才叫“零库存”〉〉

而流水线的补料和物料计划又是两个概念〉〉看板（小件）和暗灯（大件）是主要采取的方式〉〉一般流水线旁的物料不会超过几个小时〉〉而看板和暗灯发出的信息就是dd拉动计划〉〉这个计划跟pus没有任何关系〉〉dd是完全根据流水线的实际消耗而产生的〉〉而MR结合dd的模式〉〉其实有很大的局限性〉〉一般只适合暗灯（大件）〉〉除了上线物料不能再有多余的操作（类似排序或Cell-Kit之类）〉〉供应商位置不能远〉〉而且只能使用Truckload方式〉〉

在MR的操作中〉〉关键点在于CMC的管理〉〉料箱料架会成为MR操作的一大的瓶颈〉〉对于这方面SGM自己也没什么好的办法〉〉每年浪费极其严重〉〉

jackychain

最初由 log96 发布
[B]

这些前提是肯定的，一般的要求，供应商都应该在5公里之内 [/B]

5公里大可不必，一般是早出晚归的行程就可以了，关键的倒是前面说的最后1点钟提到的，供应商的各方面素质，包括准时备货，以及货损货差的问题

aeolus_lin

最初由 jackychain 发布
[B]

5公里大可不必，一般是早出晚归的行程就可以了，关键的倒是前面说的最后1点钟提到的，供应商的各方面素质，包括准时备货，以及货损货差的问题 [/B]

记得有种说法是收货周期不能长于MILK RUN半径运输时间，

其它的更多的在商务上要进行规范

jackychain

最初由 fourshallot 发布
[B]对于SGM的整个入厂供应链体系〉〉理论上确实归于完美〉〉这点还是要承认的〉〉只是实际操作下来问题太多〉〉值得商榷的地方太多〉〉有的工作思路也实在是比较混蛋的〉〉过于脱离实际了〉〉

真是隔行如隔山〉〉看来在下这两年在这个体系中所学的皮毛〉〉还是有点用的〉〉 [/B]

怎么联系的到你，关于进厂物流,有些东西想和你沟通

fourshallot

其实SGM操作的MR并没有那么多的限制条件〉〉之所以各位都反复在讨论操作MR时〉〉供应商的及时供货、对物料的货损货差等问题〉〉还是因为各位不了解整个SGM的生产操作模式〉〉这些问题其实并不是MR的问题〉〉SGM生产理念就是丰田的“精益生产”理念〉〉有了“精益生产”才会有“精益物流”的概念〉〉

拿控制物料质量来说〉〉SGM有独立的质量体系来管理所有供应链中的质量问题〉〉物流操作时原则就是“默认”〉〉第一关MR只负责清点料箱料架的数量〉〉第二关RDC一般只对部分零件进行抽检〉〉一直到流水线旁物料上线时〉〉使用物料时发现问题才会对该质量问题进行追溯〉〉由具体的人员（SQE）来判断该质量问题属于哪个环节的责任〉〉他们控制质量时的理念就是〉〉把质量问题消灭在制造供应商那里〉〉

在物料流转环节中〉〉一切以及时性作为前提〉〉毫不夸张的说〉〉在RDC设置的库存〉〉很有可能出现〉〉来料车晚到一小时〉〉流水线就会缺料停线的极端情况〉〉在这样的“精益生产”理念里〉〉如果每天操作中不产生“紧急状况”就是严重的浪费〉〉

而对质量控制的最强点在于一切统一标准化〉〉物料使用同样标准的包装器具和管理（CMC）〉〉统一承运方（MR）〉〉统一仓储方（RDC）〉〉统一所有物流服务商的管理和操作方式〉〉将主机厂的生产工作理念和方式固化到所有服务商内（这方面SGM做的并不是最好）〉〉就是说在物流操作中所有相关的因素〉〉都是由主机厂控制的〉〉在服务商体系中形成两到三家的寡头格局〉〉

这是丰田的操作理念〉〉日本人甚至会专门培养自己的供应商〉〉只为这家主机厂服务的供应商〉〉SGM也在有意识的进行这方面供应商培养〉〉TH就是〉〉这样的供应商都往往是规模较小的公司〉〉而离开主机厂就无法生存〉〉主机厂就是其唯一的客户〉〉只要主机厂能提供一定量的业务〉〉既方便管理又能控制成本〉〉而且长期合作〉〉各方面都有保证〉〉

对于较大的供应商〉〉根我所知〉〉丰田都会采用参股的方式来进行控制〉〉精益入场物流的关键还是在于要形成主机厂为中心的供应商体系〉〉我不同意说国内环境一定做不到之类的论调〉〉诚然SGM做得也不是最理想〉〉且上汽的背景的供应商严重妨碍了该体系的建成〉〉但关键不是做不到〉〉而是没有主动的意识去做〉〉如果主机厂有目的的进行供应商体系的培养〉〉象SGM那样〉〉应该是可以形成完全“听话的”供应商体系的〉〉

有了这个前提〉〉前面所提到过的质量管理和迅速物料拉动操作才有可能实现〉〉关键在于供应链的管理〉〉采用什么方式具体操作〉〉MR还是其他什么的〉〉其实并不重要〉〉所谓物流供应〉〉只有卡住源头了〉〉才能真正形成体系操作〉〉节约成本〉〉

但我认为〉〉类似倍受推崇的“丰田模式”〉〉可能非常适合SGM那样的强势汽车厂〉〉但这样的模式没有共性〉〉很多其他行业恐怕很难借鉴这些经验〉〉倒是上海大众这样的厂家更适合这样的操作理念（做不做的到另当别论）〉〉

jackychain

[QUOTE]最初由 fourshallot 发布
[B]其实SGM操作的MR并没有那么多的限制条件〉〉之所以各位都反复在讨论操作MR时〉〉供应商的及时供货、对物料的货损货差等问题〉〉还是因为各位不了解整个SGM的生产操作模式〉〉这些问题其实并不是MR的问题〉〉SGM生产理念就是丰田的“精益生产”理念〉〉有了“精益生产”才会有“精益物流”的概念〉〉

拿控制物料质量来说〉〉SGM有独立的质量体系来管理所有供应链中的质量问题〉〉物流操作时原则就是“默认”〉〉第一关MR只负责清点料箱料架的数量〉〉第二关RDC一般只对部分零件进行抽检〉〉一直到流水线旁物料上线时〉〉使用物料时发现问题才会对该质量问题进行追溯〉〉由具体的人员（SQE）来判断该质量问题属于哪个环节的责任〉〉他们控制质量时的理念就是〉〉把质量问题消灭在制造供应商那里〉〉

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同意，就我所知道的，SGM在所有零配件到达生产线前都是默认合格和数量正确的，而一旦由于到达线边的质量和数量问题，责任的追究是由零部件供应商承担的。个人认为这样其实也是将质量和数量的精益压力放在供应链的最前端，是在供应商发货前就必须保证的。

请多多指教，希望能联系到 “FOURSHALLOT”， 可以得到你的帮助！！

fourshallot

指教也谈不上〉〉整个体系其实非常复杂〉〉细节问题太多了〉〉就是说RDC的仓储规划来说〉〉也远远要比MR复杂的多的多〉〉MR还只是这个体系里差不多最新最简单的环节〉〉要说了解〉〉也不是我一个人可以完全掌握的〉〉这是一个庞大的系统工程〉〉整个环节缺一不可〉〉就拿流水线旁和RDC库房的库存设置来说〉〉就有很多的学问和说法在里面〉〉珍贵的是这些都是缘自于各方各面的实践经验〉〉当真是理论结合中国的实际〉〉

说到资料〉〉我也不能透露的太多〉〉毕竟有“公司机密”在里面〉〉

这个行业确实非常特别〉〉就像SGM现在刚刚开始的CKD和SKD的发运〉〉恐怕没见过的人是难以理解怎么操作的〉〉

大家多多交流伐〉〉

jackychain

呵呵，不是需要什么资料，只是目前手头上有项目，需要找你这样的人来合作，或许随便说成什么也行。我也在上海，如果方便，可以加我的msn :jackychaincn@hotmail.com

fengzizi999

欢迎fourshallot的经验交流，我们也给佳能做MR，不过是日通的分包方，fourshallot说的情况是从主机厂的角度看的，有见地。佳能的MR运作实际也是JIT思想的一部分，作为第三方物流商，我们也有自己的看问题的角度，佳能的MR成本也是比较高的，但应当是阶段性的，浪费不仅仅是操作控制上的问题，更重要的还是规模上的原因，供应商的总供应规模看上去很大，可分散在各线路上还是不能形成规模经济，做到满负荷很难，几乎很少有车辆做到满负荷运作的，其中的问题很多很多，很难一句话说明白。

解决的方向理论上已经有了，就是共同配送，呵，可能又会有人说概念炒作了。

仅仅靠某个主机厂的规模，使整体运作成本降低到社会平均成本之下是不可能的，没有哪个工厂的分销量能开通低成本的全国零担班线，同样没有哪个主机厂的量能做到低成本的MR，解决的办法只能是逐渐的将N个主机厂的N个供应商整合起来！但这需要一个过程，这个过程无论是通用还是佳能，都无法独自承担。

fourshallot

最初由 fengzizi999 发布
[B]欢迎fourshallot的经验交流，我们也给佳能做MR，不过是日通的分包方，fourshallot说的情况是从主机厂的角度看的，有见地。佳能的MR运作实际也是JIT思想的一部分，作为第三方物流商，我们也有自己的看问题的角度，佳能的MR成本也是比较高的，但应当是阶段性的，浪费不仅仅是操作控制上的问题，更重要的还是规模上的原因，供应商的总供应规模看上去很大，可分散在各线路上还是不能形成规模经济，做到满负荷很难，几乎很少有车辆做到满负荷运作的，其中的问题很多很多，很难一句话说明白。

解决的方向理论上已经有了，就是共同配送，呵，可能又会有人说概念炒作了。

仅仅靠某个主机厂的规模，使整体运作成本降低到社会平均成本之下是不可能的，没有哪个工厂的分销量能开通低成本的全国零担班线，同样没有哪个主机厂的量能做到低成本的MR，解决的办法只能是逐渐的将N个主机厂的N个供应商整合起来！但这需要一个过程，这个过程无论是通用还是佳能，都无法独自承担。 [/B]

说的有道理〉〉偶也支持这个想法〉〉

但知道为什么SGM的MR就可以做到单独操作〉〉且满负荷么〉〉原因在于汽车零件的体积和重量〉〉就SGM来说〉〉最夸张的料架一辆12米车只能装4个〉〉就可以想象如果要维持正常生产〉〉光是这个零件的运输就需要多少车次了〉〉

这样大体积大重量的物料在汽车的零部件中是家常便饭〉〉有相当一部分供应商每天供应的量就需要好几车〉〉而SGM的MR最早启动的DD路线拖内〉〉更是达到了每天50车次到60车次的规模（1家供应商、全是大的车身零件）〉〉我没做过统计〉〉但根据有经验的人估算〉〉SGM的CC（集散中心）一个月的集装箱发运量就可能远远多于外高桥里一年的量〉〉这就是为什么网上老是有人鼓吹汽车物流是金矿银矿的根本原因（整车的物流现在基本上是业内垄断的）〉〉

使用的车次多〉〉而且是不得不多〉〉占用的仓储空间大〉〉业务本身就是有得天独厚的先天优势〉〉

而SGM的MR成本高的根本原因〉〉其实并不是操作层次的问题〉〉而在于看谁在操作〉〉ANJI-TNT是上汽背景的企业〉〉很大程度上是因为和SGM的裙带关系〉〉而SGM不得不给与高额的合同〉〉换了没有这样背景的企业〉〉还试试看能不能谈到这优惠的合同〉〉这和ANJI-TNT在大众是一样的故事〉〉

还有一个原因就CMC的管理不力〉〉在料箱料架上因为管理造成的浪费实在是非常吓人的〉〉这个纯粹就是SGM的管理问题〉〉

从3PL的角度来看〉〉“共同配送”的概念是相当正确的〉〉主机厂实施物流外包的目的就是要节约成本〉〉所以正常情况下〉〉物流就根本不该是一个厚利的行业〉〉在这样的情况下必须要有足够的客户量〉〉你才能真正保持主动〉〉面越大〉〉平摊成本就越低〉〉就越有竞争力〉〉

但是这和TH和ANJI-TNT这样的企业还是有差别的〉〉严格来说这样的企业性质不能算是纯粹的物流企业〉〉这样的企业是“汽车厂的辅助企业”〉〉业内内容就是所有汽车厂可以外包的项目内容〉〉除了仓储和运输以外〉〉还有汽车零部件的小总成、汽车零部件的返修、SKD和CKD的集散发运、国产件的集散发运、汽车零部件包装器具的设计制作、甚至是替汽车厂烧饭扫地都是算的〉〉而类似于仓储这样的运作是完全按照该汽车厂模式建立的〉〉要换了个客户〉〉就恐怕一点共性也没有了〉〉

所以说对3PL来说〉〉本人觉得如果您的命不象TH和ANJI-TNT那么好〉〉能傍到一个如此有“力升”的大款〉〉您还是努力把客户网做大的为好〉〉