民营物流发展之道

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陈平分析认为，我国民族物流业在面对强手时，没有很好地摆正心态。一是对外资物流企业进入我国的竞争压力认识不足，危机感不如其他行业强烈，“狼来了”仅仅停留在口头上；二是不注重研究外资进入后的对策，只顾埋头挣钱，对长远利益考虑甚少；三是麻木不仁，走一步算一步，听天由命。

　　主管海关保税区物流工作的海关总署加工贸易及保税监管司司长何力在接受记者采访时指出，物流开放是一个必然趋势。物流业是一个新兴产业，但本土物流企业还不能完全适应这一产业，有的企业拥有几百平米的仓库就号称物流公司，有几台车也叫物流公司，这些都谈不上是现代物流企业。从国家层面上来说，虽然将物流业的发展列入了“十五计划”，但推广力度不够，物流标准化、物流法规都不够完善。对于今后我国物流的发展趋势，何力认为，总体上来看，跨国物流巨头来势汹汹，但中外双方各有优势，外方有资金、管理、人才、成本等方面的优势，本土物流企业有市场、有客户，可是本土企业如果不及时升级，跨国公司将很快占领市场。

　　业内人士指出，我国民族物流业如果不激流勇进，必将出现兼并、重组、洗牌局面，外资垄断将不可避免。

　　中国物流业 总体水平亟待提高

物流业有“第三利润源泉”之称，正因为如此，业界格外关注这一产业。目前，中国的物流企业有73万多家。然而一份对全国57家物流企业的调查报告显示，有23家企业从事储运业务，5家从事仓储业务，其余29家企业则以运输业务为主，大部分企业提供的只是传统储运服务。这表明，我国的现代物流业发展仍然处于初级阶段，许多企业并没有接受现代物流理念的洗礼，而是习惯于“大而全”的模式，导致物流成本高、效率低。

　　中国物流与采购联合会会长陆江指出，我国物流企业虽然号称几十万家，但真正能按照第三方物流的运作要求，提供一体化服务的很少，具有国际竞争能力的现代物流企业更少。目前，在市场中的大多数物流企业规模都不大，能在全国范围内提供有效物流服务的企业极为有限，更不用说在全球范围内提供有效物流服务了。

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参加第九次中国物流论坛的专家学者及企业界代表普遍认为，我国物流企业与发达国家相比，一个显著的特征就是企业技术支撑不够，技术含量低，人才缺乏，甚至连使用维护软件的专业工程师都没有。因此发展现代物流业，必须培养具有现代工业文明观念的职业经理人，提高物流企业的技术含量和国际竞争力。此外，地方保护也是阻碍物流业发展的一个重要因素。

　　宝供物流企业集团董事长刘武在接受记者采访时指出，物流是一个知识、技术、资本综合性的服务产业，里面融合供应链、计划、管理等，包含大量的高新技术，甚至还有运筹学知识，物流产业绝不是一个“傻大黑粗”的产业。

　　陆江表示，我国内资物流企业要想发展成为“物流寡头”，必须扩大企业规模，完善有效服务网络，制定全球战略，建立超大型跨国物流集团，民营企业应成为中国物流业的主力军。

　　记者从第九次中国物流论坛上获悉，与会的代表们普遍认为，随着中国市场经济体制的不断完善，经济总量的进一步扩大，中国现代物流业完全有望成为中国21世纪经济发展的支柱产业之一。

　　丁俊发预计，2005年是中国物流业发展的一个重大转折点，在以后5至10年内，我国将形成10个左右全国性的中国物流领军企业，并开始走向国际。

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“宅急送”总裁经营管理的十一条心得短短八年时间，“宅急送” 从只有7个人、3辆车、一间十平方米办公室的小公司发展到现在的年总营业额达到2亿元的中国民营快运企业的“领头羊”。在经历过创业中库管员带着仓库里的东西一起消失的危机、零散业务的微薄利润导致资金周转失灵的危机后的“宅急送”老总陈平，眼下已能从容而果断地处理事业上的任何繁杂之事了。

　　在事业的一步步发展和扩张之中，陈平渐渐明白了这样一个道理：“尺有所短，寸有所长”。人才素质高并不等于踏实肯干；资本规模大并不等于价格、服务好。在陈平看来，眼下的“宅急送”还有许多看起来不合时宜、琢磨起来令人费解的东西，但就是“宅急送”独特的思想观念和工作作风，在企业的发展壮大中起到了举足轻重的作用。陈平将其归纳为经营管理“十一条心得”。

　　一、用人惟一标准： 忠诚企业，胜任本职

　　忠诚企业而不胜任本职给企业造成的是内伤，不忠诚企业而胜任本职的给企业造成的是外伤。“忠”而不“效”给企业造成内伤，“效”而不“忠”给企业造成外伤。哪个伤严重呢？内伤严重。

　　“宅急送”用人，宁用犯过错误的人，也不用不忠诚企业的人。有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。

　　二、提高领导素质，不埋怨下属无能

　　效益不好的单位，肯定有管理的问题。管理不好的根本原因，绝对是主管没有带好一个班子。

　　员工素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。干部只要在素质培养上稍加指点和引导就能得到提高；员工素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。

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管理上，如果一个干部变动造成了混乱，基本可以断定主管患了贫血症，不会造血；如果一个干部都不动，基本上可以断定主管患了侏儒症，只成熟不长大。如果一个干部只升不降，基本上可以断定主管得了软骨症，不敢碰硬。主管要学会造血，不要得贫血症、侏儒症、软骨症。用人也要大胆地用，大胆撒开缰绳让他去跑，跑没了，他就不是你的人，如果因为怕他跑掉而不敢让他去跑，是不行的。没有这种胸怀，做不了大企业。

　　三、“呵护链”是条不可中断的“管理链＂

　　员工优质服务的动力不是来自于客户，而是来自于他们的顶头上司。骨干不呵护员工，员工就不会把热情传给客户。依此类推，骨干得不到经理的呵护，骨干也不会让员工有好气受。由此看来，根在老总，老总对直属呵护好了，这股暖流就能一级一级传递下去。这就是管理中的“呵护链”。

　　下级应该好好体会上级是如何在福利待遇、工作激励等方面呵护自己的，并及时有效，至少是照葫芦画瓢地把这种呵护传递给下面的员工。保证服务好的根本就在于这条“呵护链”永不中断。

　　四、抠成本不抠工资，工资在成本中占很大比重。

　　通常情况下要花很大气力才能把成本降下来。而抠工资就简单多了，省时省力又见效。但工资成本不同于其它成本，它与人的工作热情和工作效率密不可分。过分强调抠工资，给企业带来的负面影响和隐性损失无法估算，不但现有人员的工作积极性难以提高，企业急需的优秀人才因工资低也引不进来，其结果把公司眼前和长远的利益全给伤害了。

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五、通透是有效的交流

　　陈平欣赏这样一句话：“用简单的思维去面对复杂的问题，一切都会顺利。”不要把周围的人想的那么坏，不要把自己包裹的那么严，上级主动开放，下级就好沟通。有了一个通透的环境，有了一个阳光的性格，有了一个单薄的关系，人与人之间其实不需要过多的语言，沟通也会畅通。

　　六、企业要始终保持激情

　　作为企业不能常换常新，只有靠常删常新，才能有激情。一旦感到事情不对，就要主动出击，大胆果断地进行删除。怎么删除呢？就是将你过去很熟悉的人和事归零。把那些老腔调老套路全部删掉，不删掉不可能有新的面貌出现。新的感觉找不到，就不可能有激情。

　　七、精湛业务为体，市场公关为用

　　公关在注重“对等交流”和“慢火熬汤”的策略同时，不要忽视市场工作的主体，即：依靠精湛的业务去塑造品牌，用品牌去占领市场。“精湛业务为体，市场公关为用”就是要提醒大家注意体和用的关系，如果注重一项工作而忘掉了另一项工作，就会导致本末倒置的恶果。如果为了讨好某一客户的欢心而去改变现有的市场策略，或放松业务做精做细的管理，即使得到了这个客户，很快也会丢失。

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八、宁肯自己少挣钱，不让客户多掏钱

　　不断地扩大规模，不断地整合各种消耗成本的资源都是降低价格的重要支撑。应该说，靠自身节俭下来的成本转为利润是企业增效的经营方针。但在保证企业薄利多销的前提下，应该不断以降价的形式，把节省下来的费用优惠于客户，这才是获取更多利润的上上策。

　　九、珍重承诺，送物传情

　　无论做什么事，要是责任心没有了，再严的纪律，再好的制度，都无济于事。一个急件对于我们来说可能是废纸，但对于客户来说是几亿元的项目合同；一盒药物对我们来说可能是多余，但对于客户来说关系到一个垂危病人的死活。

　　“珍重承诺，送物传情”这两句话说着容易，理解就难，落实在行动上就更难。价格、网络、规模的竞争是有形的，实践这八个字的竞争是无形的，企业离开了这八个字，相比对手无优势可言；个人离开了这八个字，相比别人也无前途可言。

　　十、仁者无忧，智者无虑，勇者无畏

　　仁者没有忧愁，因为他处事坦荡；智者没有顾虑，因为他对一切都了如指掌；勇者无所畏惧，因为他根本就没有什么可怕的。

　　你不必担心什么，你心如明镜，你的电话号码可以做成广告，也不怕有人骚扰、恐吓。惟恐别人知道自己的心理，惟恐领导对自己有意见，每天顾虑这关系那关系，这些人都不是仁者、智者、勇者。

　　十一、以内涵式的发展促进外延式扩张

　　盲目扩张，追求大而全的虚荣，不知破灭了多少企业的成功之梦。企业的扩张切莫理解成车辆、网络、人员、客户等数字的累加。所谓内涵式的发展就是指先练好内功，就是指内部机构的改革，人才素质的提高，信息化的投入与应用等。在物流线上，不管你是多大的企业，竞争就在“一公里配送”的能力上。围绕“一公里配送”各部门展开的工作，就是内涵式发展的轨迹，把内部的发展做实做稳了，随着量的积累，必将产生连锁裂变，这种由内部爆发的核动力，其外部表现一定是企业的强力膨胀，这种扩张谁也无法阻挡。“宅急送”人梦寐以求的飞机上天、股票上市、企业上榜的扩张宏愿无需刻意，自自然然、顺顺当当的就会成为现实。

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小公司成为物流大鳄 宝供物流的“三级跳”1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
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　　一家破旧的转运站，如何发展成为今天的物流大鳄？一间简陋的储运公司，如何征服跨国公司？　
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　　2003年6月，刘武站在位于广州黄埔经济开发区的宝供物流基地上，18米高的库房已经搭建成功，地面磨得光可鉴人。还有半个月，这个占地184亩的现代物流基地就可投入使用。在刘武的版图里，这样的布局才刚刚开始，“未来几年，宝供将要在全国建立十个现代物流基地。”　
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　　同行们不明白为什么宝供总是领先一步？　
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　　宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。　
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　　1999年开始，国内物流业热起来了。2002年11月统计数字显示，中国物流企业己达70万个，物流企业更以每天上千家的速度增长。但1999年，刘武去广州市工商局注册物流公司时，被告知还没有“物流”这个业务门类。他又跑到国家工商局做了很多工作，好容易才注册上物流公司，成为中国第一家物流企业。　
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　　其实“第一”也是双刃剑，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成为“先烈”的人，“只有不断创新，企业才能保持生命力，”刘武说。创新的道理谁都懂，但如何创新，关键是如何正确地创新，如何最小代价地创新，不同企业就有不同心得了。　
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　　宝供的幸运是遇到了宝洁。宝供人爱说：“没有宝洁，就没有今天的宝供。”从最初的储运到物流，今天又从物流到供应链，是宝洁这样的跨国公司的需求引领了宝供的发展，宝供以变应变，乐此不疲。　

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无知者无畏　
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　　“刘武”二字倒过来，音谐“物流”，都说他天生是干物流这行的。但当初精明的刘武只是因着一个小小的商机，哪知其中深浅，却未曾想一发不可收拾。　
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　　刘武生于1963年，广东汕头人。1979年，高中毕业后，刘武进了汕头澄海县供销社财务组工作。1981年，由于工作出色，18岁的刘武当上了财务主管。1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此，刘武与储运结缘。　
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　　1990年，广州转运站由于经营不善出现亏损，公司决定关门，刘武却提出承包转运站。这时转运站只有1万元钱，却有10多个人要发工资。别人对刘武的举动不理解，他却胸有成竹。　
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　　90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人到这里采购小额商品，生意十分红火。但这些小额货物要发回内地是个大难题，内地客户都说：“买货容易，运货难。”原因是这些小额货物需要往内地发零担，而发零担的网点少，费用高。当时只有广州南站和广州市郊的一个点可以承揽这项业务，手续繁琐，十分麻烦。　
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　　刘武想，如果把这些外地客商的零担集中起来，就可以做整车发运，这样能够大大降低运输成本。如往北京发货，零担一吨物资需1000元，整车发运每吨物资是200元，其中有很大利润空间。　
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　　如何把零担变成整车业务？这个好办，零担货源多，只需变被动等生意为主动找生意，就能积零为整。但是发货到站谁来接货，申请车皮如何解决？　

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刘武还没有闹明白“物流”是什么概念，宝洁找上门来。　
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　　世界500强之一的宝洁公司90年代初进入中国市场，最苦恼的问题就是如何把产品安全快捷地送到全国各地。当时广东的储运企业占主导地位的都是国有企业。这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。储存货物的仓库又脏又乱，仓库管理只管白天，不管晚上；货物的运输更加糟糕，运货人只管搬上火车，野蛮装卸，常常货物到站都没有人接货。宝洁公司实在无法忍受，听说刘武的小储运站搞得有声有色，决定试一试。　
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　　虽然是个机遇，但宝洁的条件太苛刻了。　
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　　宝洁提出必须按照GMP标准。GMP是什么？刘武有点傻眼。他拿过标准，其中规定宝洁产品从工厂到销售的环节都由他们储运负责。宝洁确定一个标准，不管你如何实施，只要达到这个标准就行。有时间要求，规定5天到达，早一天也不行，晚一天也不行；有质量标准，交给你一千件货物，必须完整交给客户一千件，如果有短少、破损情况都要扣罚。　
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　　刘武没有后退。从业务量来说，宝洁的产品丰富，储运站即使放弃零担整车生意，也能生存。更重要的是，以前他感到储运行业的弊端，但如何解决并不清楚，拿到这个标准，他眼前一亮。宝洁这样的跨国公司管理规范，要求严格，和这样的企业进行业务往来，迎合他们的需求，本身就是一个提升的过程。　
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　　为了考察刘武的实力，宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。宝洁的要求是：货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95以上，超过指标就中止合作。　
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　　为了保证货物万无一失，整个运输过程刘武都小心翼翼。把集装箱刚刚送上火车，刘武马上乘飞机亲自去上海接货。4个集装箱按时到站入库，近7千件货物仅有一件破损。就连这一件刘武也没有放过，查明原因后，他将自己的体会和总结的教训写成了一份长长的报告送到了宝洁物流总监的手中。　
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　　刘武顺利地通过了宝洁的“考试”。不过这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进去几千元。“传统的运作方式必须改变，要知道客户需要什么，然后想办法去满足它。”刘武认为，以前的储运公司远远不能满足厂家的要求，制造商发货到站要委托一个储运公司提货发货，而经销商也需到产地或委托一家储运公司提货发货，收和发之间没有一个统一的从始到终具有法律效益的链接，如果出现货物短少、破损、到货不及时等问题，就会给厂家、商家造成巨大的的经济损失，必须要有一套整体解决方案，那就是建立全国性的完整物流网络。　
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　　1994年11月18日，刘武放弃了红红火火的整车业务，停止了对储运站的承包，自己注册了广州宝供储运有限公司，专心做第三方物流。很快，他根据宝洁的业务需求，二个月在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的物流运作网络。　
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做宝洁的学生　
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　　“你交给我1000件货，我就会把这1000件货完好无损地交到它要去的地方。”刘武的自信不是毫无来由。一段时间里，宝洁把所有的铁路运输业务全部交给了宝供储运。　
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　　与宝洁合作，做宝洁的学生，宝供受益匪浅。　
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　　宝洁公司采用的GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁的条例，它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流都有十分明确的标准，宝洁公司按照这些标准来要求公司的全部运作环节和过程，宝供既为宝洁的物流服务商，当然也不例外。　
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　　1995年宝洁公司首次按照GMP19个关键要素对宝供进行评估检查时，竟给宝供亮出了黄牌。上海分公司得了负40分，其它分公司都未达标，宝洁要求宝供立即整改，时限三个月。当时公司有人认为宝供不是宝洁的储运部，没有必要按照宝洁的标准来运作。但刘武认为，只有与国标标准接轨，提升管理水平，才能提高竞争实力。宝洁的要求虽然严格，却正是提升的好机会，原来也谈要改进、要提高，但目标是什么，没有目标就没有行动，宝洁的蓝本是对全员培训的好机会。　
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　　围绕宝洁的质量要求，宝供制定了严格的流程管理制度。以仓库为例，保管员每天何时打扫清洁，打扫几遍，都有严格规定。每天固定的时间由主管负责监督，主管检查时要戴上白色手套，如果有灰尘就要扣罚。而公司领导会不定期抽查执行情况。

　　严格的管理终于取得成效。三个月学习整改结束后，宝洁公司又对宝供的四个分公司进行检验评估，除了检查外观、设施、操作规程等之外，检查评估人员还会出其不意地盘问某个管理人员和普通工作人员，查看培训笔记。假如有一人对其中一项提问答不上来，就会在一系列环节上扣分。比如，货物上有污点，属于仓库管理失误，就会在相关的培训环节、领导环节上扣分，一个小的错误就意味着不能达标。　
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　　检查结果：宝供京沪广三个分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成为宝洁公司在亚太地区仅有的2个模范仓库之一。宝供的考核成绩超出了宝洁公司内部同期考核的成绩。刘武和宝供让宝洁再次刮目相看。　
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