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发表于 2007-8-17 13:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
本文首发于IT168
浅谈采购业务规划
http://tech.it168.com/m/2007-08-08/200708081031875.shtml

【IT168 管理】在绝大多数的制造企业,原材料在销售成本中按照所占金额比例是第一位的,所以采购有举足轻重的地位。但是,采购业务经常会发生断料、质量不稳定、成本居高不下的问题,那么,究竟原因在哪里呢?

    我个人认为:很重要的原因就是忽视了供方的选择和评价过程。

    下面,我来详细地描述一下,符合ISO标准的采购过程是如何操作的。

    采购业务按照TS/ISO16949或ISO9000-2000的标准要求,可以识别为两个过程:供方的选择评价过程和采购实施过程。本业务规划详细地描述了整个业务流程的输入、输入相关记录、处理流程、输出、输出相关记录,这里着重强调输入和输出的相关记录,因为采购的物流、资金流和信息流要求有很强的追溯性,这些记录将为采购工作提供强有力的支持。

1. 供方的选择评价过程

    供方的选择评价过程是采购业务的根本,实际上,作为采购的管理者,对供方的选择和评价的重视应该超过采购实施。本人认为供方开发类似于质量先期策划,实际上选择的供方已经决定了采购产品的交付能力、质量等级和成本控制力度。因为在某一阶段内,一个供方的供货水平是基本稳定的。

    所以供方的选择评价应该慎重,严格按照质量体系标准实施,对从产生需求、供方选择、供方评价、产品批准、商务谈判、批准供方各个环节予以量化的监控和评价。而且由于各个环节相互关联,每一个环节的输出均为下一个环节的输入,因此需要严格控制输入的准确性,保证输出完整并符合输入的要求。

    在供方批准后,就要对供方实施管理,其中主要包含三个方面:供方日常监测、质量体系开发和年度评价。供方监测是对供方的交付能力予以数据化考核,质量体系开发用于提高供方的质量保证能力,年度评价是综合考评,用于约束和激励供方。同时,以上的评价也会为供应商的淘汰、额度分配提供有力的量化的相对客观的佐证。

    下面是本人做的一个供方选择评价过程分析表:
采购规划1.jpg
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发表于 2007-8-17 13:51 | 显示全部楼层
2. 采购实施过程

    采购实施的过程是公司最关注的过程,其绩效是考核采购实施中的准时交付率(数量、时间)、质量(到货批次合格率)、价格三个指标。其主要的环节分解为:产生需求、下达采购订单、到货检验、入库、仓储管理、发货、服务(现场和售后)、付款。作为采购管理者,应该对各个环节的表现予以量化的考核并关注。尤其是采购需求的确认环节和采购到货的统计环节经常出现问题。采购到货统计不准确或不及时就会影响采购业绩,而采购需求的预见性和准确性是决定采购实施成败的关键。
采购规划2.jpg

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发表于 2007-8-17 13:55 | 显示全部楼层
作为管理者,可以管理至各个环节最细微的末节,但是要考虑管理成本和管理方法。本人对用excel或数据库管理采购和仓库信息不能认同,在实际过程中,信息的共享性和及时性比较差,但最关键的是物料清单和编码不能受控,会经常性的误导操作人员,产生错误信息。作为OEM工厂,上ERP管理本人觉得是最有效的管理办法。


本文是

采购业务规划==原创

http://www.itpub.net/715618.html

的不同版本。

所以那个PPT的内容我也上传,供大家参考。

业务流程.ppt

107 KB, 下载次数: 682

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生肖徽章:猪
日期:2007-09-26 17:09:50ITPUB元老
日期:2010-04-29 22:07:05
发表于 2007-9-12 11:19 | 显示全部楼层
顶一下!!

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生肖徽章2007版:鼠
日期:2007-12-29 16:29:34
发表于 2007-9-12 14:39 | 显示全部楼层
不错,但采购过程中人为因素太多,不可控

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发表于 2007-9-12 22:45 | 显示全部楼层
最初由 ovmys 发布
[B]不错,但采购过程中人为因素太多,不可控 [/B]
人为因素是客观存在的,但是说不可控就有点夸张了,要采购管理人员就是解决这个问题的

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发表于 2007-9-13 23:17 | 显示全部楼层
很有道理,可以作为理论依据,结合不同情况进行拓展作为实践的理论指导

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发表于 2007-9-17 12:34 | 显示全部楼层
值得好好学习

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嫦娥
日期:2008-03-17 09:35:292010新春纪念徽章
日期:2010-03-01 11:04:582013年新春福章
日期:2013-02-25 14:51:24蛋疼蛋
日期:2013-03-19 10:28:51
发表于 2007-11-7 14:04 | 显示全部楼层
学习.

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生肖徽章2007版:牛
日期:2008-01-02 17:35:53灰彻蛋
日期:2013-06-30 21:45:44凯迪拉克
日期:2013-09-12 20:27:33雪铁龙
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日期:2014-02-18 16:41:11马上有车
日期:2014-02-18 16:41:11马上有车
日期:2014-02-19 11:55:14
发表于 2007-11-9 09:22 | 显示全部楼层
忽略了从组织结构上牵制
如评审和考核均由采购来做,难免出现'球员兼裁判'的问题,不能规避舞弊风险.

组织应如下
供应商开发: 专职寻找潜在供应商
评审: 是否进入供应商目录,有评审小组评审后决定
采购: 在供应商目录内进行选择供应商
考核: 执行月度/季度/年度考核机制,设立电网及执行末位淘汰,同时调整采购额度

当然,上述作业应有一个管理平台,那就是供应商系统管理平台.

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