楼主: ~贝贝~

[Tips] 当“救火队”还是整合服务管理?IT运维经理悲剧生活大调查

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发表于 2010-11-3 17:24 | 只看该作者
我胆小,不敢救火。

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发表于 2010-11-3 21:00 | 只看该作者
zhanw

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发表于 2010-11-3 21:20 | 只看该作者
哪有问题去哪里,整天事情不断;什么问题都要处理,还要维护客户满意,还要协调开发处理;还要分析问题原因;还要维护系统正常运行;
IT维护不好干;2头受气,还不受重视;

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发表于 2010-11-3 21:56 | 只看该作者
在谈到IT服务管理时,不得不提到ITIL,因为IT服务管理是ITIL框架的核心,是一套协同流程,通过SLA来保证IT服务的质量。IT服务管理包含了网络管理、系统管理、开发管理、资产管理、问题管理、配置管理、发布管理、事件管理、变更管理等管理活动和流程。

      IT服务管理强调以客户为中心,向客户提供高质量、低成本的服务,重视服务质量QoS,通过对服务质量、服务可用性、可靠性和服务成本等方面进行评估来实现IT服务管理。

      IT服务管理强调“流程Process”的思想,即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。这可以结合BPM,通过业务流程管理来确保规章制度的有序进行。

      IT服务管理在软件上则通过控制台、仪表盘等方式,从服务定义、服务水平管理、服务监控、服务诊断等角度,让企业管理者一目了然。

      IT运营方面,问题大多来自管理层面,来自技术层面的问题很少。IT服务管理是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。它结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素标准流程负责监控IT服务的运行状况,人员素质关系到服务质量的高低,技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使IT服务管理成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

      IT服务管理的核心思想是,IT组织,不管它是企业内部的还是外部的,都是IT服务提供者,其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户(购买IT服务的)和用户(使用IT服务的)方加以判断。

      我所在的公司,由于多年前就推行了ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理认证,企业的规章制度既详细、又完善。而且很多子部门还推行了六西格玛管理等。因此,企业内部的IT服务管理比较容易,IT运维也相对轻松。由于流程很清晰,IT服务管理的难度不算太大,也就基本没有像上面所说的IT经理跑去充当“救火队”、“游击队”的情况。比如,某办公室的打印机有问题,自然会有人打电话找相应的维修人员进行维修;研发部门二楼的网络断了,也有相应的流程指明该如何解决。IT经理只是在“流程”不能解决问题的时候才出现,又或者是流程需要更新、简化时才做处理。

      企业外部的IT运维则较为困难。对于客户,你无法要求客户自身达到你理想中的高度,也无法要求客户具备高素质、掌握高超的使用技巧。即使对客户做了培训,也只能保证客户是基本掌握了你公司开发的系统,一旦遇到使用上的麻烦,客户立马会给你打电话,喋喋不休地倾述他们使用上的麻烦,甚至抱怨你的系统很糟糕。当你像“救火队员”那样去客户那里解决问题,发现只是一些小错误,甚至是用户的误操作。由此可以看出,系统的健壮性是很重要的,系统尽可能设计为容错性高,在设计理念上应该是“客户是傻瓜”,我的系统应尽可能操作简单。

      其次是为系统制定应急预案和设计灾备措施,牢牢把握一点:系统不能给客户造成损失,把客户的所有数据都保存好。可见,应急预案和灾备措施是很重要的。

[ 本帖最后由 jieforest 于 2010-11-10 21:11 编辑 ]

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发表于 2010-11-4 08:47 | 只看该作者
目前在公司,我觉得IT技术经理就是个救火队员。虽然我们公司是IT公司(做对日软件外包的)。但由于公司的发展策略问题,导致IT技术经理的地位不如程序员,所以就成了救火队员。公司的老板是个在日本留学的女老板,从日本接了一些活(技术要求不高),所以公司的大部分或者说所有的程序员都非计算机专业科班出身,更多的是日语好的非计算机专业的毕业生,经过短期的培训中心的培训就开始进行编码工作。老板常说的一句话是“在我们的公司,日语好就可以了,技术不一定要好”,这句话是有道理的,因为做对日根本对技术要求不高。
我在公司是做IT技术经理的(日语非常一般,五十音图能认识),这帮程序员一有问题自己很少动手去查,基本上都来找我,而且理直气壮的说“你是技术经理,这个问题你得会”,好像我得什么都会。老板的电脑坏了,要装个系统,那得叫我去,因为我是“技术经理”;公司的计算机病毒发作,我得处理,因为我是“技术经理”(说一下,原来有人专门管理的,我去了都交给我了);需要购买什么硬件(比如上网卡什么的),我得去,因为我是“技术经理”;照样的,项目的编码工作我得做,我还得做程序员的工作,而且什么也不能拉下。所以那段时间在公司,我就是一个“打杂”的。
后来好一些了,公司把购买硬件,网络问题,安装系统什么(当然安装系统大多时候程序员们自己会做)的都外包给一个公司了。
想想真的好可怜,当时以为“技术经理”是一“领导”了,可却成了一个“打杂”的。唉。

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发表于 2010-11-4 09:01 | 只看该作者
就是勤杂工,整天有被“我的邮箱怎么收不了邮件啦?”,“为什么上不去网啦?”。。。等等这些烦人的问题缠绕,装的网管软件也是一种面子工程,一种摆设。。中国之现状啊。。没办法。。

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日期:2011-02-21 16:41:592016猴年福章
日期:2016-02-23 09:58:34技术图书徽章
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发表于 2010-11-4 10:25 | 只看该作者
橡皮泥思想:
所谓橡皮泥思想是指加强部门同事在业务操作中的可塑性、替代性、理解性,使之能够更加清晰公司的业务模型,更有针对性的开展相应的工作。
对于业务同事而言,其最关心的是业绩、利润。据我们的跟踪了解,其可能也会想到一些后勤支持的意见,对于特别像IT这方面的工作,由于对技术的不了解,因此无法判断或提出更合适的一些IT想法。
对于我部门IT同事而言,由于技术性质,所以大多数专注技术发展、技术参数等信息,而不了解公司业务的具体操作模式、操作细节,从而无法为业务提供合理的解决方案与意见。
由于业务部门与IT同事的之间的这种断层式沟通,导致IT无法为同事业务提供合理的IT建议,而业务无法知道自己真正需要什么的IT产品。这种断层随着时间的推移与逐步变的越来越严重。
为根本上解决这项矛盾,我对部门同事提出“橡皮泥思想”的工作指导要求,使同事逐步深入到业务具体过程,了解操作细节,通过将自身转换为业务部门工作人员,体会、理解整个业务操作模型,再结合部门的IT技术,从而提出合理的、有效的IT意见,提升业务操作效率。

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2011新春纪念徽章
日期:2011-01-04 10:24:02ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:25:512012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:56:19
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发表于 2010-11-4 10:30 | 只看该作者
占位,周末写。到时记得要发奖品噢。

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青年奥林匹克运动会-竞技体操
日期:2014-09-21 17:40:36马上有房
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日期:2014-10-31 14:15:27马上有车
日期:2014-10-31 14:16:00NBA常规赛纪念章
日期:2015-04-17 16:16:13NBA季后赛之星
日期:2015-06-25 09:17:08NBA季后赛纪念徽章
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日期:2016-05-20 14:08:09NBA季后赛纪念徽章
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发表于 2010-11-4 10:50 | 只看该作者
先占位,再写点东东

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2010年世界杯参赛球队:德国
日期:2010-06-29 10:14:00复活蛋
日期:2011-07-28 13:04:04ITPUB十周年纪念徽章
日期:2011-11-01 16:19:41红宝石
日期:2011-11-10 18:11:58季节之章:夏
日期:2011-11-10 18:15:202012新春纪念徽章
日期:2012-01-04 11:49:542012新春纪念徽章
日期:2012-01-05 21:19:06祖母绿
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日期:2012-05-19 15:39:55ITPUB官方微博粉丝徽章
日期:2011-07-01 14:13:35
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发表于 2010-11-4 11:31 | 只看该作者
IT经理就是垃圾箱

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