推卸责任 谁为项目出现的问题而买单

Tomac

原帖由 opet98765 于 2011-1-6 13:40 发表
大型企业一般都不自主开发，而是购买sap,oracle多啊

大企業購買高端軟件, 是一種可能的選擇, 現實的選擇是多元化的.
但是, 你看業內人士對於服務現狀的討論, 無論國內, 國外的公司, 在項目方面的急功近利. 大企業所獲得的服務能夠很滿意嗎?
能夠很好的支持業務的快捷發展嗎?
一般性的選擇, 並非就是最佳選擇, 或者適合的選擇.

骑牛后卫

我们现在正在经手的一个项目。是国内有一定名气的家电企业。
客户方项目负责人是该企业负责信息化和物流的一位副总。
这位副总很是了得，该企业目前在使用的自行开发的系统，据说80%的代码都是该副总亲自写的。

该副总对自己企业的业务很熟悉，对信息化也有自己的理解。
该副总也比较强势，整个实施工作基本上是由他在左右局面。
甚至出现过在上线前24小时临时调整上线的范围的事情。

该项目目前进度相当不利。
第一，没有文档。
该副总经常挂在嘴边的一句话就是：我都清楚，有问题就问我。
经常挂在嘴边的第二句话是：我们是家电业。你们只要支持家电业，我们就能用就没有问题。
这么大一个项目，没有文档，这是非常恐怖的事情。


第二，没有计划。
边上线边培训
培训没有考核
似乎是感觉自己的员工只要一个眼神过去他们就心领神会了

现场反馈回来的消息（摘录）：
1、供应部为X总的下属，做单不认真，收货组织时常搞错，甚至将账号给供应商让供应商自己下PO。
2、新厂区网络环境不好，10M的带宽其实只有4、5M，加上系统性能存在问题，慢显得更加明显。
3、客开资源匮乏，培训不到位，客开补丁不规范，导致不应该出现的问题。
4、项目前期工作没有做好，X总这边想一嘴吃个胖子，相反欲速则不达，实施也没有起到多大作用。
5、客户培训形同虚设，导致现在边上线边培训。前期没有打好基础。
6、部分客户这边计算机水平很差，比如供应部稍差，都是三四十岁的人，库存部较好，都是年轻人。
7、客户机系统平台还是用XX，不肯更换YY。

opet98765

玉柴股份的系统也有点像你说的这种模式。

像你说的这个副总，我想中国有不少这种能力的人，只是没有碰到欣赏他们的老板。所以老板们只好被咨询公司忽悠，然后花大把银子。

cs19801023

不知道我说得对不对.

作为乙方,你们似乎摆错了自己的位置,乙方的位置是什么?顾问,咨询,专业,服务.

最后我要说,决定一个项目生死存亡的永远不是技术

isuperaps_soft

换系统比上系统难,还有,我估计你们派的实施团队都是些小年轻,而对方是副总还喜欢亲自管事,整个实施工作你们完全没有主导权,至少你们得派几个能和对方副总喝酒吹牛的顾问吧,不然这个实施怎么做的下去

isuperaps_soft

还有,看样子这个项目比较大,你们应该派几个开发顾问给那个副总,让他指导做二次开发,他不是搞技术的么,只要做了足够多的二次开发,他自然就能接受新系统了

我一直认为国内erp的实施顾问不懂开发是个大问题,国内无论中小还是大企业的业务中的有些问题,非得二次开发不可,光靠实施是解决不了的

newitmingong

赞同这一点，另外骑年后卫我的印象中应是U公司的吧。
如果U9够强的话，那样就不需要过多的二次开发，但现在U9的现状，估计做不到这一点。这样非得二次开发不可，但U9的实施人员的开发能力又成了疑问。
所以搞得得象您所说的副总对实施影响过大。
但这个副总所写的系统，肯定有相当一部分在U9中不可以轻松实现，但如果您不能打动客户，谈何叫客户接受您的系统呢。所以如果客户本就有系统，然后更换系统，真的是个大麻烦。客户会将新系统与旧系统来比的，然后很大机会会将新系统的不足处再扩大。
但我相信既然客户要更换系统，对于这些肯定有所考虑，只是我相信上述情况，应该是U9与客户的需求估计比较大，所以这个问题，我相信应该还是软件方的问题大一些。
用友的销售与实施是分开的，销售的策略是为了接到单，什么都可承诺，而实施只想用标准产品来应付到客户就最好了，然后发现标准的产品根本没办法满足到客户的需求，从而陷入死结。然后谈什么分步上线，根本上就是忽悠客户。

现在我的这个项目已经有一点这个苗头了。
长路漫漫啊！

原帖由 isuperaps_soft 于 2011-1-7 20:51 发表
还有,看样子这个项目比较大,你们应该派几个开发顾问给那个副总,让他指导做二次开发,他不是搞技术的么,只要做了足够多的二次开发,他自然就能接受新系统了

我一直认为国内erp的实施顾问不懂开发是个大问题,国内无论中小还是大企业的业务中的有些问题,非得二次开发不可,光靠实施是解决不了的

骑牛后卫

原帖由 opet98765 于 2011-1-7 16:39 发表
玉柴股份的系统也有点像你说的这种模式。

像你说的这个副总，我想中国有不少这种能力的人，只是没有碰到欣赏他们的老板。所以老板们只好被咨询公司忽悠，然后花大把银子。

这种副总还是少点好。

[ 本帖最后由 骑牛后卫 于 2011-1-10 08:58 编辑 ]

骑牛后卫

原帖由 newitmingong 于 2011-1-8 11:51 发表
赞同这一点，另外骑年后卫我的印象中应是U公司的吧。
如果U9够强的话，那样就不需要过多的二次开发，但现在U9的现状，估计做不到这一点。这样非得二次开发不可，但U9的实施人员的开发能力又成了疑问。
所以搞得得象您所说的副总对实施影响过大。
但这个副总所写的系统，肯定有相当一部分在U9中不可以轻松实现，但如果您不能打动客户，谈何叫客户接受您的系统呢。所以如果客户本就有系统，然后更换系统，真的是个大麻烦。客户会将新系统与旧系统来比的，然后很大机会会将新系统的不足处再扩大。
但我相信既然客户要更换系统，对于这些肯定有所考虑，只是我相信上述情况，应该是U9与客户的需求估计比较大，所以这个问题，我相信应该还是软件方的问题大一些。
用友的销售与实施是分开的，销售的策略是为了接到单，什么都可承诺，而实施只想用标准产品来应付到客户就最好了，然后发现标准的产品根本没办法满足到客户的需求，从而陷入死结。然后谈什么分步上线，根本上就是忽悠客户。

现在我的这个项目已经有一点这个苗头了。
长路漫漫啊！

数百万的项目，从西洋软件到我朝软件，您给我找出一个上线不需要客开内容的项目过来学习学习。

骑牛后卫

我把身边这个活生生的案例拿到论坛上来，是想表示：
1、项目的管理永远是核心，远比产品技术重要
2、项目的风险管控永远是重点
3、客开也有客开的管理
4、需求的边界和风险管控是风险管控制的核心

就这个项目而言我们可以发现：
1、计划混乱，没有清晰的培训方案和推动，以为企业员工用过自行开发的老系统就不需要培训了
2、客开混乱，在每个产品的客开平台上都有其规定和要求，不遵守这些规定和要求等出问题时再返工就麻烦大了
3、需求的取舍。自行开发的系统是持续了n年的不断完善的结果，换系统后指望一次上线100%全部继承不现实
4、无视乙方的实施规范要求，肆意按自己的主张左右项目组工作

什么是成功？什么是失败？
做为甲方主管，一个失败的项目对其工作绩效影响也是很大的，不是简单地把全部责任推向乙方哪么简单。