这个案子谁敢玩

w39

最初由 franky11 发布
[B]按此说法,中国的企业不上ERP也罢。就如你花费了九牛二虎之力娶了个媳妇，一不能生子，二不能管理家务。娶媳妇干吗？伟大的中国ERP理论家们啊？想想吧...... [/B]

呵呵呵，楼上的说得好啊！
生不了儿子就怪媳妇
这就是传统的重男轻女啊！

huhu71

客户不懂ERP，销售员竟然也不懂ERP，我并不认为这是客户刁钻，实际上是销售员无能！！！

我问你，你陪女朋友去买衣服，是否要求，一定保证穿新衣服时路过行人有20％回头望？一定保证购买了此件衣服可以降低年度10％的服装采购费？一定保证有50％以上的同事对此衣服赞叹不已？否则要求商店全额赔偿！

要搞明白，商品有使用价值，并以此为卖点。但卖的是商品本身，不是卖商品的使用价值（无形价值）！如果这样是否你买的这件衣服穿上身效果好，就应该收1000元，另外一个人效果不好就只收200元？

商品的使用，类似ERP实施过程，这个过程需要用户的配合，如果只有单方面的约束的不公平要求，这样的单，不要说赚钱难。往坏处想，说不得是对方设的局，让你把公司赔进去，都不是不可能。

ohk

最初由 franky11 发布
[B]按此说法,中国的企业不上ERP也罢。就如你花费了九牛二虎之力娶了个媳妇，一不能生子，二不能管理家务。娶媳妇干吗？伟大的中国ERP理论家们啊？想想吧...... [/B]

W39总结的很好，我基本赞同。这里面涉及到的是一个ERP项目风险管理的问题，第三方监理是一个方向，但在目前中国现有情况下，也仅仅是起步，AMT作为第三方在正泰公司信息化上不也是存在诸多问题吗？

最近在读《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》这两本从ITPUB下载的电子书，很是触动，再联系自己正在实施的项目，突然发现，我们在谈到ERP的时候，是否已经把太多的东西容纳在里面，使ERP不堪重负？！是不是有了太多的“个性”抑或“特色”，而少了些“规范”和“”标准？

这话题有些沉重了！

说点轻松的，franky11 兄内心里是否赞同这样的想法：娶个老婆最好是这样－首先，是一位贤内助，要像中国女人，其次，要是个好老婆，像日本女人，有时，还要有情人的味道，要像法国女人，偶尔，还得像妓女一样....

话说得有点过了，可别拿砖头砸我.......

fengzhi

这里案例里存在着中国乃至全球erp都存在着的问题，要想理解这个案例必须搞清楚几个问题：
     一。erp实施到一个什么程度才叫成功。（1） 在制品生产资金占用下降10%，库存资金占用下降30%。
（2） 劳动生产率提高提高10%。
（3） 万元产值制造成本下降5%。
（4） 生产周期缩短10%。
（5） 一年以上滞销产品库存下降50%，风险应收账款下降60%。

能达到以上五点，一定算成功，不能达到以上五点，就不算成功吗？
二。erp实施过程中的责任归属问题.如果达不到以上五点，应该是哪方面的力度不够，是咨询公司？是企业最高层管理者？是企业内部的erp组织？还是企业内部erp具体使用者？都把这些责任归到咨询公司的身上我认为也不太准确吧，但是说如果咨询公司不把系统能带来的具体效益作为一个准则，那样实施的意义也就不大了吧。
三。企业管理的问题.请看：８.乙方派员担任甲方总经理和总会计师。 那也就是说把整个公司都交给咨询公司来管理了，请问企业能真正作到这一点吗，能让咨询公司来管理吗？再说真的完全把一个公司交给咨询顾问来管理，咨询公司真的能管理好吗？会实施不一定能真的管理好，所以咨询顾问敢接受这个挑战吗？

lodge

。（1） 在制品生产资金占用下降10%，库存资金占用下降30%。
（2） 劳动生产率提高提高10%。
（3） 万元产值制造成本下降5%。
（4） 生产周期缩短10%。
（5） 一年以上滞销产品库存下降50%，风险应收账款下降60%。
第一个问题是上面这些数据是怎么估算出来的, 如果能够估算, 我看接下来也无妨, 如果只是主观愿望, 就算是要求再低也不接
不过就上面几个数字, 我觉得提出这样数字的人必定是目的不清楚, 也就是说根本不知道他为什么要上ERP, 他究竟想用ERP做什么, 他把ERP看成是能医百病的灵丹妙药, 他必定会失望的, 用户失望了, 项目肯定不会成功, 因此不能接.
我这里有一个目的明确的例子,
几年前有一大型独资企业, 因无法追踪销往中国的产品, 常年受到中国用户的愚弄, 他们经常和该公司签一个小合同, 然后用十几年前就使用了的老设备冒充新设备, 并要求保修, 因该公司拿不出合法证明, 只能吞下苦果, 常常由于产品早已停产, 不得不满世界找货, 代价十分昂贵, 有时换一快电路版竟要耗费十几万美金, 而新签的合同也只不过百十来万美金而已, 苦不堪言, 于是决心上CRM系统, 追踪每个产品, 以避免用户以旧充新, 利用保修服务大占便宜. 目的明确, 系统很快就选好了, 接下来就是反复调查评估, 得到准确数字每年可降低消耗2,3百万美金, 而在全国上此系统约耗资一千五百万美金, 从而放弃此念头

zhizhi

跟踪出厂产品编号和日期，难道一定要 CRM ？难以置信。
应该查查 ERP 的 销售定单/发票/发货单 历史就出来了。

kinghq

做统计的，一般这些数字是可以统计出来的。面向结果管理时，就可以拿两端的结果拿来评估。

目标是需要进行分解的，同时也要能够还原的。然后ERP系统的实施和成功应用是一个复杂的系统工程，是无法用简单的还原论就能够解释的通的。也就是即使责任再明确，但简单的合并仍然无法得到原有的目标集合。再说这个目标的达成过程中还有很多的其他因素。ERP系统在这几方面是有相应的作用，但其他方面可能影响这些作用；而且具体的数量也只有统计意义，能保证就在个案中体现所有指标么？更何况这些数值能够做到高于平均值，那非得不一般水平不可。

我觉得上ERP系统的目的是比较清楚的，只是在衡量指标上，需要的讲究就更多一些。说远点，这也是“目标管理”在中国的具体应用（注意，对此是有些无奈的）。

至于说上CRM、ERP系统我觉得上一个系统总有其起始的原因。这个原因所包含的问题可能两个系统都能解决，但随着日后需要解决问题的不同可能就靠向了不同的系统。针对所提到的问题，我想还可以通过授权使用证书的方式实现跟踪。这个在没有计算机系统的情况下同样可以解决这个问题。只不过随着数量的积累，需要有良好的管理来支持这样的运作；虽然不能在几秒钟之内解决，但总可以在一天之内找到；这个代价双方都是可以接受的，而收益在一般情况下也是令人满意的。

lodge

最初由 zhizhi 发布
[B]跟踪出厂产品编号和日期，难道一定要 CRM ？难以置信。
应该查查 ERP 的 销售定单/发票/发货单 历史就出来了。 [/B]

该公司并非零售商, 所卖为"系统和功能", 因此, 发票上是没有产品编号的, 只注明项目和合同编号, 一个项目下来价格可达数千万美金, 分项合同也有数百份, 属保修范围的产品品种就有达数十万, 尽管多数产品是有出厂编号的, 并在海外也有相应的ERP管理系统, 但在国内并无对应管理系统, 而且数量巨大, 交货周期只有一两个月, 对每个产品做现场跟踪并手工记录交货情况是不可能的事情

gangster

楼主所提到的中华人民共和国电子行业标准《企业资源规划系统(ERP)规范》，据说4月份颁布，不知有没有哪位看到过全文？

spinoza71

（1） 在制品生产资金占用下降10%，库存资金占用下降30%。
（2） 劳动生产率提高提高10%。
（3） 万元产值制造成本下降5%。
（4） 生产周期缩短10%。
（5） 一年以上滞销产品库存下降50%，风险应收账款下降60%。

呵呵，这种条件，根本不是客户的原因，肯定是销售和售前顾问的问题
怎么会把客户引导到这种思路上的呢？

说实话，这种单子不接也罢
分明是企业自己的责任转嫁到软件商头上嘛

比如，我原来有一个夏利，北京跑天津2个小时，现在我想买奔驰，我提要求：要求培训我飚车的技术，要求能够一个小时到天津，要求不堵车，要求交警不查我驾照

呵呵，ERP是一个工具，用来实现管理者的管理行为的工具，不是用来代替管理的

没有一个ERP厂商会签这种单子，除非是现金流有问题，穷疯了
签这种单子也可以，前提是把企业的管理权接过来，三年不准动，也许还可以赌一把---------------可是值得吗？