|
|
良将难寻，如何组建团队、培养梯队？
人事更迭，如何传承，实现基业长青？
当今社会压力山大，如何规划自己的职业与人生？
职场职位如何晋升？企业是如何让员工对自己的公司产生归属感？
以上问题民营企业的HR VP更有发言权：
对话嘉宾：
李春 好孩子集团人力资源副总裁
周戌乾 融杰管理咨询公司执行合伙人
李春是好孩子集团人力资源副总裁，6年前加盟好孩子集团。他在上世纪80年代末就在跨国公司工作，有心理学专业学历背景。6年多以来，李春帮助好孩子集团从各类跨国公司引进了一大批高级管理人才。在与融杰管理咨询公司执行合伙人周戌乾的对谈中，李春分享了他对于民企引进跨国企业高端人才的心得，对许多有跨国公司工作背景，又欲在民营企业一展长才的专业人士颇有启迪。
周戌乾（以下简称周）：你觉得民企在经营管理中碰到的最大的问题是什么？
李春（以下简称李）：总的来讲，中国企业经验不足，管理模式还不确定，此时此刻最佳的经营模式是什么？跨国公司会有总部来告诉你原则和框架，而在中国企业，没有总部会告诉你，因为我们自己就是总部，需要自己去探索。
好孩子集团招聘的大多数高级管理人才来自跨国公司，这些人在探索方面的机会是不够的，他们的主要任务就是执行。这导致空降兵与我们企业的需求有一定差距。不过，也有一批拥有跨国公司工作经验并颇具探索精神的职业经理人，觉得跨国公司束缚太多，无法充分发挥才智，只有中国企业才能提供空间供自己施展。我自己也是因为这个原因来中国企业发展的。
周：基于这样的管理难题，你认为民营企业在寻求人才时面临的最大挑战是什么？
李：最大的挑战是：我们不能很清楚地描述出自己需要什么样的人，这跟大型跨国公司相比有极大的差别。另外，中国的企业对人才的要求比较宽泛，要多面手。到底哪方面才是最重要的呢？这个也必须不断摸索总结。
周：谈谈你作为好孩子集团的人力资源副总裁，这些年引进人才的经验和感受吧。
李：好孩子集团引进的高级管理人才90%以上都来自跨国公司。招聘的过程本身也在探索。前期“阵亡率”很高。按我这6年的观察，前3年我们招的人，“存活期”都是按月计算，后3年就按年来算了。此过程中我们一直在做两件事，一是不断研究到底需要什么样的人才；二是不断研究人才来了之后应该如何做才能够获得成功，以及怎样给人才一些支持，让他们更容易成功。在这些方面做了一些总结后，成功率就渐渐提高了。
跨国公司背景的人大致有如下特点：在沟通、思考、分析的方法上受过很好的训练；在逻辑陈述上要点清楚，简洁，结构化，便于理解沟通；见识广，知道高水准的东西是什么；然而对生意模式的思考、探索和实践可能不够；比较谨慎，冒风险勇气可能不够；可能不愿意工作时间太长。而出自中国公司背景的人则是另一些特点，如对经营模式比较有体会；敢冒风险；可以习惯长时间的工作；在沟通、思考、分析的方法上可能没有受过很好的训练；逻辑陈述不太清楚，不容易和不同背景的人高效率沟通；在管理风格和待人方面个性化特点很强，有时会让人感觉不专业。
周：那么中国的民营企业需要怎样的高级管理人才？
李：大致有以下几个特点。第一是强烈的成就欲望。中国企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等，如果一个人没有很强烈的成就欲望，就很容易放弃。所以，个人强烈的成就欲望对中国的公司人才招聘来说非常重要。如果这个人的行事风格是结果导向，过去有很多成功的经验，那么我们判断起来就比较容易一些。
第二，要有专业性，既是指专业知识、技能，更是指专业思维。首先要知其所以然。我们发现很多人在跨国公司做久了以后，只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，按部就班，到了一个新的环境以后很有可能生搬硬套老的方法，会出现问题。其次，在做事情前，要用目的来评估方法，而不是想当然，先入为主地说应该用什么方法。再者，要非常了解对方的需求，了解上级的意图，再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则很容易走进误区。
第三，要敬业。很多人把敬业理解为卖力和用心做事，我把敬业分两个维度来描绘：一是愿意时间长工作，二是愿意钻研。
第四，要做人。在中国企业，光凭职位，别人不一定就听你的。如果别人不想听你的，就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。这个时候，你做人好不好，直接影响到他/她是否愿意听你的。做人好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任？是否诚实？是否尊重别人？是否关心下属成长？
第五，要有商业敏锐度，要是“生意人”。如果某人的思维和言行在讨论问题时首先是市场导向、客户导向、利润导向，他就是“生意人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想到的是系统是什么，流程是什么，这类人就肯定不是“生意人”。
第六，要是探索型的领导者。我们找过一些空降兵做事业部总经理，原先觉得他们能力还是不错的，却失败了。为何？因为中国的公司管理模式没有什么成熟的东西，需要这些事业部总经理自己去摸索。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。而探索型的领导总是会想，还有没有更好的方法？ 总是质疑甚至不断否定自己以前的做法。同样是来自跨国公司的人，探索型的领导者会更容易成功。
我发现，如果一个面试者是某跨国公司在华产品事业部的负责人，做了五六年以上。在过去不同时期经历过很大的经营策略改变，比如总部推行全球变革时，做过实施跟进。这样的人还是不错的。更理想的情况是，自己主动提出经营策略的变革并做过实施。这些人在我们看来，其特质是具有探索性的。
第七，个人风格要和老板合拍。不一定非要百分百和老板风格接近，但应该要让老板比较喜欢。这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己相近的人。
周：有意思。按照常理，风格互补似乎更好。
李：因为在中国的企业里，授权是一个渐进的过程，与信任有关。信任第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。第二来源于人的本性—这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任。我认为这是一个重要的成功要素，虽然不是具有完全的普遍性。这的确是很有趣的一个现象，我们在招聘时，还要研究老板的风格。
接着上面的说，第八点，我们需要的高级管理人才不但应该是解决问题的高手，还要有抓住机会的意识。职业经理人通常是解决具体问题的高手，而企业家通常是抓机会的高手。所以，如果职业经理人不但能解决问题还有很强的抓机会意识，就很容易和老板产生共鸣。
周：这八条都是成功空降兵需要具备的能力。那么在心态和做人方面有什么准则吗？
李：有三条行为原则是空降兵需要遵循的：主人翁心态—以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态；专业精神—能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板；做“纯的人”—能够达到就事论事、实事求是的境界。这点最难做到，但正是我们最需要的。过于察颜观色会使事情复杂化，管理复杂化。要做到是一个“纯的人”，是一种境界。 |
|
楼主: 童馨
IP卡
狗仔卡
发表于 2012-4-12 08:40
显身卡
发表于 2012-4-23 09:52