浅谈采购业务规划

wdsimon

对于考核指标来说,最重要的价格指标难以鉴定:
对于组装企业来说,购进物料总是不同,如何判定价格高低?
历史价格?那对于以前采购过的东西可能管用.
货比三家?你敢保证3家不联手作弊,或者恶性竞争,结果价廉物差?

我觉得要真正意义上控制采购物料价格,应该建立完善的供应商价格体系,这个价格体系应该涵盖供应商的产品报价明细,比如: 要采购一个纸箱,就进入价格计算系统,输入纸箱规格和用料,那么参考价格就出来了,这就是李践说的背对背采购?

urinator

最初由 wdsimon 发布
[B]忽略了从组织结构上牵制
如评审和考核均由采购来做,难免出现'球员兼裁判'的问题,不能规避舞弊风险.

组织应如下
供应商开发: 专职寻找潜在供应商
评审: 是否进入供应商目录,有评审小组评审后决定
采购: 在供应商目录内进行选择供应商
考核: 执行月度/季度/年度考核机制,设立电网及执行末位淘汰,同时调整采购额度

当然,上述作业应有一个管理平台,那就是供应商系统管理平台. [/B]

事实如此.

在很多全球性的大公司,sourcing供方开发和purchasing采购隶属于两个不同的部门

urinator

最初由 wdsimon 发布
[B]

我觉得要真正意义上控制采购物料价格,应该建立完善的供应商价格体系,这个价格体系应该涵盖供应商的产品报价明细,比如: 要采购一个纸箱,就进入价格计算系统,输入纸箱规格和用料,那么参考价格就出来了,这就是李践说的背对背采购? [/B]

从我个人的实践来看,报价只能是参考,那种方式对于注塑件(按照重量)、冲压件（按照重量）、包装（克重和面积）等简单的零件是可行的；但是对于复杂的总成部件，这种报价的方式是无法取得很好的效果的，比如一个后桥，拆分之后有几十个零件，用明细的方式根本就是浪费人力物力。


降价最有效的方式就是开发新供方，比谈判那几个点快的多

wdsimon

李践的<砍掉成本-财务的12把砍刀>,第一把刀是砍价杀手,当然,他说的砍价杀手是整个企业财务管理和控制的杀手,小范围来说,也包含采购砍价.

一直在想,对于高物弊风险的采购作业, 不是寄希望于人诚信和道德,而是依靠制度和标准.
个人认为,建立下游供应商的价格计算系统,并收集行业物料价格作为基础资料, 以此来作为采购参考价格, 这样才真正心中有数.

wdsimon

最初由 urinator 发布
[B]

从我个人的实践来看,报价只能是参考,那种方式对于注塑件(按照重量)、冲压件（按照重量）、包装（克重和面积）等简单的零件是可行的；但是对于复杂的总成部件，这种报价的方式是无法取得很好的效果的，比如一个后桥，拆分之后有几十个零件，用明细的方式根本就是浪费人力物力。


降价最有效的方式就是开发新供方，比谈判那几个点快的多 [/B]

我正在搞这个供应商管理平台,有空请教.

wdsimon

老木有没有QQ?

urinator

最初由 wdsimon 发布
[B]李践的<砍掉成本-财务的12把砍刀>,第一把刀是砍价杀手,当然,他说的砍价杀手是整个企业财务管理和控制的杀手,小范围来说,也包含采购砍价.

一直在想,对于高物弊风险的采购作业, 不是寄希望于人诚信和道德,而是依靠制度和标准.
个人认为,建立下游供应商的价格计算系统,并收集行业物料价格作为基础资料, 以此来作为采购参考价格, 这样才真正心中有数. [/B]

建立价格核算体系是个梦，圆不了的。以自己的历史价格和其他类似产品的价格作为基础是可行的。

不管是砍价和侃价，无非是建立在三个基础之上：一、成本分析（ 就是您说的那种和价格调研）二、采购实力（付款和批量）三、可替代方案（其他资源）

具体的技巧对价格的影响力是很低的

urinator

最初由 wdsimon 发布
[B]老木有没有QQ? [/B]

没有QQ和MSN，只有手机：13626650916

wdsimon

我已经完成了客户的报价系统(就是你说的成本分析),并且我们的产品十分复杂

但采购物料相对于简单,我看2个报价员也是用的类似的EXCEL公式来计算价格,那为什么不系统化呢

urinator

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[B]我已经完成了客户的报价系统(就是你说的成本分析),并且我们的产品十分复杂

但采购物料相对于简单,我看2个报价员也是用的类似的EXCEL公式来计算价格,那为什么不系统化呢
[/B]

我在成本也做了一年的经理,所有的价格审核都是经过我手的,对顾客的报价、供方的报价、内部的人工甚至包括建筑和某些劳务。

你的成本模型是不是建立在 以工时 为基础的系统之上的？当初上海大众也是如此要求供方的。 可是上海大众在2000年之后大幅度的降价，应用的也是同样的模型，真正的变化在什么地方呢？就是新供方的引入，而不是成本分析模型。