企业信息化过程本身的“信息化”——知识管理探讨

book6

       在ERP项目的准备阶段，调研阶段，实施阶段，上线阶段都会有很多的甲方的、乙方的，书面的或电子的文档产生，这些文档既是项目的催化剂，如甲方的动员文件，项目计划；也有阶段性成果，如调研报告，实施文档，解决方案，流程规划，设置文档，数据收集文档，最后还有上线报告，验收报告等。这些文档看似凌乱，但在实施顾问的眼中是不乱的，都是不同阶段的产物。这些文档轻易不会流落民间的，通常甲方都会有严格的规定，乙方也有保密协定的。我们也要感谢一些前辈给予的无私奉献，才成就了后来的实施顾问们。
     关于“知识管理”，通常乙方都有专人负责文档的整理，实施顾问也很好的保管这些文档，乙方的实施团队 会有很多内部的交流的机会，如，培训，测试，制作。文档通常会分类保存在甲方的FTP里面。传递的工具如邮件，即时通讯软件，共享，U盘等。问题反馈，通常是邮件，电话，即时通讯的方式，远程或现场解决问题。
     关于“项目管理中的工具软件”，通常大型的项目都会有网盘这样的工具，通过权限分配，可以上传、下载或修改文档，文档的制作通常使用office套装。就ERP项目本身而言，还没有遇到过有自身管理项目的功能被使用。项目管理模块通常是管理其他项目的。
     关于“知识共享”，在乙方的实施团队，知识和经验通常是采用传承的方式继承下来，通常一个团队都会专注于某一行业的一个领域来做实施的。

logi

book6 发表于 2012-7-3 16:40
在ERP项目的准备阶段，调研阶段，实施阶段，上线阶段都会有很多的甲方的、乙方的，书面的或电子的文 ...

谢谢参与。
你这些还是很传统的管理方式。

logi

mr_linzi 发表于 2012-7-3 16:15
轻量级的软件实施（因为按照企业管理软件全生命周期来说，实施也是项目一个环节），或者小规模的项目团队开 ...

在MBA课上，有一个案例就讲扁鹊与蔡桓公的，说的是扁鹊的沟通有问题。哈哈，跑题了。

book6

logi 发表于 2012-7-3 17:11
谢谢参与。
你这些还是很传统的管理方式。

这些不能称之为传统的，而是普遍的，即使德勤、凯杰的项目中也是普遍存在的，呵呵，也希望能学习更多的新的知识。It这个行业就是要不断地学习、创新。

book6

醉眼看世界 发表于 2012-7-2 19:12
我只能说，无知的人说无知的话，ERP项目管理本身比ERP系统“客户需求实现”更重要

它是保证ERP项目成功 ...

版主，第一句话就不太赞成了，项目管理是为ERP项目本身服务的，可不能本末倒置了，项目管理是随着ERP项目发展而逐渐完善的，如果你项目管理做得再好，项目本身没做好，用户需求没达到，用户会给你买单吗？可见你参与的国内项目并不多，如果你正好遇到文化合程度不高的用户一起做项目，你给他讲项目管理的大道理，你看他什么反应。。。别介意，纯属讨论的。

mr_linzi

logi 发表于 2012-7-3 17:13
在MBA课上，有一个案例就讲扁鹊与蔡桓公的，说的是扁鹊的沟通有问题。哈哈，跑题了。

哈哈，我对这个问题也有点看法，我以前也估计很多学校的老师或者是一些企业领导会认为是扁鹊或华佗的沟通有问题。我就简单谈谈想法。
1.从企业用人的目标和意图来看，他们就是非常有价值或竞争力资源，扁鹊或华佗的能力应是毋庸置疑的，不然蔡桓公和曹操这种地位显赫的人也不会找他来，所以，问题就转换成，如何让他们两个发挥价值，治好病？
2.从这2件事情的结果看，蔡桓公和曹操都因为各种原因，放弃治疗，导致死亡，即2个决策者没有发挥这些员工的价值，导致十分重大的、百分百失败（生命上的）？
3.从过程来看，一般来说，上下级沟通不可能是平等的，因此，下级有三种选择：一是，坚持自己正确的主张；二是拍马屁、察言观色、趋炎附势。三是，保持沉默。显然在这个案例中，只有前面两种选择，当然在下列情况下，也是可以解决这个问题的：1.员工十分精通领导的脾气与对话技巧，2.领导虚怀若谷，为人谦虚随和。但别忘了，由于扁鹊和华佗都是临时找来看病的，他们都是新进员工，不可能对领导的脾气和性格揣摩的很透彻，另外，技术精湛的人一般有自己粉丝和收入来源，性格都倾向于独立，也不喜欢讨好别人，所以，破解这个情景，只有领导虚怀若谷这一个办法了，恰恰曹操、蔡桓公都是心胸狭隘之人，不喜听负面延迟。
这样，结果只有一个，自己经营失败，丢了性命。
从古至今，下级说服上级的，也就触龙说赵太后，魏征谏李世民这少数几个例子，也可见上下级沟通之南，并且有“武死战，文死谏”的说法，可以想见说服领导那可不是一件容易的事情。

mr_linzi

book6 发表于 2012-7-3 17:39
版主，第一句话就不太赞成了，项目管理是为ERP项目本身服务的，可不能本末倒置了，项目管理是随着ERP项目 ...

一个好的项目（甲乙双方参与，从EA设计阶段开始）应该是这样的：
一。愿景阶段：企业战略、策略、目标、目的的识别和建立；
二。业务架构，如流程、组织、管理标准、关注点等，重要的是体现如何支撑愿景；
三。数据架构，包括数据治理、数据架构、数据质量管理、数据集成等；
四。应用架构，设计需要开发的信息系统，外购和实施的信息系统，定制化的信息系统，并进行数据整合；
五。技术架构，基础设施部分，如硬件、组网、部署等；
重要的是步骤1-5要互相继承和支撑，层层分解和追溯，这样建设成的信息系统或实施的效果才能达到目标，满足利益干系人的要求，才能说是完整和有价值的。
目前普遍存在的问题是：
1.ERP产品实施：无论国内外产品，大多是套用最佳实践理念，行业复制，直接从第4步开始，倒推出第二，三步，而不是从第一步开始演绎，完全违反了企业的管理规则体系，引起用户反感和困惑，迷失方向和失去动力。
2.信息系统开发：大多是从第二步开始，忽略了第一步并直接跳到第四步，引起系统未能完整反映客户需求，上线后，变更频繁，质量差，用户体验不好；
3.咨询公司：直接从第一步开始，推导出第二步，下面几个就不管了，或者说是没有能力管，结果导致另外一个开发商商来接手继续往下做，结局就是咨询和开发两张皮，各说各的理，互相脱节。

nannan5000

mr_linzi 发表于 2012-7-3 18:37
一个好的项目（甲乙双方参与，从EA设计阶段开始）应该是这样的：
一。愿景阶段：企业战略、策略、目标、 ...

主要还是缺乏 顶层的方法论 来指导工作~~~

nannan5000

1、您的团队是否有这种“知识管理”的意识？有什么具体措施和工具吗？若操作层发现系统异常，采取什么措施反馈到实施团队？实施团队解决步骤是什么？
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目前还没有，交付的一般是软件+一堆的文档。
2、项目立项、项目计划、项目实施、项目服务这几阶段的知识管理，各自需要什么样的软件工具支持？哪些工具可以整合到ERP软件中的？哪些工具需要专业的独立软件？ERP软件需要具备哪些功能才会对实施过程提供有力支持，而不仅仅是一个“能用、能操作”的系统
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对于这个问题，我觉得应该是这么回答。
ERP也只是企业信息化中的一个组成部分。个人认为，理想化得企业信息化是由ESB组合、BPM流转的泛SOA化 整体解决方案。
3、乙方实施团队是否有在各个实施项目之间积累、共享知识的机制？
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目前没有，不过俺可以共享我之前撰写的一个企业知识库的方案。

nannan5000

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