楼主: ~贝贝~

[Tips] 当“救火队”还是整合服务管理?IT运维经理悲剧生活大调查

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发表于 2010-11-11 17:09 | 只看该作者
这个描述跟我现在的现状非常类似,我就简单介绍一下自己的经验吧。

去年我跳槽来到了现在这家大型民企,总共有4000号人,有自己的研发、制造、销售体系。但是IT总共就40号人,这其中还包括开发、应用支持、桌面支持、基础架构等部门,可想而知,IT在其中的作用是何其的渺小。我来了之后,极其不适应这里的环境,有太多需要改善的地方了,做事没有流程制约,没有规范约束,要想跟别部门配合,只有电话是最有效的工具。

这里的IT人员也慢慢的养成了一种习惯,就是“你不推我不动”,让我做的事情,明显可以半小时就可以处理的,非要拖半天才做。慢慢的业务部门也对IT部门失望了,业务部门开始自己采购服务器,自己管理,但是出了问题就找到你了,你说这时候你是管呢还是不管呢?用户不满意,领导不满意,我们自己也不满意。

在这样的一个情况下,我找到了我们整个IT的领导,花了一上午的时间跟他讲了整个ITIL的一套东西(我在跳槽之前在一家大型金融公司做流程管理,用的就是ITIL,工具是HP的openview),介绍完之后,他也对这套东西比较认可,但也就是那么一点头,说后续会考虑,后来就没下文了。真正事情的转机出现是由于一起事故。

谈话后,所有让我做事情的用户,我都会要求他们最起码发送一封邮件给我,说清楚要做的事情,以及要考虑的内容。有条件的我会要求他们给我打印一份系统变更单,做留档用。去年11月份,我们一个制造的生产系统发生了重大故障,数据全部混乱,紧急情况下需要做恢复,这是就找到了我,恢复完之后,发现有一些文件夹没有,领导追问时怎么回事,那边应用管理员就说是备份的问题,备份没有备全。最后追究到我头上的时候,我从系统变更单里找到了当时用户提交的备份申请,证明了我是严格按照用户要求进行备份的。这样责任就很明晰了,应用管理员没有理清应用关系,少备份了一些文件夹,责任不在IT这边,不过万幸的是应用系统最终还是恢复正常了。

这件事之后,领导认识到了流程规范的重要性,如果任何事情都有存档,我们的工作就会变得更加轻松和规范。于是开始在IT内部推行流程规范意识,也就是我们说的ITSM。

具体措施包括:
1、梳理现有规范制度。不适应公司现在发展的,予以作废,重新制定。这其中不少是通过项目合作的方式,和外部供应商一起制定。
2、规范现有流程。现有的流程,各部门经理宣传到位,强制执行。如果没有流程,最终的处理人可以选择拒绝服务。没有的流程,重新建立,并和各IT部门和业务用户做好宣讲,试运行充分,并纳入电子流管理。
3、尽可能将服务量化。每个流程具体相应的工作,每件事情承诺SLA,从而对工作量进行可评估的量化考核,加强人员的主观能动性。
4、形成一系列的运维、项目报告。每周或每月进行运维和项目汇报,每个模块负责人需要对领导进行ppt汇报,并需要划出已完成工作和下期的工作目标和任务。
5、任何的项目中,都要求出具相应的流程、规范、制度文档。
6、扩大一些招聘名额,壮大IT力量,满足IT流程架构中需要的角色设计。

经过一系列的措施,现在用户对我们的投诉少多了,应用部门那边的服务器什么的也都心甘情愿的交给我们做统一管理了,领导面子上也有光多了。当然这也只是ITSM的起步阶段,后续仍然需要更多的努力去推动这一套体系,包括IT的服务定价,和公司更高层争取更多的资源来协助ITSM体系的建立,未来的路还很远,仍需努力啊!

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日期:2018-07-10 16:19:05ITPUB18周年纪念章
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52#
发表于 2010-11-11 17:11 | 只看该作者
原帖由 果树下的娃 于 2010-11-11 15:16 发表
IT=挨踢



翻译的很贴切啊!没错,就是挨踢!

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日期:2011-12-15 13:31:35一汽
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日期:2014-02-18 16:43:09马上有钱
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发表于 2010-11-11 17:28 | 只看该作者
IT部门能否作为一个企业中重要部门,得到认可,体现其价值,真正起到管理企业的作用,和老板是否重视有很大关系。在很多企业中IT部门是非核心部门,地位不高。
由于IT部门无法直接提供效益,老板很难在第一时间看到IT部门的作用。特别在私人企业,家族企业更加难。救火的工作之前经常做,半夜被call,起来整系统,第二天照常要上班。
做到ITSM发展到IT运维,实行IT资源的动态分配,除了制定服务目录,引进财务管理,让业务部门按服务的级别和内容向IT部门付费,减少资源浪费,提高生产效率以外。
最重要的是改变人的固定思维,让被服务部门能够确切认识到IT的作用。
首先需要得到老板的认可,认识到IT部门的重要性,能够有限的放开IT部门的权限。
其次提供被服务部门的意识,真正实现信息流,实物流,现金流的完美结合。
IT部门不应该仅仅做信息流,而应该向管理转型,了解整个企业资源,然后做合理的分配。
一种很不错的实践模式,不知道大家觉得怎么样:
IT部门独立然后联系有需求的企业,得到老板的授权,进驻公司有着相对很宽的权限,包括人事任免,调动。
改善企业运行,减少库存--这个对于制造型的企业来说是致命的,也是最有效的,很多公司老板都不知道公司有多少存货,原材料的堆积。
改善公司的流程,有效的缩短工期,使资源得到合理的分配。
有成效以后,自然就有说话的权利,然后上系统,无论在老板的支持,员工的理念上都已经成熟。
其实这个模式在我之前的公司就已经存在,只是做的比较小,而且对象也很狭小,小型的私有企业。

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日期:2015-09-11 12:14:24劳斯莱斯
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日期:2014-02-18 16:41:112014年世界杯参赛球队: 俄罗斯
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日期:2014-10-08 11:48:30马上有钱
日期:2014-11-21 15:55:17马上有对象
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发表于 2010-11-12 19:25 | 只看该作者

回复 #1 ~贝贝~ 的帖子

明年公司在搬家,现在在做新机房的规划,要预算,吵架中

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日期:2014-09-03 06:58:45马上有钱
日期:2014-08-06 18:50:45itpub13周年纪念徽章
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发表于 2010-11-12 21:14 | 只看该作者
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日期:2014-02-19 11:55:14马上有对象
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日期:2012-11-25 02:21:03ITPUB年度最佳版主
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发表于 2010-11-12 22:57 | 只看该作者
IT服务管理、IT运维,常常遇到的一个麻烦问题是外公司/各部门的领导不怎么懂IT,因此难以支持IT经理的工作,导致IT经理的工作难以开展。

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发表于 2010-11-14 14:22 | 只看该作者
先占位,有空再写~

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发表于 2010-11-15 14:23 | 只看该作者
首先呢,可以给客户带来VALUE ADD 的感觉。
其次参照ITIL 建立流程,少做救火队员。
要有服务精神。
技术为业务服务

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日期:2014-02-19 11:55:14马上有对象
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发表于 2010-11-15 22:16 | 只看该作者
一旦干上了“IT运维经理”这一行,就免不了会到处“救火”,客户的水平参差不齐,没办法用一个标准衡量。尤其是客户是上帝,要求客户这样那样是不可行的。为了让客户主管接受你的意见,很多“棋盘外”的功夫是少不了的。

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发表于 2010-11-16 00:04 | 只看该作者
我觉得IT部门的重要与公司领导的重视度有关系,但是也与IT部门的领导能力有很大的关系。一般的IT老大都不怎么会管理,只知道把服务现场的事情做好就可以了,所以ITSM的宣传能力很重要,要让公司觉得IT部门的重要性。现在每个公司都重视信息化,可以以此宣传IT部门。我们公司的IT部门就很受重视,只是每个人的待遇有有点羞涩。但是公司各级领导干部还是很肯定信息化给人带来的便捷与效益。
有以下几点觉得可以做的,而且做后可以解决些问题:

1、建议一套标准的工作流程。我不懂专业的叫什么,只是多年的经验让我感觉到一个标准流程会使得管理更加的方便。一般的IT部门都很小,靠的是人自觉性,但大部门一般靠的是制度。所以流程很重要,比如要修电脑,必须到公司的信息平台保修才会修理,或邮件、电话什么的。

2、为了让自己的工作越来越简单,一定要定期的给各部门进行技术培训,也许收效很小,但是不断的培训,时间长了,那些不会的人都会解决问题了,只要一个部门有一个相对电脑技术好的,一般一不会麻烦IT人员亲自过去维护。

3、要学会主动的为现场服务的意识。让公司觉得离不开IT部门。让公司觉得IT部门的重要性。定期的向公司领导报告IT部门近期要做的计划,会为公司节约多少多少万。。。。

我相信通过以上一些措施能够解决些问题,最关键除了公司领导外,还有就是IT人员的服务意识、态度。

ITSMM一定要学会管理,学会宣传。

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