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呵呵 老木提到了均衡生产，我有点想法。
抛开均衡生产需要的硬件条件不谈，为什么丰田要这么努力的追求均衡生产呢？
大野耐一的原话：
如果最终工序不实行平准化，只是用上看板，通知对方拿来需使用的部分，对方就会像受到突然袭击一样不知所措。
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我比较懒 不像老木 直接贴一点出来吧 不写了
大野耐一的
平均化生产的程度
●平均化生产的意义
平均化的生产，要尽可能地降低在最终工序中即产品组装生产线上每天的生产量高峰，同时弱化低谷期，使得流程的表面变得和谐。它的意义有：
a. 使最终工序即组装生产线的计划期（例如，一个月）的单位期间（例如一天）的生产量差异变小。
b. 尽可能缩小批量，使各种产品流动生产
c. 最终理想是一个流程的生产和搬运。
这些意义用下面的例子说明。
●生产顺序和生产周期
假设在某个组装生产线上，产品A每个月的需要量是8000个，产品B是4000个，产品C是2000个，产品D是2000个，一个月工作20天，一天实际的工作时间是400分钟，各个产品的组装时间是0.5分钟。
在这个前提下，这些产品的流程有以下四个方案，由此我们来考察以上a.b.c 的意义。
方案1：各个产品的投入顺序是，需求量是8000的A产品从第一天到第十天持续生产，需求量是4000的B产品从第十一天到第十五天生产，需求量是2000的C产品从第十六天到第十八天，需求量是2000的D产品从第十九天到第二十天。使用这个方案，我们来考虑上述意义中的a,也就是说，这个方案是指一天的生产量有大小差别的情况。
如果用上述的各自工作天数来平均化生产各个产品的每月生产量，那么每天的生产量如表3.1所示。
在这个表中，各种产品的日生产量，用很大批量按顺序生产。因此，如果周期不变，也就是说不进行作业员的再配置和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D产品要在第十六天至十八天之间提前生产，或者第十九天和二十天要加班100分钟进行生产等。
下面，我们考虑一下将生产批量降到最小限度，这是生产各种产品的第二方案。此时，我们还是假定各种产品的每月生产量也是每日平均化地进行生产。
此时的生产顺序，有下面两种情况：
第二方案①：全部生产完某个特定种类的产品之后再进行其他种类的生产，也就是说：
连续生产400台A
其后连续生产200台B
其后连续生产100台C
最后生产100台D
第二方案②：分割了以上各种产品每次的生产量，使批量变小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作为一个循环周期，一天之内反复生产100次。
第三方案：各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运。这里仍然要假定各个产品的月生产量由每天均等生产来完成。例如：
（ABACABAD）
（ABACABAD）
按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次。
●投入顺序和产品的流动方式
上述方案2中的①和②以及方案3，日生产量都相同，所以每个操作方法的生产周期也一样。只是，产品的流动方式是不同的。（参照表3.2）
同样一种产品一次投入的批量越小，每一批量的产品所需要的时间也就越短。各个产品的组装时间大概是0.5分钟，因此，对于A产品来说，方案2①中的批量所需的时间是200分钟，方案2②是2分钟，方案3是0.5分钟。还有批量与批量的时间间隔也变短了。（参考表3.3）
我们再来以A产品为例，批量与批量的时间间隔分别是400分钟、4分钟，1分钟。其他产品以及不同的产品间的关系也是相同的。
每批产品所需要的时间和批量与批量的时间间隔短，有如下优点：
a 针对市场需要，供给的出品时间变短。
b 利用小批量以及一个流程的生产和搬运，工序间的未完成品和完成品的库存得到削减。
●决定投入顺序
前面所叙述的方案1和方案2中①的投放顺序可以说是“改变生产线的生产方式”（也被称为“间歇式组装生产线”）。但是方案2中的②和方案3可以称为混合产品生产线方式。混合生产线上产品投放顺序的确定有下面两个目的：
a 不让作业推迟
b 使得部件消费量的差异变小
为了实现这个目的，丰田采用了实施顺序计划的简便方法“目标追踪法”（详细内容请参考由讲谈社出版的门田的《丰田体系》第十三章）。
●平均化生产的优点和问题
平均化生产有以下优点：
a. 部件的使用量稳定。组装生产线的部件使用量是一定的，因此从前一个工序（装配生产线）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生产指示量（取货指示量）也不会有太大差别。
b. 各工序以及承包企业的生产负荷率比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化。
c. 产品、以及工序间的未完成品的库存减少。
d. 通过一个流程（或者说小批量）的生产和搬运，一个产品（或者说一批产品）的出品时间缩短，提高了应对市场需要小幅度变动的能力。结果使其生产能够接近定购生产。
可是，实施平均化生产还要注意以下几点问题，例如
a. 不同产品的作业多少有些不同，因此，事前的训练很重要，实际作业中，很容易有错误的动作和拿错部件的现象。
b. 对不同产品作业通用的机器和工具等很必要。还有，最好引入应用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生产系统）和GT（group technolo成组技术）的生产机器配置和技术。为了实现这些手段，需要一些技术和资金，这有时会超越一般中小企业的能力。
c. 与前工序相对，小批量生产中的频繁的物品取用是必要的，为了让库存和出品时间缩短，所在前工序中也有必要进行小批量的生产，缩短程序的运行时间。
d. 市场需求变动很大的时候，让生产量对其适应是很困难的，例如，丰田每个月的内部生产计划中注明的计划数量，和从布告板上以及顺序计划表得来的对每天生产进行指示的月实际生产指示数量之间有差异。当这个差异很大的时候，就有可能对承包企业产生很大的影响，丰田对这个问题采取了如下对策：
①丰田把上面提到的差额控制在每月计划量的±10%以内，这样，让合作企业可以接受这个程度的差异。
②丰田约定，如果要结束某种特定的类型产品的生产，必须向合作制造厂事先通知这个意思，并对可以想到的损失进行补偿。
计划也要平均化
平均化生产就是要让工作的高峰和低谷平均化，避免生产过剩、工序的过快推进，这就创造出了平均的工作状态。此外，实际上还能产生一个非常重要的作用。
那就是很容易进行生产计划的变更，而且现场很容易适应计划的变更。
例如，某个生产线上每天生产100个物品，现在要调整到105个，那么即使不考虑改变生产能力等问题，也能够完成调整。
但是，如果从每天生产100个突然增加到150个，那就不太好办了，必须要加班，还会有人员不足，甚至还要引进机器……总之很麻烦。如果这样的情况延续时间很长，就要真正地增加人员了，或者向外订货，不能马上应对变化。
可是，如果我们稍微考虑一下生产计划，就会发现什么地方都在做很无聊的事情。
某个工厂一月份每天生产100个部件，二月却要生产120个，这个信息一般在一月的10号左右就能知道了。通常公司会制定二月份的生产计划，开会、制成文件，直到一月二十多号才发给工作现场。有的时候尽管知道二月份增加两成，三月还是增加两成，此变更的讨论也会一直保留到公司内的生产计划会议日期，到跟前又会措手不及。
事务部门不可能在现场应对这样的变化。很多时候企业都被自己的规则缚住手脚，使自己不能应对变化。
因此，即使生产计划变更，如果工厂在一月10号知道了二月要提高20%的生产后，在第二天11号就让现场生产105或者108个，然后逐渐增加生产，用这种方法，就不会让现场有大的麻烦。
所以，为了实现平均化生产，必须使计划也平均化。
标准的作业容易组织
工作标准化很重要。但是即使要实行标准化，如果作业本身不能达到某种程度的稳定状态，标准化也是很难的，即使暂时标准化了，实际也不会发生作用。
“改善的第一步在标准化”，没有标准就没有改善。
因此，要实行平均化生产，就能用同样的思考方式一直进行标准化作业，一直到最末端的生产线。这也是实现平均化生产的重要目的之一。
首先就是按平均化生产产品。算出生产周期进行标准作业。而且不断推进这个改善。这才是最基本的。
提到丰田的“布告栏方式”，那是一种循环系统：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取这一部分，前工序只制造要被取用的部分。
对此我们常听到这样的声音：“那是比较方便的做法，即使是向外订货的部件，也只是把必需的数量写在纸上，这样就会准确地得到送来的部件。”布告板方式成功的条件就在于，前面所说过的平均化生产是不是在最终工序上都很好地被实行了。
如果最终工序不实行平准化，只是贴上布告板，通知对方拿来需使用的部分，对方就会像受到突然袭击一样不知所措。
一个工厂今天生产50箱，明天没有生产，后天生产150箱，甚至连什么时候再生产都不知道，就只是在布告板上写出这些数量需求，接到布告板的人，肯定会手足无措的。
如果不是每天按照同样的方式、同样的间隔，生产基本相同的数量进行后工序，布告板方式就不能成立。 |
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楼主: urinator
IP卡
狗仔卡
发表于 2007-4-20 13:12
太长了是吧 反正我看完了
显身卡
LP是美国人把丰田生产方式换个说法，而且丰田的零库存变成了有限库存
楼主
发表于 2007-6-11 15:40
最好给个截图,或者一个附件文件
但是能说明什么问题啊