松下的用人之道.

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　有了这样的员工，真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营者，不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题，松下当然也想过干脆把他辞退让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？该怎么办呢？他考虑种种做法，晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲，把员工辞退是一件比较简单的事情。只要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来，那样做未免过份了一点，但当时一般人似乎都能够谅解，这么做并没有什么不妥。
　　所以，当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费了不少精神雇用下来的，如果因为有点不太遵守规矩做事，就马上予以开除，就人性上或者经营者的立场来讲，实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢？是辞退好呢？还是不辞退好呢？松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。
　　在这样左思右想的时候，松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本，大约每五十人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例，而且想要降低都十分困难，要完全消除更是不可能的事情。
　　以天皇之尊都可以容忍，象松下他们这么一个小工厂的所有人，又怎能不见贤思齐？天皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍，那松下一定也办得到，而且应该这么办。所以他就决定对偷懒的那位员工不施予惩罚，也不予辞退。
　　从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学，这可能是因为管理员工不易而获得的经验吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝，但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的话，那么要统驭员工恐怕就很困难了；反之，假如有这种事情马上就能发现，那就比较不用操心的了。
　　所以说，当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的人，也不必因此对大家都抱着警戒的心理，这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心理，才能把握住人性。
　　那么，如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢？答案只有一个：深入民众，精细观察。只有设法与各类人接触，积累各种经验，最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人，原则上须有丰富的社会经验。这种经验，既要有专业方面的，又要有社会人情方面的，还要有判断快捷准确，能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力，并非每个人都具备，所以，有的人可以为帅，有的人只配做将，更有的大部分人只配当兵。当然，并不是说人的能力是先天决定的，地位是上天安排的；而是说，要想成功，必须在先天的基础上进行后天的社会努力。天份差不多的人，勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果，是深入社会精细观察的结果。
　　领导者以上的经验和能力的培养固然不易，但有了这经验和能力之后，还须注意一个问题，那就是要以坦率的心情去领导部属，洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘，刚愎自用，不再去精研微妙变化的人情关系，恐怕也难以成就大的事业。事实上，每一个成功的领导者背后，都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实，领导者与部下的关系，就如大脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥，就能够达到预期目的。领导者思想意图的实践化、物质化，就是靠这些“四肢”来完成的。所以，要想获得部下的爱戴，必须以坦率的心情去对待他们，能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道，古往今来无论是杰出的政治家，或成功的领导者，都因为他们能够洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自己所预期的目标。如此，不但事情办得顺利，还能深得民心。

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　　每一个领导者总想成为一个深孚众望的领导者，怎样才能实现这一愿望呢？关键取决于他是否具备了一系列孚众望的个体素质。
　　孚众望——信用、诚实在众人之上，这是一个相当高的要求。然而，这个要求又绝非抽象、不可琢磨，在普通老百姓的心目中，它又是一个实实在在的概念。
　　为了说明这种似乎抽象、但又实在的素质。这里试举数例。
　　京剧《海瑞罢官》的最后四句唱词是：
　　　　“天寒地冻风潇潇，去思牵心千万条。海父南归留不住，万家生佛把香烧。”
　　当海瑞公正廉洁、明断公案、为民雪恨、大杀贪官而不记罢官南归之恨，人们出自内心的惋惜之情便成了这感人的诗句。它令人深思：官位大能孚众望吗？不能！权力大能孚众望吗？也不能！孚众望乃是许多民众出自内心的敬仰，这是不容易轻而易举得来的。
　　现代心理学研究表明：工资、报酬、奖金、生活压力等因素，如果发挥得好的话，也只能调动人的工作能力的６０％，另外４０％，则有待于领导者或领导集团的特殊才能来调动。领导者的这种特殊才能和素质，是通过他的一言一行、一举一动，十分顺乎自然地表现出来的。领导者的这种表现，常常能很自然地赢得人心，受人敬佩，深孚众望，象磁铁一般地吸引人。
　　人们对领导者和领导层的孚众望程序，通常是能够比较清晰地觉察出来的。革命战争年代，国民党反动派手里握有那么大的权力，加上帝国主义的飞机大炮，为什么不能维持其政权呢？共产党领导的人民军队，为什么能凭着小米加步枪打败日本侵略者和国民党反动派呢？人们在回答这个问题时，可以讲出许许多多大道理。但是，往往又可以从一个很细微的镜头中觉察出它的真谛。如电影《风雨下钟山》大军南下的一个镜头中，人民队伍的雄壮行列，就反映了共产党是顺乎民心的。人们常常以“人一走，茶就凉”的话，从反面说明领导者切不可放弃领导位置和权力。当一九七六年周恩来同志与人们永别的时候，人们的怀念之情哪里“凉”得下来呢？那时，江青反革命集团已经篡夺了党和国家的很大一部分权力，普通老百姓还有什么权力可言呢？但是，正是这些普普通通的老百姓，在宏伟的天安门广场上写出震撼中外的壮丽诗句：
　　　　“欲悲闻鬼叫，
　　　　我哭豺狼笑。
　　　　洒泪祭雄杰，
　　　　扬眉剑出鞘。”
　　正是人民的这种行动，成为粉碎江青反革命集团的一次预演，为后来的胜利奠定了基础。
　　到底谁的权力大呢？人民！

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　　《中共中央关于整党的决定》指出，“十一届三中全会以来，我们党重新确立了马克思主义路线，实现了党和国家工作重点的转移，开展了以经济建设为中心的社会主义现代化建设，妥善地处理了历史上遗留下来的许多重大问题，系统地总结了建国以来的历史经验，进行了机构改革和调整各级领导班子的工作，加强了社会主义民主和法制的建设，开展了打击严重经济犯罪和其他严重刑事犯罪活动以及纠正各种损害国家、人民利益的行为的斗争，进行了恢复、发扬党的优良传统的教育和社会主义、共产主义思想教育。”通过这一系列的工作和斗争，使在十年内乱中受到了严重损害的我们党的状况有了明显的改善，党的路线和一系列方针政策使得民心顺、党心齐，我国出现了政治稳定、经济繁荣的新形势。
　　得民心者昌，失民心者亡，这乃是历史发展的客观规律。历史的发展时起时伏，在特定的历史条件下，孚众望的领导者往往可以瞬时而得。如中国农民起义领袖陈胜、吴广揭竿而起，反映了农民的心愿，立即得到公认。再如我国目前正在进行多方面的改革，出现了很多孚众望的领导者，往往使一些企业起死回生，出现了前所未有的繁荣局面，这也是很好的。衡量一位领导者能否做到孚众望，就应当研究出一些孚众望的准则和技巧。
　　领导者能否做到孚众望，最重要的衡量准则当然在于：他是否真正确立了辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观。先进的、科学的世界观体系，是每一个领导者摆正自己和群众位置的基础。
　　除了世界观的总前提之外，在平常的领导工作中，领导者欲做到深孚众望，至少还应具有以下几个衡量准则：
　　认识自己的体力极限。大家都知道，身体条件是挑起现代领导者重担的基本保证。在科技、经济、社会日益协调发展，管理规模日趋大型化的今天，现代领导者企求做官当老爷已经不可能了。他必须博学多才、思想敏捷、动作迅速、连续工作。在一场又一场的战斗中，在处理一桩又一桩的工作之后，依然有一个冷静的头脑。
　　常常有这种情形，一群有决断能力的人才，在一次聚会中经过激烈的论战之后，人人都感到疲乏不堪；可是那个主要的组织者却若无其事，他又要赶到另一个同样严峻的会场中去，经受再一次激战的考验。******同志在《高级干部要带头发扬党的优良传统》一文中说：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”
　　作为一位领导者，如果经受不了这种场合的考验，他应当感到，自己的体力不支，难以做到孚众望了。
　　主动寻找问题。事物往往是这样，每当没有问题时，正预示着问题即将发生。一位有进取心的领导者，当他感到没有问题时，会坐立不安，不自在。他会千方百计地去寻找问题，探明病因，发现病源。那种守株待兔，推一下动一下的领导者，幻想无事，实际上事情会越积越多，积重难返，最终会导致组织的崩溃。

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　一位领导者，如果他不想主动发现问题的话，他应当认识到，自己难以做到孚众望了。
　　能否将复杂的事物和局势化繁为简，抓住中心。客观事物总是交错在一起的，犹如一堆乱麻。精明的领导者，总是将复杂的事物和局势化繁为简，“快刀斩乱麻”，很快抓住问题的中心。
　　在谈到社会的基本矛盾和目前时期的主要矛盾时，******同志指出：“基本的矛盾仍然是生产关系和生产力之间的矛盾，上层建筑和经济基础之间的矛盾。”“至于什么是目前时期的主要矛盾，也就是目前时期全党和全人民所必须解决的主要问题或中心任务，由于三中全会决定把工作重点转移到社会主义现代化建设方面来，实际上已经解决了。”
　　在谈到社会主义社会的阶级斗争问题时，******同志指出：“社会主义社会中的阶级斗争是一个客观存在，不应该缩小，也不应该夸大。”“至于整个社会主义社会历史时期是否终始存在某种阶级斗争，这里包括许多理论上和实践上复杂和困难的问题，不是只靠引证前人书本所能够解决的，大家可以继续研究。”
　　在谈到无产阶级专政下继续革命的问题时，******同志指出：“这个提法，如果按照提出的当时的解释，即所谓‘向走资派夺权’，也就是撇开党委闹革命，打倒一切，那么实践已经证明是错误的。至于作出新的解释，可以在党内继续研究。”这么多复杂的理论问题，经******同志快刀斩乱麻，一下子就理清楚了。

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　松下认为，一位领导者，如果他不具备这种能力，“眉毛胡子一把抓”，事无巨细先后，顾此失彼，“抓了芝麻，丢了西瓜”，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。
　　作决定时能否预料到所有后果。在现代社会，结构复杂、性能综合，牵一发而动全身，决策科学的重要性出来了。如果几项农产品的提价，往往会波及到整个价值；某一局部的工资调整，会影响到整个社会；某一项奖金政策，会影响到左邻右舍。
　　一位领导者，如果在作决策和决定时，只会单打一，没有预见到一项决定，在实施时可能的影响面和波及的范围，执行中问题一大堆，则应当考虑自己难以做到孚众望了。
　　言必信，行必果。好的领导者，不会轻易许愿，更不会“封言许愿”；但他总是言出必行，即使作过某种暗示，也会信守诺言。这样做，虽然有些人因未得到许诺而捻，但大家相信这位领导者是“金口玉言”，说话算数的，必然得到人民的崇敬。一位领导者，如果仅仅为了安抚埋怨者而信口开河，轻易许下承诺，尔后又不能兑现，这将是领导者不可挽回的大错，一旦领导者失去了大家的信赖和敬意，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。
　　平等待人，抛弃优越感。任何领导和管理的层次，总是象“金字塔”一般，高层领导者居于“金字塔”之顶，下面是中级主管、一般主管，最下面是操作层。领导者应当明白，高级主管并非事事高明，高人一等；反之，他也需要向下级求教，并勇敢地承认：“这件事我比你懂得少，请你告诉我应当怎么办？”身居高层的领导者，如果因自己的地位高而产生优越感，图虚荣、爱面子，不懂装懂，乱作决定，并强令下属，久而久之，必失众望。
　　一位领导者，如果对这种情况不觉察，不悔改，则应当考虑自己难以孚众望了。
　　切忌庸俗嫉妒症。任何优秀的领导者，总是爱才如命、惜才如金的，深知得才者昌，失才者亡的道理。当他这样做的时候，必然是四处群雄汇集，使这里人才济济，兴旺发达。一位领导者，如果自己不能胜任工作，又嫉妒他人的才华，发展的结果必然是：“优秀的人才”一个一个地被排挤走，代之而来的是庸俗之辈，形成“武大郎开店”的局面。

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　一位领导者，如果不能做到胸怀宽广，任人唯贤的话，则应当考虑自己难以做到孚众望了。
　　应当知道自己的竞争对象。这一点对于经济领导者更为迫切、重要。当今的科技、经济，都处在激烈的竞争之中，市场即战场。
　　一位领导者，如果不了解外界环境的压力，不了解本公司、本企业的竞争对象和对手，则必然因循守旧，或胸无大志，使企业停滞、后退。
　　一位领导者，当他丧失了斗志，不想竞争，总想缓一口气时，当他企求折衷、妥协、避免冲突时，他应当感到，自己难以孚众望了。
　　松下认为，作为一位领导者要想孚众望也要有一定的原则和技巧。
　　领导者在知识、才能、素质方面的八大准则，是一位领导者综合才能的重要方面。不过，它还只回答了“应当做到”的问题，并没有回答“怎样做到”的问题。
　　然而，一个领导者怎样才能做到孚众望呢？
　　领导者应当努力掌握统驭＋人的几项原则。西方近几十年来发展起来的行为科学，与我们的思想政治工作有很大的区别。行为科学的出发点和本质是维持其资产阶级的统治，而我们的思想政治工作乃在于团结群众，共同实现共产主义的理想。然而，这一点并不能排除行为科学从心理学、生理学角度出发，所研究的人的行为特征的科学成果。统驭人的原则应当是这一成果之一。
　　尊重人格的原则。任何人从事工作，并非纯粹地为了谋生和赚钱，他还有一个很重要的方面，就是争取社会地位和人格平等，人人皆有自尊心，人人皆有争一口气的思想，并不是地位高的人才有人格尊严，地位低的人没有人格尊严，这是一种不太极端的看法，尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度。

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　　我们绝不可把人当作机器去看待。人是有思想、有感情、有尊严的高级动物。一部机器尚有保养和休息的时间，更何况一个血肉之躯呢！早期的科学管理研究，为了达到提高工作效率，不惜让工人和机器竞赛。这种抹煞人格的作法，不得人心，效率只能是表面的、短暂的。
　　综合社会上成功领导者的经验，几乎有着共同的长处，就是要尊重他人的人格，使人感到亲切、温暖，这乃是领导者处事的基本态度。
　　利益相关的原则。行为科学中所研究的利益是一个广义的概念，它包括物质和精神两大方面。物质利益包括待遇、福利、人身保险、保健诸方面；精神方面包括社会地位、人格尊严、安全感、社会欲望、更多的自主和参与上层的决策权等等。积极激励的原则。任何组织对人的领导和管理，都不外两大方法：一是消极地制裁和惩罚；一是积极地激励和嘉奖。前者是利用人的畏惧心理，使之不敢为非枉法，但只能保持一种最低的工作标准。后者则是利用人的积极向上心理、荣誉感，使人奋发努力，潜在能力得到最大的发挥，工作效率达到最高水平。
　　意见沟通的原则。所谓意见沟通，是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。这样才能同心同德，达到组织的目标。
　　任何组织，都不是乌合之众的混合体、而是由有着共同目标的人组成的集体。以往，有些领导者常常产生一种错觉，以为决定目标、方向仅仅是领导层的事，没有必要让群众知道。这乃是一个绝大的错误。群众并非奴隶、阿斗。只有当他们真正地明白了为谁而做，为什么这样做之时，才能充分发挥出自己的内在潜力。
　　人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向，就是组织内部的每一位成员都有参加决策的权力。领导者必须明白，要使组织中每一位成员尽到责任，就必须给职工权力。只有这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等现象。这些现象都应该尽量避免。

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　　互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。
　　松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”这尽管也是提问，但下属却难以对答。
　　如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。
　　松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。
　　领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。
　　任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织兴旺、发达的关键。

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　　最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？
　　松下却有他自己的看法：
　　正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。
　　发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合作的高层领导层结构。
　　还有一些问题是值得我们研究的：
　　第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。
　　第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。
　　第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的生死存亡。
　　以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。

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　　松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这两种领导风格所导致的最织结构；
　　其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；
　　其四，建立与社会协同合作的关系；
　　最后，处理重大危机问题。
　　每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。
　　科学地组建高层领导层结构。