中国银行IT蓝图

大象形

其它的原因，可能有，但我觉得本项目实施到现在，最大的问题是：中行与其他各公司、以及中行各部们之间，缺乏统一的强有力的指挥和调度协调中心，所以，才造成“各人自扫门前雪”的状况，至使造成有些问题只要是跨公司或跨部门，就只能依靠各方自己去协调和推进，这样解决速度极慢或根本不能实际解决（只做敷衍与推诿），也就是说：大集中的过程--这个大的系统工程--本身在实施时就缺乏整体性、不够“集中”。
我个人觉得：中行应建立一个实施大集中的统一的指挥、调度中心，将各个参与的公司、部门统一进行管理与实施监控（必要引进第三方的监理公司负责全局性的实施监控）
也许这样，这个项目或许还有点希望。。。（当然，背后还有的其它问题，就非我所能详知了）
打个比方：当年淮海战役时，如果不设“总前委”，而只有各野战军、兵团、或纵队司令，各自带部队去打，那个仗能打胜吗？

风动心动

PMO是有的

大象形

PMO只是一个具体的实施组织,我是说:要高层的(权力大、责任重）的指挥中心
也许，“指挥中心”，这个招牌（机构）也是有的，但是否真正在从粗到细地全身心地参与到“大集中”来，全局性地（从过程到结果）实际指挥这这个大工程，则就难说了。
本人（从旁边）参与这个项目，发现与先前参与的银行“大集中”项目，就感觉有些反差：
比如：前一个项目，我（作为乙方）一参与进去，就直接被甲方所领导--我们的从需求分析、到设计/编码/测试/投产的每一个过程，甲方都直接指挥并控制（包括计划进度安排和资源调配），所以，项目虽也很大，过程也很艰难，但因为总有甲方人的贴身地“盯”与“逼”，所以，最终也顺利地全行投产了。
而BOC这个项目，我个人感觉不到这种全过程、全方位的“紧逼”（也许，距离太远？），好象甲方想的是：我出了钱，你们（乙方）就提供给我一个最终验收合格的产品就可以了，过程嘛，你自己愿咋干就咋干（不知道我的感觉对不对？），似乎有意无意之间，把银行业务软件，视做如IBM的DB2等通用软件来对待的。而一旦乙方拿出的产品测试时不合格，就变得不可控了。。。

大象形

另外，我感觉BOC从一开始搞“大集中”，其思路就是主要以买一个比较现成的（因而可以省事的）银行CORE-BANKING产品来做的，所以就忽略了或不太关注卖产品公司（在中国）的项目实施能力。依我看来，现在并不存在这样的产品--特别是适合于中国的大银行的CORE-BANKING系统。所以，如果开始不是以找“产品供应商”，而是以找（具有基本可用的银行系统平台的）“合作开发伙伴”这样的思路来做，并主要由自己来整体把握和控制（想省事也省不了！），也许效果会好一些吧？

MythTransfee

原帖由 Array666668888 于 2007-11-16 09:15 发表


楼主, 看来你没懂啊,这次也是ibm实施的, 哈哈.

多出来的这些钱能占整个合同的将近一半, 都拿去分了.

就因为我们sap不做这么出格的事情 就被无情地蹂躏了.

如果是IBM总包实施的话，钱是进IBM的。以IBM财务之严格，分也有限。如果是走代理，那就另说了。

MythTransfee

原帖由 zfncepu 于 2007-11-24 19:52 发表





真强    BCG是谁呢?

波士顿咨询，还是Big Cash Gathering?

isjava

原帖由 henLiXiao 于 2007-11-24 17:08 发表
中行混到今天，主要是因为：（按照重要程度划分）1。李早航的愚蠢 2。肖刚的自负 3。张建由的不付责任 4。BCG的见风使舵 5。李礼辉的听之任之

高人哪

wangcunjiang

这蛋糕够大

youhello

关注中，不知道进展如何了

boc7788

2003年前的中行，尽管自己不满意，还是走在同业的前列，近几年可是江河日下，一帮庸人在“规划”，我们下边天天看笑话，大家一提“IT蓝图”都认为是业界最大的笑话。