一些项目管理的文章

njhuang · 发表于 2002-9-2 11:54

1．接受项目管理理论，并持续地运用它。
2．采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达给每一个人。
3．在每一个项目开始时，制定有效的计划。
4．在付诸实施时，尽可能小地变动范围。
5．要认识到成本和进度管理是紧密相连的。
6．选择合适的人做项目经理。
7．向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理的信息。
8．加强直线管理层的参与和支持。
9．关注可交付成果而不是资源。
10. 培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理的快速成熟。
11. 与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。
12. 消除非生产性会议。
13. 应尽可能早而快地且以有效的成本识别并解决问题。
14. 定期测评项目进展。
15. 将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。
16. 制定全员培训计划，让员工学习正规的、定期更新的课程。

njhuang · 发表于 2002-9-2 11:58

Karl E. Wiegers 著，mirnshi 译

当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。

这需要更多的领导能力和管理(它们不是一回事)，而不能象Dilbert（译注：著名IT漫画主角）那样简单地和老板对抗了。当你考虑新的目标时，请考虑下面的活动计划列表。一次就抓住了每个亮点，这是不可能的。但是这份建议说明可以帮助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。

建立优先级

作为经理，首先要做的、最重要的事是你需要有意识地建立优先级。当你仍陷于繁重的软件开发活动中时，你需要一套新的职责。过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动，这将导致项目组的其他人员想要获得经理的帮助时，却得不到帮助。

有成效的领导知道他们首要的任务是为其他组员提供服务。这些服务包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。要使每个组员都能清楚的知道，你总是可以帮助他们。我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常有意义的，而不是相反的。在你所作的事情中，对于组员要求你帮助他们这件事，应该具有非屏蔽中断的优先级。

第二重要的，是使你的客户满意。作为一名经理，没有直接的能力使客户满意，因为你已不再是作为个人提供产品和服务完成这点。相反，你必须建立一种环境，准许你的组员最大程度上满足客户的需求。经理提供了强有力的方法，有效地提高客户的满意度。

第三重要的，是为你的项目工作。因为也许还有其他许多技术上的项目，或者其他经理的请求帮助，诸如为指导委员会工作。当这些和二个高级别的发生冲突时，都要准备推辞掉。

很明显，使其他经理满意的事情是你最不重要的事情。在一个有秩序的组织里，如果你在三个以上的重大环节上获得了成功，其他的经理都会很激动的。我们并不都能很幸运地工作在一个良好的环境里，但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。集中精力有效地、快乐地、尽可能地帮助你的组员，不要将精力放在使你上司满意的上面。

分析你的技能差距

除非你已经为新位置做好了准备，否则相对于你当前的领导能力和管理技能，你会感到一些差距。出色的技术背景或许是你被选为领导角色的一个因素，但是你要想干得出色，你需要更多的技能。针对别人的评论和项目，真实地列出你的长处和短处，然后减少差距。

软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。你会希望增强处理人际关系的经验：解决冲突、说服以及灌输想法。你也不得不处理包括招聘、解雇、商谈计划表，以及在你的办公室里评论某人业绩使其伤心落泪等一些事务。

我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。当作为个体提议人，积极地将我们自己的技术议程提交小组时，我们经常对此感到非常惬意。有效的管理要求更多的合作和善于接受的人际关系方式。要花点时间学习如何(何时)巧妙地引导自己的自然判断。倾听技能课提供了一种交流机制，我已经发现在许多场合下都很有用。

接着，到讲台的另一侧，提高你的演讲能力。如果你真的不适应公开场合的讲话，学习戴尔.卡内基的课会有帮助的。你会发觉，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以帮助你更好地适应将来的工作。

作为项目领导，为了计划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采取修正措施时，你有责任调整其他人的工作。参加项目管理的培训课，阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。参加项目管理学会，阅读其月刊--PM Network。SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。

定义“质量”

几乎每个人都会认真地对待质量问题而且都希望生产出高质量的产品。然而，对于软件的质量含义，没有一个统一的定义。传统上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着激烈的争论。为了帮助小组走向成功，需要花一些时间和你的组员、客户共同探讨质量的含义。

这两种阵营在思想上经常不会有相同的定义，可以很容易的就不同目的开展工作。关注交付计划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的；认为可靠性非常重要的客户对一个带有很少使用但带有很多bugs的特性的产品是不会满意的；一个很好的GUI也许会让用户厌烦，因为用户已经熟记了如何有效地使用前一个版本的产品。

为了更好的理解客户对软件质量的看法，在Kodak，我的小组曾经邀请了我们的客户和他们的经理就这个议题在一个开放的论坛展开讨论。这个论坛是很有意义的，那些使用我们产品的人有着自己的理解，通过讨论，我们可以知道我们制定质量的思路有哪些和他们是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顾客户的最大利益，而不是使开发人员获得最大满意。

软件质量的传统描述包括要与说明书一致，满足客户的需求，代码和文档没有缺陷。“六个∑质量” (six-sigma quality)这个流行词，建立了一个非常高的尺度，用于监测失败的频率和密度。但它不适用于如快速产品交付，可用性，充足的特性集，已支付价钱的交付意义这样的质量尺度，。对于我们生产和购买的产品，我们总是热衷于尽可能涵盖所有的这些质量特性，然而，妥协总是必须的。

在一个项目的需求阶段，我们制定了包括十项质量属性的一个列表，如效率，协同性，正确性以及宜于学习，我们认为这对于用户来说是最重要的。我们请客户关键人物代表小组以1到5的尺度评估每项属性。一旦我们决定了哪些属性是最重要的，我们就可以设计并实现这些目标。如果你在了解了对于客户的质量含义并在设计实现质量属性的过程中没有麻烦的话，而且客户对质量属性表示满意，那你是很幸运的。

在众多关注的质量说明中，我曾听到过一个：“客户回来了，但产品没有” 。和你的客户、开发人员一起对每一个产品都确定适当的质量目标。一旦决定了，就给出达到质量目标的明确的最高优先级。以身作则，按很高的质量标准要求你自己的工作。采用这个座右铭：“力求尽善尽美，满足于优秀。”

表彰成绩

对你组员成绩的表彰和奖励，是激励他们的一种很重要的手段。除非你的小组中已经有了一种表彰程序，否则这应是你最重要的事情之一。表彰包括象征性的东西(证书，旅游奖励)以及实际的东西(电影票，餐馆礼品券，兑现奖)。在送赠品时要说一些亲切的话语：“感谢你所给予的帮助”或者“祝贺取得了成绩”。在表彰和奖励上花费很少的心思和钱，就可以获得很多的友好和将来的合作。包括客户代表，以及为项目成功做出过贡献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表彰。

和你的组员讨论，了解他们感兴趣的表彰和奖励的方式。使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化的一个标准组成部分。对每位组员对其所作的工作表现出发自内心的兴趣也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响他们战斗力的障碍尽你的力量。表彰是展示组员以及小组外的其他人的一种方式――你要知道并感谢他们为小组成功所作的贡献。

学习过去

你的小组在过去承担的一些项目有可能没有取得完全的成功。甚至在成功的项目上，我们也能经常认为一些事情我们下次会作得更好。当你进入了新的领导角色，需要花点时间了解早期的项目为什么失败，并要计划避免犯同样的错误。对于软件开发，每位经理花时间处理每种可能要发生的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败就是个成功的开始。

可以从过去你们小组承担的一个没有经过检查评估的项目着手，不要管其成功还是失败，实施项目后的回顾(有时称作事后调查分析)。你的目标不是判定责任，而是为了在将来项目中作得更好。借此，可以了解什么已经作得很好，什么应该作得更好。在当前每个项目的主要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组用头脑风暴的方式对其展开分析。

另外，要了解领悟已有的软件工业的最佳准则。一个好的起点是Steve McConnell的Jolt Award获奖作品：快速开发(Rapid Development，Microsoft Press, 1996)的第三部分，叙述了27个最佳准则。也要避免McConnell叙述的36个常见的软件开发错误。你的组员也许反对新的工作方式，但是你的角色是作为一名领导，要确保团队一致连续地使用最佳可用的方法、过程和工具。积极促进组员之间的信息共享，这样局部单个最好的实践经验就能成为每个开发人员的工具箱的一部分。

建立改进目标

一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。

例如，如果你认定由于需求的不稳定导致项目经常延期，你可以建立一个改进需求稳定的目标，在6个月内提高50%。这样一个目标需要你确切知道每周或每月需求的变化数，清楚他们的出处，采取行动控制那些变更。这可能要求你要改变与那些提交需求改变的人的交流方式。

你的目标和阶段是软件过程改进程序的组成部分，你要使之有序。作为缺乏创造力的官僚主义的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，每个小组都能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。

有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。领导你的小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。

我的小组召开了一次“两段式头脑风暴”练习，来确定改进软件生产力和质量过程的绊脚石。在第一次会议中，参会者在便条上写出他们关于会议主题的想法，一个便条一个想法。组织者将他们写在便条上的想法收集上来并分组。最后，我们就会得到一打主要的分类，并将其记录到活动挂图上。

第二次会议，相同的参会者在便笺上写出解决这些障碍的思路，并贴在挂图的合适位置。进一步细化，归纳出一些详细的活动，就可以成为我们努力的一部分，清除障碍，帮助组员实现软件的质量和生产力的目标。

建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。

缓慢的开始

这篇文章提供了许多建议，帮助你，一位软件经理新人，带领你的小组走向伟大的成功。在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑清醒。在长时间的塑造软件开发小组的文化和习惯上，你还是个非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以选择跟环境最相关的的几个开始。

作为软件经理，除了项目要按时按照预算完成外，你要担负的责任还很多。你还要：领导技术人员，将他们形成一个具有凝聚力的团队；建立协同团队工作的环境；鼓励和奖赏高级软件工程师的实践应用；平衡来自客户、公司，组员和你自己的需求。

这是项重大的任务，祝你好运。

njhuang · 发表于 2002-9-2 12:03

书名:《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》第7版
　作者：(美)哈罗德·科兹纳著
　译者：杨爱华等译（北京航空航天大学）
　原出版者：John Wiley & Sons 　
　中译本出版者：电子工业出版社世纪波公司
　开本：16开
　页码：960页
　定价：108元
　出版时间：2002年9月

njhuang · 发表于 2002-9-2 12:06

文章来源：中国计算机用户作者：北京中科项目管理研究所所长席相霖
提起项目管理，人们好像都能侃几句，可是要再多说几句，却又说不出个所以然。不过，尽管这样，人们对它的前景倒还是很看好。有人说它比MBA更有前途，也有人对项目管理的资质认证很感兴趣。本栏目的宗旨就是介绍项目管理的方方面面，所以今天将给大家介绍一下项目管理的发展过程和知识体系等，并且将在以后陆续介绍项目管理的通用知识体系以及相关应用。
一、追根究底话源头
“项目”，在二千多年之前就已经存在。著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目。但是，直到第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些从未做过的项目接踵而至，不但技术复杂，参与的人员还众多，时间又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。
项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竞然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。
就在这一方法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。
二、体系指南是结晶
两个组织成立的初期，主要探讨项目管理的基础和方法，成员们根据自己的体会进行个别专题的交流。随着研究的深入，他们发现虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。能否把这些共性的东西抽取出来指导各种项目呢？PMI首当其冲，于1976年提出了制定项目管理标准的设想。经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把80年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。
IPMA成员国家也紧跟其上。在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目管理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（Body of Knowledge）。而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。
三、人才认证各不同
知识体系为项目管理提供了指南，但是项目管理最终还是需要人来实现。因此，项目管理专业人才的培养、考核、认可一直是项目管理界的重点工作。各个国际组织和国家也在积极地制定不同的标准和认证方法。

njhuang · 发表于 2002-9-2 12:06

PMI从1984年就推出了项目管理专业人员的认证（PMP），只有一个级别。他们注重知识的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。PMP在国际上有较大的影响。
IPMA推出是A、B、C、D四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了较大的档次，从计划经理、项目经理、直到专业人员和技术员。IPMA的认证更强调申请者个人的综合素质，他们把“能力”定义为“知识、经验和个人素质”的综合。对于从事项目管理的人员，特别是层次较高的人员，不仅要在知识方面考证，还要求他们提供工作报告，进行面试，以及通过组织讨论会等实战活动进行能力评估。
英国剑桥大学的CDPM认证则不采用“考试”的方式。他们更注重的是项目管理的过程，要求申请者要系统地参加培训，由教员一对一地对学生进行指导、考察。申请者要应用所学的知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明掌握了项目管理的理论、技术和方法。这种方式更具有实用性，学员通过认证的过程，就学会了如何管理项目。
无论采取什么方式，目标都是一致的，就是使项目管理专业人员能够把项目管理的理论、技术和方法应用到项目管理工作中去，取得显著的经济效益。
四、效益突出显优势
项目管理之所以受到国际上的高度重视，就是因为它是面向团队、面向成果、面向变化的。新的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。凡是真正实施了管理的项目都收到了显著的效果。
美国的DoD是国际上耗资最多的开发军用软件的单位。在实施新的项目管理之前，人们经常遇到的项目成本超出、工期延长等诸多问题，在他们那里也是屡见不鲜。1990年，他们把新的项目管理应用到软件开发项目中，通过过程优化、签订基于成果的奖励性合同等措施，大大地调动了各方面，特别是开发商的积极性。实施5年后，整个DoD费用锐减，开发公司效益激增。保守地估计，每年节省费用在10%-20%，仅1994年就节省费用420亿美元。
近些年，项目管理在我国也开始得到发展。我国的一个涤纶厂，以前每年的检修时间通常需要35天。在1992年，他们采用了网络计划技术进行优化，使工期缩短了5天，仅此一项当年就增加产值335万元。而联想集团—我国IT业的龙头，2000年底，他们的消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于Project＋Project Central的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC领域的较高水平。
五、紧迫任务迎头赶
目前，我国已经加入WTO，每年有上百万个大中型项目在实施，在项目上的投资达到数万亿元，因而我们更需要项目管理来为我们服务。为此，国家经贸委从2001年春就组织中国的项目管理专家研究中国的项目管理知识体系和认证办法。而最令人感到高兴的是，由国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织中国投资促进处联合主办的“中国项目管理国际研讨会”，将于今年的4月24日到26日在北京召开。这将大大有助于加快我国的项目管理的发展步伐。

njhuang · 发表于 2002-9-2 12:08

1．蒙托卡罗模拟技术

蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢。这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括：

l 描述不确定性风险因素的方法

l 如何建立项目模型

l 抽样技术

l 数据分析技术

l 敏感性分析等

2．决策树技术

决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括：

l 如何构造决策树

l 决策点

l 方案枝

l 状态点

l 概率枝

l 单级（阶）决策树

l 多级（阶）决策树

3．项目进展评价技术

由于项目中有许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些加长了；有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢？这就是本技术中要讨论的问题。本技术中的主要内容包括：

l 流逝时间评价法

l 工期评价法

l 工时评价法

l 挣得值法（重点讲述）

4．关键路径法技术

关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径（主要矛盾），再进行优化。本技术的主要内容有：

l 项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡

l 工作分解结构建立

l 工期估算影响因素

l 正向计算

l 反向计算

l 时差计算等

5． WBS，OBS，CBS，PBS分解技术

WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础。本技术的主要内容包括：

l 分解原则

l 工作分解结构

l 组织分解结构

l 成本分解结构

l 产品分解结构

6．关键因素分析技术

关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种引起质量原因所造成不良质量成本，然后找到影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，有名的二、八理论，80~20原则。

7．用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术

这是属于软件开发中使用的一项技术。使用这些技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这个技术的主要内容包括：

l 代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法

l 用功能点估算原理和方法

l 用人工量估算原理和方法

l 自底向上估算法

l 各种估算方法比较

8．项目管理可视化技术

项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术将介绍，如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。

njhuang · 发表于 2002-9-2 12:10

所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。下面先介绍一下这九个知识领域：
1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。这个知识领域包括：
（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
（4）制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。
（5）时间表控制：控制项目时间表的变更。
3、项目成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
（1）资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。
（2）成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。
（3）成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。
（4）成本控制：控制项目预算的变更。
4、项目质量管理：要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：
（1）质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
（2）质量保证：对项目绩效做经常性地评价，使得有信心达到质量标准的要求。
（3）质量控制：监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。
5、项目人力资源管理：尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：
（1）组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。
（2）人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。
（3）团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。
6、项目沟通管理：保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括：
（1）沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。
（2）信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。
（3）绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。
（4）管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。
7、项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。这一知识领域包括：
（1）风险管理计划：决定如何处理并计划项目的风险管理活动。
（2）风险识别：决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。
（3）风险定性分析：对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。
（4）风险量化分析：度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。
（5）风险响应计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。
（6）风险监视和控制：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。
8、项目采购管理：为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
（1）采购计划：决定采购的内容和时间。
（2）邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。
（3）邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。
（4）来源选择：从潜在的销售商中进行选择。
（5）合同管理：管理与销售商的关系。
（6）合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。
9、项目集成管理：保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
（1）制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
（2）执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。
（3）集成的变更控制：在整个项目中协调变更。

项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。

njhuang · 发表于 2002-9-2 16:02

摘自SDMagazine，Karl Wiegers著，Shids译

在最好的情况下，管理软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质
上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。

1.    定义项目成功的标准
在项目的开始，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认
识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其
他的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定
用户满意程度，淘汰一个高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理量并
保证正确性。

2.    识别项目的驱动、约束和自由程度
每个项目都需要平衡它的功能性，人员，预算，进度和质量目标。我们把以上五
个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在这个约束中进行操
作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，你可
以在一个规定的范围内调整。相关的详细信息，请参照我的《创建一种软件工程
文化》（Creating a Software Engineering Culture）（Dorset House,
1996）中的第二章。

3.    定义产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以把发布标
准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或
其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实
现的、可测量的、文档化的，并且与你的客户指的“质量”一致。

4.    沟通承诺
尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你知道你不能保证的承诺。和客户和
管理人员沟通哪些可以实际取得时，要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会
帮助你作说服的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有任何真正的防御作
用。

5.    写一个计划
有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部
分不是写计划。困难的部分是作这个计划--思考，沟通，权衡，交流，提问并且
倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意
外。

6.    把任务分解成英寸大小的小圆石
英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加
精确的估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更
加精确、细密的状态跟踪。

7.    为通用的大任务开发计划工作表
如果你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你需要为这
些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务
可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他/
她必须处理的大任务的每个实例相关的工作量。

8.    计划中，在质量控制活动后应该有修改工作
几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可
能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一
个单独的任务包括进去。如果你事实上不用作任何的修改，很好，你已经走在了
本任务的计划前面。但是不要去指望它。

9.    为过程改进安排时间
你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个
更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时间在过程改进上。从你的项目进
度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成
功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100％的投入到项目任务中，
然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

10. 管理项目的风险
如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体
讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。
要一个软件风险管理的简要的指南

11. 根据工作计划而不是日历来作估计
人们通常以日历时间作估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以人
时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天
我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请
求，会议，和所有其他会让时间消失的地方。

12. 不要为人员安排超过他们80％的时间
跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，实在会让人吃惊。与
我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效
率。不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以
马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。

13. 将培训时间放到计划中
确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上
的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他
的时间，对于培训时间也要同样的处理。

14. 记录你的估算和你是如何达到估算的
当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务
的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调
整，而且它将帮助你改善你的估算过程。

15. 记录估算并且使用估算工具
很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据
库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助
你避免进入“不可能区域”，即产品大小，小组大小和进度安排组合起来没有已
知项目成功的情况。Software Productivity Centre(www.spc.ca)公司的
Estimate Pro是可以一试的好工具。

16. 遵守学习曲线
如果你在项目中第一次尝试新的过程，工具或技术，你必须认可付出短期内生产
力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，
在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。

17. 考虑意外缓冲
事情不会象你项目计划的一样准确的进行，所以你的预算和进度安排应该在主要
阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者
或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智的承认事实确实如此。指明一些以
前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

18. 记录实际情况与估算情况
如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算作比较，你将永
远不能提高你的估算能力。你的估算将永远是猜测。

19. 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成
使用英寸大小的小圆石的一个好处是，你可以区分每个小任务要么完成了，要么
没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在的多。不要
让人们只入不舍他们任务的完成状态；使用明确的标准来判断一个步骤是否真正
的完成了。

20. 公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项
目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生
的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在
条件允许时进行表扬。
这些提示不能保证你的成功，但是它们将帮助你在你的项目上获得一个坚实的把
手，并且保证你做了所有你可以做的事来让项目在这个疯狂的世界上成功。