这个案子谁敢玩

doublej

最初由 zouxxx 发布
[B]ERP竟然与 企业核心竞争力有关，未免。。。。 [/B]

呵呵
不论持什么观点
我还是希望多听听大家的想法

kinghq

如果这个要求是最后的要求，而且确实纳入法律体系，那么就不能签。如果签了的话，资源被耗死，人员被累死，厂商被套死，客户被玩死，观众被笑死。
如果这个是具体要求，而且还可以谈，那么可以继续谈下去，但不能谈到死胡同里进去。
有标准总比没标准强。这是一定的。
有具体的要求总比没有具体的要求强。“管理思想世界一流；技术水平国际一流；应用效果国内一流”，请各位试试这个要求。

我还是乐观地认为这个例子是初始接触时候的美好愿望。在这个共同的方向上，寻找共同语言，一起制定一个合适的项目。

我现在还有一个观点就是ERP项目为什么收费高的问题，就是ERP项目是一个有高度风险的项目。几乎每个方法论都有风险管理的内容；另外企业里的领导总比一般领导的薪水要高，为什么呢，跟经营风险的承担没有关系么？

kinghq

我对ERP的认识

(这条文章已经被阅读了1066次) 时间：2002年04月07日 15:47　来源：黄骁俭 原创-IT

我对ERP的认识
黄骁俭
[这两年，ERP被炒得得越来越火，当然IT的业内，也只有这个主题在20年的过程中，总是被拿来反复地敲打。现实的状况是市场越来越混乱，泡沫越来越多，这里只是谈谈本人的一些个人认识。]

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么呢？

我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益。

kinghq

读《我对ERP的认识》有感

(这条文章已经被阅读了208次) 时间：2002年04月07日 20:53　来源：Kinghq 原创-IT

精耕细作，把ERP的家史都端出来了。那些说ERP，超越ERP的人，都值得看看——到底对ERP吃透了多少。
借这篇文章的提纲，我也跟一些我对ERP的认识，如下：
APICS字典第10版对ERP的定义如下：
A method for the effective planning and control of all resources needed to take, make, ship and account for customer orders in a manufacturing, distribution or service company.
由于尚未见到对ERP的软件功能的定义，因此无法具体写类似“黄十点”的列表。但基本的功能应该跟这个定义吻合，有些跟“黄十点”相似。
从这个ERP定义以及“ERP系统只是工具”这个认识出发，我认为ERP的投资不能纳入正式经济项目去衡量。原因如下：
首先这是一个运做系统；对于一个运做系统的评价应该基于技术经济的角度来考虑；通过技术经济的分析来做出合理的决策。例如对工艺过程的改善这样的一个运做系统实施，就需要从技术经济的角度来考虑这个问题。
其次这是一个复杂系统；对于一个复杂系统的收益评价往往很难得到真实全面的评估和计算。比如ERP系统中显性效益和隐性效益、短期效益和长期效益如何进行评估和计算。
最后这个系统最终属于资产还是属于成本。属于资产又属于什么资产，其收益如何测算，是否计提折旧；属于成本又属于什么成本，其分摊如何进行，其分析又如何进行（如果那些处理过这个问题的人，请告诉我这个问题的答案；但我现在真不知道怎么处理——难道就只看金额处理么：金额小就做成本，金额大就做资产；财务会计好说，管理会计恐怕不好说）。
从另外一个方面讲，作为经济项目进行ROI计算的一个最重要前提就是：成本——收益在时间段上的可测量性。
另外，对于这个系统也只是整个企业系统的一部分；衡量企业的经济效益的指标不一定都能很好地分解到一个子系统上去。
对于正式的评价，我倾向于Benchmarking Partners体系。从这个体系，也告诉我们的企业，对ERP上不上就看你的“项目驱动因素”，即目标及目标的衡量指标。如果为追赶潮流，那现实中的新名词很多呀。对于怎么上就看你的“关键成功因素”如何进行合理管理，如何把握整个“互为穿插，不断循环”的过程，实现你的“事务处理指标”。对于怎么运行就看你对整个系统的把握程度（知识转移程度）以及应用水平和后期的持续改进能力及水平了（这一点在评价体系中没有提到；但对企业来说确是至关重要的）。这也就是所谓的“尽快实现的问题”。
这句话对企业来说如果从反面来理解，也许将对思想观念有一个深刻影响：“ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。 ”
ERP，就是这样的。我不知道说清楚了没有。针对运做，ERP还有其他的很多东西没有涉及。所需要建立的基础活动以及由其倡导的活动也有很多。同时，也有不同的关于运做的观念存在于这个世界上。企业，你做好准备了么？

zhizhi

一个打工者在自己租的房子里需要买个椅子坐。
善于提“解决方案”的咨询顾问就会给他提“休息解决方案”建议：
如果你干活很累，回家想舒舒服服放松一下，不妨在椅子上多装一个按摩器，或者买个按摩椅，哈，那比靠在硬靠背上舒服多啦！不信，你去商店免费让顾客按摩的椅子上试试看。
另外，如果你是一个人吃饱全家不饿并且不打算在这里安家的主儿，绝对不必要买长沙发。除非你想谈个女朋友。
如果你上班工作场所很嘈杂，一天到晚昏头涨脑，那回家听听轻音乐很有助于恢复精神。你应该在椅子对面，再配一个音响系统。
如果你是白领打工脑力劳动者，那我建议你的“休息解决方案”里要有一个跳舞毯。可以消耗掉过多的脂肪，第二天保持旺盛的精力。
。。。。。。
打工者累了只想到坐椅子，咨询顾问想到了脑力体力劳动者不同的“休息解决方案”。
如果你只能看到用户的需求是进销存，那你大概只能卖进销存。

doublej

完全同意楼上观点
这也是我之所以提出“解决方案”的初衷
我们需要对客户的需求进行深入分析才能提出相应的“解决”方案
我想我和W39提到购销存的观点时
都只是想说没必要不分青红皂白就让客户去上ERP而已
所以
同样也没必要走上另一个极端
让客户自己说需要上什么就是什么
毕竟很多时候客户知道自己存在一些问题的“现象”
但是他们不知道问题究竟在哪
所以，咨询顾问公司、解决方案提供商才应运而生

ohk

最初由 zhizhi 发布
[B]一个打工者在自己租的房子里需要买个椅子坐。
善于提“解决方案”的咨询顾问就会给他提“休息解决方案”建议：
如果你干活很累，回家想舒舒服服放松一下，不妨在椅子上多装一个按摩器，或者买个按摩椅，哈，那比靠在硬靠背上舒服多啦！不信，你去商店免费让顾客按摩的椅子上试试看。
另外，如果你是一个人吃饱全家不饿并且不打算在这里安家的主儿，绝对不必要买长沙发。除非你想谈个女朋友。
如果你上班工作场所很嘈杂，一天到晚昏头涨脑，那回家听听轻音乐很有助于恢复精神。你应该在椅子对面，再配一个音响系统。
如果你是白领打工脑力劳动者，那我建议你的“休息解决方案”里要有一个跳舞毯。可以消耗掉过多的脂肪，第二天保持旺盛的精力。
。。。。。。
打工者累了只想到坐椅子，咨询顾问想到了脑力体力劳动者不同的“休息解决方案”。
如果你只能看到用户的需求是进销存，那你大概只能卖进销存。 [/B]

呵呵，理想是很好，但现实总是很实际的。就我接触的深圳很多企业，能把“进销存”用好就已经是“管理上了一个大台阶！”。说起来是挺让人泄气的－不光客户，ERP公司也是！经过一番调研，拿出一个“完美的解决方案”，客户看了很是鼓舞，但一谈到价格，还没等ERP公司的售前建议，客户有的就已经在砍自己的需求了：嗯，这个问题嘛，目前还是算了吧....最后，好像就是个“进销存”了，惨点的，不过是个“仓库管理系统”或“财务电算化”。

其实，这个问题本质是：管理咨询和ERP咨询实施是两个不同的东东！可现在，好像混淆了，很多时候，都让实施顾问自己犯晕了，拎不清自己应该干嘛了。

ERP实施顾问把系统帮客户用起来，就算成功了。ERP培训时，记得我的项目经理这样介绍自己：我是XX公司XX产品实施顾问...

管理咨询顾问？一个远期梦想！

关于解决方案

现在，谈什么都扯得上“解决方案”，感觉有点“烂了”。

欢乐海洋

很明显，这个合同的风险对于乙方来说是很大的，同样收益也必须要随之水涨船高，只要拿出可靠的风险控制办法，且这个合同金额达到某个数目，比如2个亿，我想五大、麦肯锡、波士顿、罗兰也都还是会考虑一下的
另外，我觉得单纯的软件公司SAP或者ORACLE、JDE、BAAN公司都不会签这样的合同的，因为合同涉及到的内容和软件公司的业务没有关系，ERP只是一个工具，至于你如何运用这个工具发财致富－－－个人以为不是ERP软件公司的职责。

另外看来看去觉得很有趣的就是最近大家都喜欢用比喻来说明问题，有人反驳呢也用个比喻，还有人开始用比喻来批驳别人的比喻，结果后来的争论慢慢成了和比喻有关的内容－－－把帖子的内容给忘记了；）呵呵

ok-man

问题是如何衡量这些指标, 有无标准可循? 如果我们公司要签这个单的话, 这个项目的实施费用肯定也是天价了

w39

天价就意味着这个单失败，公司就倒闭。
我是老板，这样的合同条款，天价也不签