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老木同志怎么什么都懂呢

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说实话，观其大略，不求甚解

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海氏工作评价系统

1 海氏工作评价系统简介
海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

　　海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）


2 海氏工作评价系统内容分析
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

　　第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。


第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。

2.1 一、技能水平

　　技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：

有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
　　这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

2.2 二、解决问题能力
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：

环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
2.3 三、风险责任
风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

　　行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；

　　行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；

　　风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

　　智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：

　　技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；

　　而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

　　海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。

　　根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。

　　综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：

　　Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]

　　式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；

　　fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；

　　fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；

　　γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+

　　β=1。一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况：

　　1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；

　　2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；

　　3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。

T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q---解决问题能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R---职务责任（风险责任）

3 海氏工作评价系统实际操作案例

下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。

　　根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。

　　营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

　　产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

　　小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

　　解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；

　　营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

　　产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%。

　　司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

　　在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：

　　营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

　　产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。

　　小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。

　　根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。

　　这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：

　　营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；

　　产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448；

　　司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。

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十七、九型人格工作坊(The Enneagram)

1 什么是九型人格学?
九型人格学（Enneagram）是一个有2000多年历史的古老学问，它按照人们习惯性的思维模式，情绪反应和行为习惯等性格特质，将人分为九种。称为九型人格。

　　Enneagram”一词源自希腊文ennea(九)以及gram(型态)，可以译为九柱人格、九型人格或九种性格。九型人格是2000多年前印度西部与阿富汗一带研究出的人性学，后来由苏非教派所传承。原来的「九型人格」是一套灵修学问，以口耳传播，教派中的大师借此辨析弟子的性格类型，并依此指引他们灵修上的出路，帮助他们提升人格。

　　其后，九型人格学说辗转流传到欧美等地，美国心理学家海伦·帕玛（Helen Palmer）早年将它用作研究人类行为及心理的专业课题，更被包括斯坦福大学在内的多所美国大学列作教材，成为热门叫座的心理研究课程。据说，美国中央情报局（CIA）亦曾使用它，协助探员了解各国元首的行为特质。而世界500强中的美国通用汽车公司、可口可乐、惠普等企业也早已把九型人格学运用于企业管理。

　　九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点而不是表面的外在行为，真正做到“知已知彼，百战百胜”。所以这套学问被广泛的应用到个人成长、职业选择、人际关系、婚姻、亲子关系、企业管理、销售技巧、教育、心理辅导等诸多领域。

2 九型人格的特征


九柱图解:

圆圈:你有一切所需的资源去达到性格的整合
三角型:天地人/先天、后天，自己（上天赐给你的资源，后天的培育，自己的创造）
六边型：六六无究，变幻是永恒的。(走对方向=整合,走错方向=分解)
第一型:完美型（Reformer/Perfectionist）:一个完美主义者

基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败
基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的
对自己的要求：只要我做得对，我就okay了。
特质：世界是黑白分明的，对是对，错是错；做人一定要公正，有节制；做事一定要有效率。
顺境（被认同时）：追求崇高的理想，追求完美
逆境（不被认同时）：过度批判，缺乏弹性，自以为是。
处理感情的方法：（1）压抑，否定（2）将感情注入工作/活动中，追求完美，原意[跟大队]，讨厌不守规则的人。
身体语言：挺硬，可以长久保持，同一姿势；面部表情变化少，严肃，笑容不多；讲话方式/语调缺乏幽默感，直接；毫不留情，不懂得婉转：重复讯息多次；速度偏慢，声线较尖。
常用词汇：应该、不应该；对、错；不、不是的；照规矩。
工作环境:环境稳定不变；精确工作标准，技术性;不需牵涉办公室政治。
性格:强逼性性格：背后感情=愤怒、憎厌、嫌弃、吝啬；吹毛求疵；需索过度，要求过高；支配、驾驭、控制；完美主义；高度控制；自我批判；追求高度自律他律。
警钟:过强的责任感；我不做谁做；还是我做更好；执着于纠正、组织、控制环境；焦点放在错;担子日益沉重。
　　第二型;助人型（Helper/Giver）:一个给予者

基本恐惧：被爱，不被需要
基本欲望：感受爱的存在
对生命的要求：如果有人爱我，及有人被我爱护，我就ok了。
特质：感性、热心，友善、取悦人，时常感觉自己付出得不够，乐于助人，甘于牺性，占有欲强，感情帐簿。
顺境（可以爱人及被爱时）:富于同情心，体恤别人的处境，付出无条件的爱。
逆境（没有爱或被背叛时）：横蛮无理，操纵性强，对人有过分的要求。
处理感情的方法：过分强调别人的需求，而忽略了自己的需求。否认：本身的需求，对生命的失望，愤怒感，被伤害的感觉。
身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触；面部表情：柔和、多笑容；讲话方式/语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。
常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题；好，可以；你觉得呢？
工作环境:强调合作性，大家同向一个目标迈进，没有人际纠纷。
性格:戏剧型性格：骄傲；对爱的极度需求；享乐主义；具高度诱惑性；任性；戏剧化（吸引注意）；不要求/不容许别人帮助；感情易受牵制；反智主义。
警钟:取悦人；表现过分友善；太关怀别人的处境；太过慷慨；过分阿谀奉承；填补内心的空虚；不能确定别人的好感是否真的；不懂得接受别人的赞誉。
　　第三型:成就型（Achiever/Motivator）:一个实践者

基本恐惧：没有成就，一事无成
基本欲望：感觉有价值，被接受
对生命的要求：如果我成功及受人家敬仰，我就ok了。
特质：重视名利，是个实用主义者；在意自 己在别人面前的表现；让人看到最好的一面，喜欢出风头。
顺境（有成就时）:充满自信、活力，有魅力；受人欢迎；积极追求自我增进；有强烈目标感，有野心。
逆境（一事无成时）：为达到目的，会不择手段；投机性强，自私自利，说谎。
处理感情的方法：压抑，令自己忙碌；以成就掩盖痛苦；虽然愿意跟大队，然而经常不守规则及嘉观走快捷方式。
身体语言：动作快，转变多，大手势；面部表情：目光直接，刻意地不表露感受；讲话方式/语调：夸张，喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉。
常用词汇：可以，没问题；保证；绝对；最、顶、超。
工作环境:多元化，好玩，有创意；有挑战性，越少规条越好；有人欣赏自己的热诚，创意及想象力。
性格:燥郁形性格：需要大量注意力；虚荣；急功近利；但求成功不择手段；喜爱支配；竞争心极强；自欺欺人；认同流行价值：市场导向；肤浅；过度注重外表；现实；高度戒备；精绪波动。
警钟:将个人价值维系于外在成就；以事业成就标榜个人；拥有地位的象征物（奖状、屋、车、文凭…）；失败=没有价值=没用
　　第四型:感觉型（Artist/Individualist）:一个浪漫主义者

基本恐惧：有独特的自我认同或存在意义
基本欲望：找自我，在内在经验中找到自我认同。
对自己的要求：如果我忠于自我，我就okay了。
特质：浪漫，有幻想，喜欢通过有美感的事物去表达个人的感情；内向，情绪化，容易忧郁及自我放纵，追求独特的经验。
顺境（有独特认同时）:创造能力强，有直觉，有灵感，触感敏锐，立场坚定， 严肃中带幽默。
逆境（没有独特认同时）：自我封闭，自我破坏，容易产生无助-无望的感觉，扮演受害者，沉沦在痛苦中。
处理感情的方法：寻求：拯救者，一个了解他们，并且支持他们的梦的人；恐惧：平淡，被遗弃，寻找不到真我。对人若即若离，却又依赖支持者。
身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢；面部表情：静态，幽怨；讲话方式/语调：分明的抑扬顿挫，小心措辞，语调柔和。
常用词汇：惯性保持静默。
工作环境:工作环境自由自在；单独工作，有创意；不必做重复性的工作。
性格:自虐抑郁性格：嫉妒；自我形象低；扮演受害者；玩感情游戏；极高诱惑性（包括扮奴隶）；情绪；极度不稳定；自视过高，蔑视人；扮酷；作大。
警钟:利用幻想去加强感受；以内在感受作为自我认同的基础；内在感受经常变转；自我认同经常转变。
　　第五型:思想型（Thinker/Observer):一个观察者

基本恐惧：无助，无能，无知
基本欲望：能干，知识丰富
对自己的要求：当我成为某一方面的专家时，我就okay了。
特质：热衷于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构。
顺境（能干时）:理想主义者，对这世界有深刻的见解，专注于工作，敢于革新，及产生有价值的新观念。
逆境（无能时）：愤世嫉俗，对人采取敌对及排斥的态度，自我孤立，夸大妄想，只想不做。
处理感情的方法：用抽离方式处理，仿佛是旁观者，100%用脑做人，不喜欢群体运作，对规则不耐烦。
身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿；面部表情：冷漠，皱起眉头；讲话方式/语调：平板，刻意表现深度，兜转，没有感情。
常用词汇：我想；我认为；我的分析是……；我是意见是…… ；我的立场是…… 。
工作环境:理论，逻辑，复杂；单独工作，无时间限制；不必管理别人。
性格:与现实脱节型：吝啬；有被吞噬的恐惧；抗拒感情牵绑；病态式的自我孤立；冷血、无感觉；延迟采取行为；认知导向；空虚感；内疚；自卑；负面；过敏；长时间独处，希望不被骚扰；有特殊专长，基本技能劣拙；想象能力极高，特别多恐惧；不祈望被爱=防止伤害。
警钟:感觉被人或事掩盖时，实时退避入思维世界；从客观与安全的立场评估环境；与实际情况脱节；集中思维上的评伦=抽离；累积的评伦成为五号的现实。
　　第六型:忠诚型（Team Player/Loyalist）:一个质问者

基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的能力没法生存
基本欲望：得到支援及安全感
内在声音：如果我能够达到他人对我的期望，我就ok了。
特质：认同及服从权威，有责任感；面对异己者时，容易陷入强忍/攻击的矛盾中，因而变得优柔寡断，及过分谨慎。
顺境（得到支持时）:自我肯定；信赖别人和自己；容易与人有亲密的关系，对待家人、朋友及所属的团体有持久的忠诚及承诺。
逆境（没有支持时）：缺乏安全感，极度焦虑；自我贬抑，有被虐的倾向
处理感情的方法：恐惧被遗弃，无人支援，对人太过依赖；对人有承诺感，值得信赖，同时保持独立，而防卫性颇强。
　　忠诚型有两种：一种是:惶恐型第二种是:先发制人型

身体语言惶恐型）肌肉拉紧，双肩向前弯；面部表情：慌张，避免眼神接触；讲话方式/语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。（先发制人型）肌肉拉紧，刻意挺起胸膛；**面部表情：瞪起眼睛盯着人；讲话方式/语调：故意粗声粗气，兜兜转转，不入正题。
常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或者可以的；怎么办。
工作环境：（惶恐型）：选择做打工仔，需要规条及操作标准，容许自由发展，有时间追求自己的兴趣及嗜好。（先发制人型）：希望能够掌有实权，愿意跟从规条及操作标准，容许自由发展。
性格:妄想狂性格：恐惧犯错、未知、敌意、欺诈、不能生存、孤独、被出卖、去爱、应付不来、放手；缺乏安全感；迟疑；无决断力；妥协；过度谨慎；懦弱。
警钟:找寻外在的指引及支持：对将来充满焦虑；找寻安全感：婚姻、工作、信仰、朋友网络未雨绸缪、投资将来、建立安全网；谨慎前进、降低期望；死人寻旧路。
　　第七型:活泼型（Enthusiast）一个享乐主义者

基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中
基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿
对自己要求：如果我得到我需要的一切，我就ok了。
特质：外向，非压抑性，见闻广博，物质主义者，喜欢探索新鲜事物，深谙自我娱乐之道。
顺境（奔放快乐时）:拥有鉴赏力，令人喜悦，懂得充份享受生命，热情洋溢，活得精彩，多才多艺。
逆境（困于痛苦时）：粗鲁无礼，对人具攻击性，极度自我中心，为了满足自己的需求而伤害别人，沉溺逸乐，有时冲动得令人讨厌。
处理感情的方法：逃避痛苦、空虚感、面对自己替人带来的痛苦；过分强调个人的需求，很容易觉得照顾别人是负担。
身体语言：不断转动自体，坐立不安，手势不大；面部表情：大笑或不笑，很少微笑，有不屑的表情，有时瞪眼望人；讲话方式/语调：语不惊人死不休；一针见血，刻薄。
常用词汇：管他呢、爽、用了/吃了/做了再说。
工作环境:多元化，有趣，兴奋，多变；工作环境随便无固定架构，时间自由；用有创意的方法解决问题。
性格:犯罪倾向自恋型性格：贪食、不知足；放任式的享乐主义；反叛；无纪律；无承诺感；大话西游；口甜舌滑；极端自恋；欺诈；骗子。
警钟:家花不及野花香；永远不满意现状；被将来可能发生的事情所吸引；不懂得欣赏目前；不会生根；没有深度。
　　第八型:领袖型（Leader）:一个支配者

基本恐惧：被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯。
基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身的利益，做强者。
对世界的要求：如果我坚强及能够控制自己的处境，我就ok了。
特质：彻底的自由主义者，敢冒险，是掌舵人、创业者，任性、好战，不会雌伏于权威之下，而会另建王国。
顺境（有权有势时）:英雄人物，勇敢宽大，有自信，是天生领袖，对人有启发及鼓舞的作用，令人尊敬。
逆境（没有极势时）：残暴及具攻击性，没有同情心，欺凌弱者，自大，复仇心重。
处理感情的方法：恐惧：被人控制或驾驭，与人亲密（信任及关怀令人脆弱），对人防卫性强，不让人接近，强化外壳，防止受伤。
身体语言：手指指，教导式，大动作；面部表情：七情上面，多变化；讲话方式/语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如洪钟。
常用词汇：喂,你…;我告诉你…;为什么不能?;去;看我的;跟我走.
工作环境:容许自己领导、控制、组织；喜欢挑战、与同班马或超班马竞赛。
性格:反社会性格：剥削导向；贪欲；色欲、权欲、财欲；惩罚性；反叛；支配性；感觉迟钝；骗子；暴露狂；愤世；嫉俗；抗拒牵绑；反智。
警钟:执着地追求自给自足；恐惧依赖，认为自己不需要任何人；独立才是最好的自保，与世界对抗，样样都是挣扎；不喜欢受命于人，宁愿冒险创业；必须掌握环境，竞争=占上风。
　　第九型:和平型（Peace-maker）一个和平者

基本恐惧：失去，分离，被歼灭
基本欲望：维系内在的平静及安稳。
对世界的要求：如果你身边的人ok了，我就ok了。
特质：甘于现实，不求调整，为人被动；对生命表现得不甚热衷，有颇强烈的宿命论，因此一切听天由命；强调：别人处境的优势；逃避：面对身边人的问题以及面对自己未能有理想的成就。
顺境（内心平和时）:满足现状，自律性强，温文有礼，乐观，爱护家人朋友。
逆境（内心不平衡时）：拖着脚步做人，不去面对问题，尽量避免冲突性格模糊。
身体语言：柔软无力，东歪西倒，一担猪油；面部表情；很少笑容，木然；讲话方式/语调：间接，仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。
常用词汇：随便啦/随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。
工作环境:可以向个人理想迈进，不受规则，时间限制，政治因素骚扰，助人成长及发展潜能。
性格:心灵怠惰性格：认知上的怠情；过度适应，自我放弃；依附机械化习惯；没有焦虑。
警钟:随波逐流；害怕与人冲突，会得失别人；最后两败俱伤，不欢而散；消极抵制。

3 处世之道


8-9-1直觉组：对抗/控制环境追求自给自足充满愤怒。

8号 不顾后果地表达
9号 消极抵制
1号 批判，愤世嫉俗
　　2-3-4 感觉组：对自我形象的执着不能分辨真我及假我；要求被注意；有强烈的羞耻感。

2号 追求被接受
3号 用外在成就盖
4号 用抽离掩饰
　　5-6-7 思想组：注重策略及信念追求安全感；深层的恐惧感。

5号 害怕一无所知
6号 害怕被迫害
7号 怕痛苦

4 人际关系
人际关系
　　1-2-6 顺从组：为人服务应付压力：怎样做才是正确的呢？

　　3-7-8 自我肯定组：与人对抗应付压力：自我彭胀

　　4-5-9 抽离组：远离人群（moving away)应付压力：加大私人空间，躲在自我世界

5 九型人格的变化

　九型人格整合:1-7-5-8-2-4-1-3-6-9-3

　　1上7

不再压抑对生命的本能反应,没有无谓的执着,即兴式的生活,生命更阔更深.
放下防卫
放下对人对事的偏见,101%
更好奇,更乐观,肯听取别人的意见
体会到开放不等于放纵;开放=更正面积极=更接受自己
　　2上4

接受自己的感受
除了照顾别人的感受及需求之外;亦会照顾自己,明白照顾自己不等于自私
学习通过音乐、舞蹈、艺术去表达自我
　　3上6

对人对目标有承诺感；
摆脱对自我形象的执着，找到真正的自我价值；
学习在工作及人际关系上与人合作
容许身边的人伸出援手
　　4上1

不要执迷于主观感受，做人有一定的原则，学习自律
明白自我表达不等于自我纵容
不做旁观者，而主动地令别人欣赏自己
放开过去，集中现在
自我形象及个人价值建立于实际成就，而非个人幻想或一时的感受。
　　5上8

不再活在自己的脑袋中，而做个全身人
不只是想，而是将学识用来解决问题
敢做领袖
　　6上9

实在地感觉自己的存在，不是匆促地过此生。
将焦点放在现在，解决目前的问题，而不是担忧未知的将来。
(实在感觉产生真正的勇气。

　　7上5

放缓步伐，深入品尝生命，不只是蜻蜓点水。
发掘生命的意义及迥响。
有清晰和专一的焦点，因此更 能将创意化作成果。
加深自省
　　8上2

接受自己，喜欢自己，尊重自己；
不再躲藏，不再玩隐形；
指认自我价值，将活力注入生命；
自我肯定。

6 如何识别型号
　如何识别型号:A

在工作中寻求平衡及和谐，避免冲突
有清楚程序，不能容忍环境中有太多的未知数
适应能力强，但会抗拒突如其来的转变
对人对事的接受度颇高，在一般人心目中是个好的聆听者
遇到人际冲突的时候，会做[和事佬]
立场清晰，害怕被别人的意风所操控
有时太过投入在细节中，不能集中精神去处理重要的事项
需要同事给予较多的响应和支持
如果工作性质及环境适合，可以有高效的表现
　　如何识别型号：B

是策划高手，也懂得将来自各方的意见及资料汇集
对很多的事情都感兴趣，享受崭新的经验
生命是一场极有趣的经历
可以找到方法享受工作及享受同事之间的相处，讨厌刻板工作
倾向乐观，经常看到许多可能性
懂得辅导、推动别人，但讨厌悲观及不分享自己热诚的人
精于创造远见及开始新的工作项目，而没有兴趣参与真正工作
工作方式并不传统
工作必须有创意，才能有出色的表现
不喜欢有太多的督促及直接的指示
　　如何识别型号：C

坚强及能干
立场院坚定，即使可能引致人际冲突，也不怕让人知道自己真正的感受
喜欢直截了当的沟通，讨厌转弯抹角说话兜转的人
就算不是刻意表现，也经常会做领袖的角色
每个环境都需要有主持人，有必要时，会自动请缨扮演此角色
欣赏有真正领导能力的人。愿意追随
相信直觉，也会凭直觉做出决定
喜欢坐言起行，讨厌只讲不做或满腹理论没有实际行动的人
对同事相当慷慨及保护性强
有时对同事遭受不公平待遇时，会仗义执言
有时对同事要求高
自我肯定的态度令有些人觉得霸气或有威吓性
不介意别人是否喜欢自己然而必须受到尊重
　　如何识别型号：D

对待同事处处表现关怀及支持
与大多数人相处得很好，投射正面积极及友善的形象
遭遇人际冲突或被批评会产生不安的感觉
有时矛盾来自一方面想取悦人，而另一方面又想跟随本身的意愿做事
可以轻易洞悉别人的才干和潜能
必须小心对人付出太多，集中照顾人家面忽略本身的需要
有时对事情反应太过激烈而失去平衡
不擅于一个人做首领，会选择与人合作
不能够长时间独自工作，喜欢与人同处
只要与身边的人合得来，工作情绪自然高涨
　　如何识别型号：E

对自己、对人有很高的要求，倾向于挑剔
诚信及诚实是做人必具的元素
不喜欢走快捷方式或者对工作不认真的人
别人眼中看到自己倾向于批判及过度追求完美
有责任感、承诺感，事事做得最好
期望别人有责任感，讨厌不肯承担责任的同事
注重工作间整洁及有秩序，规条要清晰，不喜欢程序中有突然的转变
工作完成后才是嬉戏的时候，最大问题是不能放松
可以接受公平的批判，但通常在别人开口之前已做了自我批判
　　如何识别型号：F

重视成功，肯为成功付出最大的努力
尽力避免失败、障碍
具有强烈的目标感
一有机会喜欢马上投入工作，不耐烦慢动作和[阻碍地球转]的人
不能明白为何有些人那么谨慎，事事都要细则地策划才付诸行动
富于自信，欢迎竞争
是实用主义的信徒，为了提高效率，可以随时更改游戏规则
将工作放在家庭前面
不喜欢拿时间出来轻松一下，也不喜欢花时间去建立人际关系
　　如何识别型号：G

对公司忠心耿耿，希望生产高质素的工作
采取行动前，必须对事情有透彻的了解，及预先设计了策略
精于预测问题和提供解决方案
与不喜欢策划的人共事会有烦躁不安感觉
喜欢事事都有大前提作为指引
过度的策划及了解有时会导致拖延
必须知道老板怎样评估自己
不喜欢工作环境中有含糊或未知的因素，事事要求清晰
人事及权力构架必须清晰，规则更加要清楚
遇到人际冲突，最邓公开解决，猜度会产生焦虑
澶于洞悉别人的动机
赞誉的说话最好有根有据
　　如何识别型号：H

保持独特是很重要的
必须经常接触到真正的内在感受
不喜欢枯燥无味的工作，喜欢有意义的工作
对肤浅的人感到不耐烦
凡事追求深层的意义
在个人生活及工作上都找寻方式去表达创意
具有良好的审美眼光，善于美化环境
能够感同身受
有时情绪化，对情绪平稳的人会造成困扰
　　如何识别型号：I

是行业中的专家，善于设计策略
喜爱学习及囤积知识
容易掌握概念，而对人的知识却相当贫乏
注重个人空间及时间，与人相处太久会产生疲累感
当有充分的准备时，可成为出色的导师
是上佳的观察家，是生命的旁观者
不会贸贸然参予他人的活动，因为必须保存个人的资源
可以长时期单独工作，被人认为为人退缩及不愿意支持别人
绝对自给自足，又能自我推动
拥有丰富的内在世界

7 九型人格工作坊的意义
工作坊结合近年最新型的管理技术 ━ 教练技术，来探讨九型人格学在企业环境及个人生活的各方面，探讨各类人格的详细特征以及如何区分管理九型人格，令管理者更有力量及更清晰地去领导和管理自己和属下，为企业建立强而有力的团队。工作坊根据个人的特质度身定制了多类型体验式的活动，令参加者在轻松活跃的气氛当中，更深刻地体会如何将九型人格学的精粹应用于领导和建立团队。

　　九型人格学一直被用于宗教、政治、自我成长、人际关系、教学、管理以及市场推广等领域。近年更成为美国斯坦福大学MBA课程选修科目，美国的通用汽车及AT&T、日本的索尼公司等也把九型人格学用于管理属下及招聘。

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十八、角色定位演示法(Given Role Playing)

1 角色定位演示法提出背景
角色定位演示法(Given Role Playing)是以有效开发角色行动能力为目标的训练方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧发展而来的。

　　在雅各·莫雷的心理剧中，由医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。

2 什么是角色定位演示法?
所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的训练方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。

　　角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。

3 角色定位演示法具体操作步骤
准备阶段

　　1． 根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。

　　2． 设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。

　　3． 设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。

　　4． 将学习人员分组，最好以五人一组为佳。

　　5． 让学习人员制定商业谈判作战表。

　　6． 摄影机测试、布景试验。

　　实施阶段

　　1． 在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。

　　2． 在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。

　　3． 决定各角色具体任务及担任者。

　　4． 实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。

　　5． 演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。

　　6． 分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。


4 角色定位演示法实施要点
1． 首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注意演练过程，并作适当评论。

　　2． 角色应包括三个部分：

　　① 导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性；

　　② 演示者：担任各种角色，进行演出。

　　③ 观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。

　　3． 活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。

　　4． 正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。

　　5． 导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再宣布演练的开始。

　　6． 实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。

　　7． 导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高低。

　　8． 重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。

5 角色定位演示法特别提醒
1.事前准备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.

　　2. 为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢.

　　3. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。

　　4. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。

　　5. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。

　　6. 评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。

6 角色定位演示法经典实例分析
下面以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。

　　1． 设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。

　　2． 制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。

　　3． 确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容：

　　（1） 和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，

　　（2） 为何见面，明确推销标的，要达成的目标。

　　（3） 以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。

　　4． 正式演练。

　　5． 观察员评论，总结。

　　6． 导演公布各组得分及名次。

　　7． 担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感想。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。

　　8． 播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人们在今后的工作中取得好的成果。

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十九、柯氏四级培训评估模式

柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

柯氏四级培训评估模式简介

柯氏四级培训评估模式(英文)柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；
Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；
Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；
Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
　　也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

　　尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。"

　　那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。


柯氏四级培训评估模式的四个阶段
阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：

对讲师培训技巧的反应
对课程内容的设计的反应
对教材挑选及内容，质量的反应
对课程组织的反应
是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
　　学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习的效果：

　　确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

阶段三、行为改变：

　　这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。

阶段四、产生的效果：

　　这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

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二十、卡特尔16PF

1 卡特尔16PF的定义
卡特尔16PF又称卡特尔16PF测验，是世界上最完善的心理测量工具之一。它用以测量人们16种基本的性格特质，这16种特质是影响人们学习生活的基本因素。 16种基本性格特质分别是

乐群性
聪慧性
稳定性
恃强性
兴奋性
有恒性
敢为性
敏感性
怀疑性
幻想性
世故性
忧虑性
实验性
独立性
自律性
紧张性
　　16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人独特的人格，完整地反映了一个人个性的全貌。

2 卡特尔16PF的来源
卡特尔16PF测验由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因素分析统计法，经过二、三十年的研究确定了十六种人格特质，并据此编制了测验量表。卡特尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。

3 卡特尔16PF的应用
卡特尔16PF测验是评估16岁以上个体人格特征最普遍使用的工具，广泛适用于各类人员，对测评对象的职业、级别、年龄、性别、文化等方面均无限制。现已应用于人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领域。卡特尔16PF测验设计科学，可靠性强，不仅可以对个体对个性特征和能力水平进行客观评估，还能检测出个体的心理健康程度、创造力及适应新环境的能力。这对于个体调整生活状态，进行职业规划等方面具有重大的指导意义。

4 案例分析
卡特尔16PF在企业中主要用于人员的招聘，不同的岗位需要不同的性格类型相匹配，这样员工才能在固有的岗位上发挥自己的优势和特长，工作起来更有积极性。下面以中国电信为例来说明卡特尔16PF的应用。

　　如何从众多应聘者中挑选出最合适的人选，是众多招聘人员最头疼的问题。中国电信在招聘的过程中，有效运用了卡特尔16PF这一工具，选择出了最合适的人选。

　　招聘前，通过对需求岗位进行分析，明确岗位所需的素质、能力，然后从性格、能力、专业知识三方面考查应聘者。应聘者首先通过网上测评才有可能进入下一轮的考试。网上测评主要是卡特尔16PF测试，辅以一般能力测试、职业倾向能力测试。应聘者在网上做完测试后，会生成卡特尔16PF报告。招聘人员根据生成的报告对应聘者的思维风格、沟通社交、团队协作、心里适应性等因素进行分析，从中选出优秀者进行笔试和结构化面试，再确定结果及录用。这在一定程度上降低了招聘成本，使应聘者能与工作岗位相匹配，较大的提高了生产效率，也在一定程度上降低了流失率，促进了企业的稳定发展

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MBTI人格理论

MBTI人格理论(迈尔斯类型指标,Myers Briggs Type Indicator)

1 MBTI的来源
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)，是一份性格自测问卷。它由美国的心理学家凯瑟琳·布里格思(Katherine Cook Briggs (1875-1968)) 和她的心理学家女儿伊莎贝尔·迈尔斯(Isabel Briggs Myers)根据瑞士著名的心理分析学家Carl G. Jung (荣格)的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，并广泛地应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。

2 MBTI的内容

MBTI通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下：

精力支配：外向 E --- 内向 I　
认识世界：感觉 S --- 直觉 N
判断事物：思维 T --- 情感 F
生活态度：判断 J --- 知觉 P
　　其中两两组合，可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中，在此我们将四个大类型筛选，并总结如下：

[编辑]SJ型：忠诚的监护人
　　具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们忠诚、按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值观。他们充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引，并且显现出卓越成就。其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如：

乔治.布什　　　　　　 George Bush
女王维多利亚　　　　　Queen Victoria
女王伊丽莎白.伊伊　　　Queen Elizabeth　　
乔治.华盛顿　　　　　　 George Washington
[编辑]SP型 — 天才的艺术家
　　有SP偏好的人有冒险精神，反应灵敏，在任何要求技巧性强的领域中游刃有余，他们常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。　

　　他们为行动，冲动和享受现在而活着：约有60% 左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学，他们被称赞为天才的艺术家。

　　歌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。

迈克尔.乔丹　　　　 Michael Jordan　
伊丽莎白.泰勒　　　 Elizabet Taylor　
玛丽莲.梦露　　　　 Marilyn Monroe
帕布洛.毕加索　　　 Pablo Picasso　
[编辑]NT型—科学家、思想家的摇篮
　　NT偏爱的人有着天生好奇心，喜欢梦想，有独创性、创造力、洞察力、有兴趣获得新知识，有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人。

　　人们称NT是思想家、科学家的摇篮，大多数NT类型的人喜欢物理、研究、管理、电脑、法律、金融、工程等理论性和技术性强的工作

比尔·盖茨　　　　　Bill Gates　
乔治.索罗斯　　　　　George Soros
伯特.爱因斯坦　　　Albert Einstein
玛格丽特.萨切尔　　Margaret Thatcher　
[编辑]NF型— 理想主义者、精神领袖
　　NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性，他们善于言辩、充满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步，具有煽动性，被称为传播者和催化剂。　

　　约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。

夫拉迪默. 列宁　　　　VLadimir Lenin　
奥普拉.温弗尼　　　　 Oprah Winfrey　
夏洛特姐妹　　　　　 Emily Bronte and　Dickenson　　
莫汉迪斯.甘地　　　　 Mohandas Gandhi　

2.1 SJ型：忠诚的监护人
2.2 SP型 — 天才的艺术家
2.3 NT型—科学家、思想家的摇篮
2.4 NF型— 理想主义者、精神领袖

3 MBTI的企业应用意义
　MBTI能够让人们更好的认识和了解自己，可以帮助HR部门对不同类型的员工进行更好的组合。目前已成为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。

　　在美国每年约有300万人以上参加MBTI的测评和培训，在世界500强企业，如迪斯尼、百事可乐、西南航空公司等，约有80%以上的高层管理者使用过这个工具。MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言。

4 案例解析

IBM公司是成功运用MBTI工具的公司之一。IBM公司曾准备在印度市场拓展业务，由于对印度的缺乏了解和文化的偏见，没人愿意前往。IBM相关部门负责运用 MBTI工具对候选人进行了性格类型的针对性研究，“一把钥匙开一把锁”，对于IFSE（内向情感带外向实感）型的人，采用情绪渲染的手段，说明在印度工作不仅有自我发挥的巨大空间还可以领略印度灿烂的古代文明，是一种难得的人生体验。而针对ETNI（外向思考带内向直觉）型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性和提升自身能力等手段来进行游说，最终顺利的完成了这项工作。

　　IBM还成功运用MBTI帮助员工选择更好的职业发展途径。ALAN是IBM公司MBTI战略中的典型一员：ALAN与下属沟通不畅，完成任务也有些困难。通过MBTI的测试，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，ALAN的领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的能力，不可避免地会与下属存在分歧。ALAN更适合于创造性较强的领域，因此建议他选择品牌经理这个上升信道，这样更利于他的职业发展。

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二十一、SMART原则简介
　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

　　特别注明：有的又如此解释此原则

　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限