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这个描述跟我现在的现状非常类似,我就简单介绍一下自己的经验吧。
去年我跳槽来到了现在这家大型民企,总共有4000号人,有自己的研发、制造、销售体系。但是IT总共就40号人,这其中还包括开发、应用支持、桌面支持、基础架构等部门,可想而知,IT在其中的作用是何其的渺小。我来了之后,极其不适应这里的环境,有太多需要改善的地方了,做事没有流程制约,没有规范约束,要想跟别部门配合,只有电话是最有效的工具。
这里的IT人员也慢慢的养成了一种习惯,就是“你不推我不动”,让我做的事情,明显可以半小时就可以处理的,非要拖半天才做。慢慢的业务部门也对IT部门失望了,业务部门开始自己采购服务器,自己管理,但是出了问题就找到你了,你说这时候你是管呢还是不管呢?用户不满意,领导不满意,我们自己也不满意。
在这样的一个情况下,我找到了我们整个IT的领导,花了一上午的时间跟他讲了整个ITIL的一套东西(我在跳槽之前在一家大型金融公司做流程管理,用的就是ITIL,工具是HP的openview),介绍完之后,他也对这套东西比较认可,但也就是那么一点头,说后续会考虑,后来就没下文了。真正事情的转机出现是由于一起事故。
谈话后,所有让我做事情的用户,我都会要求他们最起码发送一封邮件给我,说清楚要做的事情,以及要考虑的内容。有条件的我会要求他们给我打印一份系统变更单,做留档用。去年11月份,我们一个制造的生产系统发生了重大故障,数据全部混乱,紧急情况下需要做恢复,这是就找到了我,恢复完之后,发现有一些文件夹没有,领导追问时怎么回事,那边应用管理员就说是备份的问题,备份没有备全。最后追究到我头上的时候,我从系统变更单里找到了当时用户提交的备份申请,证明了我是严格按照用户要求进行备份的。这样责任就很明晰了,应用管理员没有理清应用关系,少备份了一些文件夹,责任不在IT这边,不过万幸的是应用系统最终还是恢复正常了。
这件事之后,领导认识到了流程规范的重要性,如果任何事情都有存档,我们的工作就会变得更加轻松和规范。于是开始在IT内部推行流程规范意识,也就是我们说的ITSM。
具体措施包括:
1、梳理现有规范制度。不适应公司现在发展的,予以作废,重新制定。这其中不少是通过项目合作的方式,和外部供应商一起制定。
2、规范现有流程。现有的流程,各部门经理宣传到位,强制执行。如果没有流程,最终的处理人可以选择拒绝服务。没有的流程,重新建立,并和各IT部门和业务用户做好宣讲,试运行充分,并纳入电子流管理。
3、尽可能将服务量化。每个流程具体相应的工作,每件事情承诺SLA,从而对工作量进行可评估的量化考核,加强人员的主观能动性。
4、形成一系列的运维、项目报告。每周或每月进行运维和项目汇报,每个模块负责人需要对领导进行ppt汇报,并需要划出已完成工作和下期的工作目标和任务。
5、任何的项目中,都要求出具相应的流程、规范、制度文档。
6、扩大一些招聘名额,壮大IT力量,满足IT流程架构中需要的角色设计。
经过一系列的措施,现在用户对我们的投诉少多了,应用部门那边的服务器什么的也都心甘情愿的交给我们做统一管理了,领导面子上也有光多了。当然这也只是ITSM的起步阶段,后续仍然需要更多的努力去推动这一套体系,包括IT的服务定价,和公司更高层争取更多的资源来协助ITSM体系的建立,未来的路还很远,仍需努力啊! |
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