第三步 临危受命，还是空降神兵–ERP实施人员的责任与使命
当我开始写第三章内容的时候，时间已经过去了一年。想想不禁汗颜，真的是辜负了众多网友的支持和期待。刚开始雄心壮志说要写书，但真正实施起来其难度非同一般。一边要工作，一边要照顾家庭，能够抽出时间静下心来写书，实在是相当不易。无论如何，答应了的事情一定要做到。你们的支持就是我最大的动力！另一方面，又经历了一年的项目磨练，对ERP项目管理和实施又多了一些见解，也有了更多的一些东西可以跟大家分享，从这一点来说，也不是坏事。其实很多书，特别是好书，都是历时数年完成的。哈哈，自夸了啊。
话说当ERP已经选型，那么要开始的第一步工作就是ERP项目人员的选择。说到这一点，让我们先来看一看一般的项目组织架构的几种形式。在这里引用一些PMBOK（Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系）中对项目组织架构的一些说明。
第一种是职能型的组织。
职能型的组织是一种常见的公司组织架构，但是并不是一种好的项目组织架构。在这种组织架构中，从每个职能部门中抽调出人员参与项目，并由职能部门负责人负责项目的协调。每个项目人员仍然只是对自己的职能经理报告和负责，与日常的职能工作管理没有差别。这样的项目组织架构的弊端是沟通协调复杂，而且容易各自为阵。
第二种是弱矩阵型组织架构。
弱矩阵型组织架构已经具有项目型组织架构的部分特征，每个职能部门抽调出人员参与项目，并从中选定人员负责项目的协调工作。但是这个（些）负责项目协调的人员，并不是专职的项目经理，他们仍然是向自己的职能经理报告并负责。这也是这种组织架构称为“弱”矩阵的原因。
第三种是平衡矩阵型组织架构。
平衡矩阵型组织架构在我们日常的项目管理中最为常见，虽然它仍不是最好的项目组织方式，但是已经可以作为一个可以考虑的选择。在这种组织架构中，已经设有项目经理对项目负责，也有指定的项目协调人员。但是这个项目经理很多时候只是根据项目的需要进行地临时指派，也缺乏充分的授权和考核机制。
第四种是强矩阵型组织架构。
强矩阵型组织架构中设有全职的项目经理，全权负责项目的管理。在每个职能部门中，也有指定的人员负责项目的协调。考虑到企业的实际运作，我个人比较倾向于这种项目组织架构。即很多企业在实施ERP项目时，会招聘或选任全职的项目经理，全权负责ERP项目的实施，这样做的好处是权责清晰，专职的工作也让项目经理更有时间和精力去关注和管理项目，从而在组织上保证项目的成功。
第五种是项目型组织。
项目型组织是完全按照项目的需要进行组织架构的构建。虽然这也是比较好的项目组织架构，但是并不是适合于所有的企业——或者说只是适合于项目型的企业。对于通常的一般性企业实施ERP项目，个人认为不太适合这样的组织架构。
最后我们总结一下组织架构对项目的影响，如下表。
在我们了解了ERP实施应该具有一个怎样的项目组织架构之后，我们再来看一看项目人员的选择。在谈及项目人员之前，我们先来了解一下项目干系人（Stakeholders）的概念。项目干系人是指与项目有关系的所有人员，通常包括：
ü 项目发起人（Project Sponsor）
ü 项目总监（Project Director/Leader）
ü 项目经理（Project Manager）
ü 项目团队（Project Team）
ü 顾客（The Customer）
这些人员大家顾名思义应该就可以理解他们的含义，所以不再赘述。在这里只想说明，项目人员的选择通常只是局限在项目总监、项目经理和项目团队这三者，其他人员并不能自主选择。在很多企业，为了提高项目的成功率，也会把项目总监定为业务部门的总负责人，所以某种程度上，项目总监的选择余地也不大。所以本章主要集中在讨论项目经理和项目团队的人员选择上。
另外，在大型项目管理中，通常还会设立项目指导委员会（Project Steering Committee），由上述人员中一些高层的、核心关键的成员组成。
首先谈一谈项目经理的人选。
在很多企业，项目经理都是由IT经理，或者ERP经理，或者IT总监甚至CIO来担任，IT的负责人好像“顺理成章”地应该成为ERP项目实施的项目经理（参考上述的平衡矩阵型项目组织架构）。我不能说这个是对还是错，因为这个要对具体企业的具体情况进行分析。但是有一点需要提醒的是，这样的安排容易让大家认为ERP项目是一个单纯的IT项目，从而造成各方的关注度与参与度不够。
从我个人的建议来说，我会倾向于企业招聘或选任一名专职的ERP项目经理，这个职位可以是一个长期的职位（如果ERP的实施周期比较长，比如分阶段的大型项目实施，以及后续有很多新的延伸项目等），也可以是一个短期的合同式职位，比如两年或三年，在项目实施完成之后，可以视其能力及专长转为企业其他的职位（如果是外聘的），或者回归到其本来的职位（例如把原来的运营副总任命为专职的ERP项目经理，项目完成后继续担任其原来的职位）。
至于ERP项目经理到底是应该从企业现有人员当中选任（临危受命）还是外聘（空降神兵），没有定论。从根本上说，是要看企业现有人才当中是否有适合担任此职的合适人选。如果有适合的人选，当然最好是由本企业现有的人员担任，ERP项目经理对企业的运作了解以及其在企业已经建立的权威和关系都可以给项目的成功增加机率。“空降神兵”在这一方面不具有优势，需要付出更多的努力。但是在企业内部信息化经验不足，企业人员对ERP的认识不够深入的情况下，往往“外来的和尚会念经”，外聘ERP项目经理及信息化专业人员是较好的选择。
那么ERP项目经理应该具有什么样的主要特质呢？根据我自己的经验和体会，我认为有以下几点（当然这个列表可以很长，我只列出主要几点）：
1） 权威性和影响力：这点要求ERP项目经理本身的职位设定应该是一个中高级的职位，有充分的授权，责、权、利统一。在企业中具有权威的形象，良好的口碑和较大的影响力
2） 丰富的项目管理经验和深厚的项目管理知识
3） 综合全面的企业运作知识
4） 信息化的专业知识
5） 优秀的在企业不同层次进行沟通的能力
6） 优秀的团队管理能力
7） 掌握大局，关注细节
在确定了ERP项目经理之后，应该由ERP项目经理主导来谨慎选择项目队员。除了ERP的功能顾问、技术顾问、数据库管理员等IT类职位可能会外聘之外，各职能部门的项目人员通常都是现有人员，对于外聘的人员，必须定义清楚他们的职位要求（Job Description），然后按照这个要求去招聘，主要考察他们的项目经验、专业知识、业务知识、沟通能力等。而对于职能部门的项目人员的选择，要考虑他们的时间参与度、业务知识能力、在企业及部门的影响力、沟通能力以及对ERP系统实施的支持态度等各方面。比较忌讳但是往往又是一个现实的情况是，职能部门的项目人员通常都是由职能部门的负责人直接指定，ERP项目经理能够参与评定选择的非常少。这不能不说是一个项目风险。
在选定了ERP项目经理和项目成员之后，必须清晰地定义他们的角色和责任（Roles & Responsibilities）。我在ITPUB上也主持过有关这个话题的讨论，有兴趣了解详情的读者可以参考这个帖子：
ERP项目中各方人员的角色与责任（R&R）
我也列出我在项目管理实践中所总结的一般ERP项目组织架构和项目人员的角色和责任，作为本章的总结。
< 项目指导委员会
- 基于企业战略指导项目章程的定义（项目目标、范围和可交付成果）
- 提供项目资源安排和成本预算的方向性指导
- 关键项目内容的决策
- 对项目变更进行批准
- 对项目实施后的效果进行审核和评价
< 项目经理
- 全权负责ERP项目的实施
- 与项目指导委员会一起定义项目章程（项目目标、范围和可交付成果）
- 制订项目计划，包括项目预算和项目时间表
- 选择、建立和领导项目团队
- 横向和纵向的项目协调
- 项目资源的协调、管理和安排
- 审查跟踪项目进度
- 管理项目变更（基于最小改变的目标 ），并对项目变更进行评估
- 管理和控制项目风险
- 监控和报告项目进度及状态
- 管理项目干系人的期望
< 职能部门项目人员
– 根据公司的实际及最佳实践定义业务运作流程
– 对项目经理负责，协调职能相关的项目资源，跟踪和报告项目进度，内部成员间的项目协调
– 定义和准备相关的系统基础数据
– 定义职能相关的管理和运作报表要求
– 审查和确认ERP系统解决方案（针对ERP实施项目人员所提出的解决方案）
– 执行会议室模拟测试（Conference Room Pilot，CRP）和用户接受测试（User Acceptance Testing，UAT）
– 编写业务/系统的标准作业指导书（Standard Operation Procedure，SOP）
< ERP实施项目人员
– 针对所定义的业务运作流程制定最佳的/最合适的ERP系统解决方案
– 对项目经理负责，协调职能相关的项目资源，跟踪和报告项目进度，内部成员间的项目协调
– 负责不同模块间的业务整合
– 业务/系统文档的建立、更新和管理
– 可能的二次开发（包括数据迁移/转换/处理，功能性的二次开发，报表等）
– 用户培训和知识转移
– 对项目实施过程中及上线后进行ERP系统相关的支持
< IT基础架构项目人员
- 在项目预算范围内设计、定义和采购所有项目所需的计算机及网络设备、电话、信息安全产品等
- 对项目经理负责，协调职能相关的项目资源，跟踪和报告项目进度，内部成员间的项目协调
- 按照项目时间表部署、安装和配置所有的项目所需的计算机及网络设备
- 对项目实施过程中及上线后进行IT基础架构相关的支持
楼主: logi
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发表于 2013-5-8 16:50
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