推卸责任 谁为项目出现的问题而买单

bonnina

原帖由 醉眼看世界 于 2011-5-8 09:23 发表

爷能做什么，还不是你这些小辈有资格来评判的

爷只告诉你一个事情：皮之不存 毛将焉附，产品和服务是价值的载体，脱离ERP软件和服务谈ERP管理，完全是SB的说法。

这个论坛的大佬整天以喷国内ERP厂商为荣，不喷好像不能显示出你的水平一样。

照你这种思维，只有SAP和oracle是在做管理喽，麦肯锡就是SB了。

还什么80%都是软件功能太弱导致的无法满足。你有这么多的项目经验，去做开发经理啊，开发一个万能系统出来，包治百病。

就像骑牛说的，上一百万的项目，哪里有不含开发的，中国的企业经营中，各种千奇百怪的业务模式，是用一个R/3就能套住的？

看看这个帖子的题目，就知道现在最大的问题不在于项目本身，而在于双方做事的方法，出了问题不是去解决问题，

而是跑论坛上来发泄，急于推卸责任，找个垫背的，国民劣根性一览无遗。

喝了点洋墨水就在这里装鬼子，恶心

醉眼看世界

原帖由 bonnina 于 2011-5-8 10:14 发表



这个论坛的大佬整天以喷国内ERP厂商为荣，不喷好像不能显示出你的水平一样。

照你这种思维，只有SAP和oracle是在做管理喽，麦肯锡就是SB了。

还什么80%都是软件功能太弱导致的无法满足。你有这么多的项目经验，去做开发经理啊，开发一个万能系统出来，包治百病。

就像骑牛说的，上一百万的项目，哪里有不含开发的，中国的企业经营中，各种千奇百怪的业务模式，是用一个R/3就能套住的？

看看这个帖子的题目，就知道现在最大的问题不在于项目本身，而在于双方做事的方法，出了问题不是去解决问题，

而是跑论坛上来发泄，急于推卸责任，找个垫背的，国民劣根性一览无遗。

喝了点洋墨水就在这里装鬼子，恶心

删除回复。

[ 本帖最后由 trigger_lau 于 2011-5-26 12:47 编辑 ]

聚缘de雨季

项目的失败一般都是双方的问题，一巴掌拍不响
而且管理的改变是一个循序渐进的过程，
项目初始目标定低些，切合实际一点，
像爬楼梯一样一步步来会好很多

在大虾如云的论坛里,还是沉默的学习比较好。。。

jckyping

bonnina与醉猫同志，你们两位的这种态度倒也在一定程度上反映了在项目实施过程中有关对待问题的一种态度,我相信这解决不了楼主提出的困惑,都说发现问题是好事,解决问题更是大事,还是回归主题,就事论事的好.

duanzhi1984

分析的不错。

骑牛后卫

说说最近接触的几个项目的情况吧。

项目A
生产工程机械的，属快速增长的集团型企业。
我们顾问在现场蹲守一年半，终于上线了，并且运行一段时间要验收了。
我去了现场一了解才知道，这个企业在上线前根本没有BOM，甚至料号也不全。
大家都是根据图号在工作。
总装线配料、机加下料，外购件的采购，大家全依赖几个老员工在分解，老员工心里清楚。
顾问这一年半与其说是在辅导上线，不如说是在辅导这家企业把基础的数据建立起来，从无到有，其中的艰辛大家可想而知。
而最主要的是甲方也根本意识不到是自己的基础管理有问题，一切问题都推给乙方。
听顾问讲有一个挺搞笑的笑话：上线初期BOM虽然建立起来了但准确度很差，以致于总调度很不满意经常大吼道：用它这个BOM生产我能装出个变形金刚来！
但这家企业还是处于快速发展过程中。
乙方啥话也不说，就是坚守，拿下这个企业，集团下的其它企业就会陆续落单，必须坚持，坚守。
我很敬重我们在现场的这些顾问。
ITPUB上的各位同道们，您有何想法？

项目B
这个项目本应很快上线的，确实，不到6个月就上线了。但是上线后又出现了麻烦。为什么？
这家企业的信息化有十多年的历史，在一家小软件上开发了很多内容，他们自认为信息化水平相当高。
于是项目组制定的策略是，由内部顾问进行调研，把所有业务流程画清楚，和乙方顾问一起形成蓝图和上线方案。
一切都很顺利。
上线后，傻眼了：有一种关键的业务没有调研到，这种关键业务占业务量的30%！并且，这种关健业务不是一种不规范的业务，，，企业上线之际正是一年旺季的开始，狼狈的局面可想而知。
去了后仔细了解情况，发现了问题：
该企业此前信息化自我感觉不错，但从我的角度看来很一般。因为其业务较复杂，他们的系统中业务和财务是断开的。也就是说，财务想怎么做就怎么做，业务想怎么做就怎么做，没有丝毫的关联。并且制造系统似乎和进销存系统也是脱开的，成品库的入库和生产的完工是不关联的。
这种方式下，自由度当然高了，但上了系统后，业务驱动财务，想再随意做帐，做假帐就没有哪么容易了，且带来了较大的工作量。
再说这种不规范的业务，本质上属虚开或倒卖增值税发票，细节我就不讲了。
虚开也好，倒卖也好，做假还要做成真的，要求“四统一”（订单，出货单，增值税发票，应税劳务明细这4者必须完全一致），原合同已经付完款了，要求退货退票，再做几张全新的合同，全新的出货单，全新的发票，重新进行收款。
原来财务与业务，业务与制造断开，做假做的好好的没看出有啥不对，上了全集成的系统后发现再做假意味着巨大的工作量，财务部门开始怨声载道了。
为什么内部顾问没有调研到？因为做假时全由财务处理了，业务部门基本上不关心这个，所以内部调研时谁都没想到这块，而财务部门的人呢，说你也没有问过我这块呀？
还有一些其它情况不便披露，就我的感觉而言，这个项目中的所谓内部顾问基本上是祸害。
ITPUB上的各位同道们，您有何想法？

项目C
该企业是上市公司，下有两个法人，两个法人下共有十多家产品事业部。
事业部间的内部委托/受托关系复杂。
去现场看了看，按现有组织关系及业务流程直接上系统的话，谁上谁死，上谁的死谁的。
于是乙方项目组策划了一个咨询阶段，并做了高层访谈。事实证明这个活动非常成功。
通过高层访谈，了解了各位副总和各事业部总经理、总调度的想法，也从乙方的视角揭出了一些重大的管理问题
甲方日常可能熟视无睹的问题，被乙方系统性地描述出来后，大为震撼。
甲方高层一致为认，要上系统，要上好系统，必须在生产布局、内部流程、管理模式上进行必要的调整
一期上线目标也大为简化，一期系统上线的同时，启动咨询项目对生产布局及流程进行优化。
这个项目目前还在实施初期，但是通过前期卓有成效的高层访谈的结果，已经为实施扫清了障碍，最关键的是双方就上线的策略、内容达成了高度共识。
ITPUB上的各位同道们，您有何想法？

项目D
不说了，太多了。

我的结果是：实施，还真是：顾问长啥样，项目就长啥样。
我们有成功上线成功验收的S项目（齿轮，复杂加工），如果换一波顾问，换一个乙方的项目经理，我断定这个项目必然现在还在泥潭中挣扎！一定的。
当然，明智理性的客户方的配合也是重要的，但是没有乙方的引导又有多少客户是“明智理性的客户”呢？

醉眼看世界

原帖由 骑牛后卫 于 2011-7-25 09:13 发表
说说最近接触的几个项目的情况吧。
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我的结果是：实施，还真是：顾问长啥样，项目就长啥样。
我们有成功上线成功验收的S项目（齿轮，复杂加工），如果换一波顾问，换一个乙方的项目经理，我断定这个项目必然现在还在泥潭中挣扎！一定的。
当然，明智理性的客户方的配合也是重要的，但是没有乙方的引导又有多少客户是“明智理性的客户”呢？

你说的所有的话，目的只有一个：所有问题都是你客户的问题，暗含的意思是如果追究责任都是你客户自己的责任！

骑牛后卫

仁者见仁，智者见智。见到什么是楼上您自己的事，和我无关。

adifu

关注收款难道错了吗？
做项目不收款，你丫的工资从天上掉下来的啊？

rattbell

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