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(1) 工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。因此，它主要是计划与控制范畴、而不是固定资产或设备管理范畴的概念。在传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数对比。工作中心把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或面积等。
(2) 在编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中一般每道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心（这种情况往往出现在焊接装配这类作业）。工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。在责任会计制中可定义一个或几个工作中心为一个成本中心；属于同一车间所有工作中心发生的费用可作为计算车间成本的基础。所以，工作中心又是成本核算范畴的概念。
(3) 注意不要把工作中心（work center）同加工中心（machining center）混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，多种加工功能，带刀具库的数控机床。
(4) 建立工作中心主要有四个方面的作用：
（a）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。
（b）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。
（c）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点。
（d）作为计算加工成本的基本单元。
(5)工作中心的设置：
设置工作中心是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述4个作用。工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个组成单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。工作中心能力的计量单位一般为小时，但时常会用到其它单位，如流水生产线采用件/时、工业炉窑采用吨/时等以单位时间产量作为计量单位。总之，作为能力的单位必须与负荷的单位一致。机械行业中的机床、起重机等需要装配作业面积的产品，装配面积有可能限制了装配产品的产量，可以把装配面积理解为能力单元；卷烟行业的烟丝储存在储丝柜中，一个丝柜只能存放一种烟丝，在全部用完清仓后才能更换品牌。储丝柜限制了卷烟的产量，也可作为一种能力单元对待。对这类能力需求（诸如面积、容积、能源等），一般作为关键资源对待，结合资源需求计划或粗能力计划来运算。
(6)工作中心能力数据：工作中心每日可提供的工时或台时数（或每小时可加工的件数，可生产的吨数），是否为关键工作中心，平均排队时间等。
额定能力的计算公式如下：
工作中心能力=每日工作时数×工作中心效率×工作中心利用率（小时/日）
式中，效率和利用率这两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际，从而使计划和成本也更加符实。我们在设置这两个参数时，可按照它们在计算中的逻辑关系，灵活运用。当设备的自动化程度较高，可以连续全日运转，或一个人可同时操作多台设备时，往往用台时作为能力单位。反之，以工时作为能力单位。换句话说，看约束能力的是设备台数还是工人人数。
关键工作中心标志：
若勾选，表示该工作中心为关键工作中心。
关键或瓶颈工序（critical work center 或bottleneck）的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象。关键工作中心的定义是：
(1) 经常满负荷或加班加点；
(2) 需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘；
(3) 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协；
(4) 设备昂贵且不可能随时增添；
(5) 受成本或生产周期限制，不允许替代。
通俗地说，关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心。它是企业产出量的主要制约因素。
注意不要把关键工作中心同设备管理中的“重点设备”混淆起来。关键工作中心主要用于能力计划，它是计划范畴内的概念。必须注意，不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用各工作中心的时间也不同，因此，关键工作中心会随产品组合和产量而变化，并不是一成不变的，要注意分析和维护。 |
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狗仔卡
发表于 2008-3-11 10:53
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楼主
发表于 2008-3-11 11:36
，跟企业的实际生产布局有很大关系
