专业人力资源工作者的132项工具

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52 勒温的场论
一个所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。

认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。

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54库克创造力曲线
描述的是研究生参加工作后创造力发挥的情况。毕业后刚参加工作创造力加速成长，之后是出成果的黄金时期，随后进入初衰期，最后进入衰减稳定期。

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53 组织寿命学说
卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。

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55 默里与摩根的主题统觉测验
默里与摩根主题统觉测验和罗夏墨迹测验相类似，属于投射法人格测验，由心理学家默里和摩根于1935年开发。
主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT），共有30张内容颇为隐晦的黑白照片，另有空白卡片一张，图片的内容以人物或景物为主。有的图片为各种年龄和性别的被试者所共用，有的只用于男性或女性。每张都标有字母号，按照年龄、性别把图片组合成四套测验，每套20张，分成两个系列，每系列各有10张。进行测验时，主试者按顺序逐一出示图片，要求被试音对每一张图片都根据自己的想象和体验，讲一个内容生动、丰富的故事。每套测验的两个系列分两次进行。一般来说，后10张图片的内容是较为奇特、复杂、容易引起情绪反应的。两次测验结束后要与被试者作一次谈话，以了解其编造故事的来源和依据，作为分析结果时的参考。  
本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。　

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56  皮亚尔故事测验
皮亚尔（皮亚杰？）故事测验和科尔伯格两难故事测验一样，本来也是研究儿童和青少年道德认知发展模式的一种研究方法，皮亚尔用编成对偶的故事与儿童谈话来研究儿童道德认识的发展。事实上科尔伯格是皮亚尔道德认识发展理论的追随者，并在此基础上，进一步对它作了修改、提炼和扩充。

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57 科尔伯格两难故事测验
科尔伯格两难故事测验本来是美国发展心理学家科尔伯格（L.Kohlberg，1927—1987）研究儿童和青少年道德认知发展模式的一种研究方法，现在也被人力资源管理者在招聘选拔中用于对人才的道德判断和道德评价。
科尔伯格两难故事测验采用9个道德价值上互有冲突的两难故事，让被试者在两难推论中作出是非、善恶的判断并说明理由，科尔伯格对被试的陈述进行了仔细的研究，分出30个不同的道德观念维度，如是非观念、权利义务观念、责任观念、赏罚观念、道德动机与行为后果等等。
比如，“海因兹偷药”的故事：
“欧洲有个妇女患了癌症，生命垂危。医生认为只有一种药才能救她，它是本城一个药剂师最近发明的镭化剂。制造这种药要花很多钱，药剂师索价还要高过成本10倍。他花了200元制造镭化剂，而这点药他竞索价2000元。病妇的丈夫海因兹到处向熟人借钱，总共才借到1000元，只够药费的一半。海因兹不得已，只好告诉药剂师，他的妻子快要死了，请求药剂师便宜一点卖给他，或者允许他赊欠。但药剂师说：‘不成！我发明此药就是为了赚钱。’海因兹走投无路在夜晚竟撬开药店的门，为妻子偷来了药。”讲完这个故事，主试就向被试提出了一系列的问题：这个丈夫应该这样做吗？为什么说应该？为什么说不应该？法官该不该判他的刑？为什么？等等。

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58 中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎目标一致理论认为：当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。

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59 赫茨伯格工作丰富化模型
工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗莱德里克•赫兹伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
（１） 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。
（２） 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。
（３）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。
（４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
（５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。
（６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

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60 彼得反转原理

　 彼德反转原理是管理学家劳伦斯•丁•彼得提出的彼得原理的特例之一。
   管理学家劳伦斯•丁•彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
   彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
   在对层级组织的研究中，彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
　　帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
   彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子，请问：你是胜任其工作的吗？你所在单位胜任其工作的员工占多大比例？

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61  冲击晋升模式分析
把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上，彼德在“彼德原理”中 称之为冲击式晋升。
冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量，有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。
那么层级组织为什么会采用诸如冲击式晋升这类假晋升策略呢？彼德认为，成功的冲击式晋升有如下成效
（一）隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。
（二）掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任，旁观的人便会想：“在给XX最后一次晋升前，组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（三）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连XX这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
　　（四）维护该层级组织的安全，尽管XX不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。