与ERP相结合的BPR（W39原创）

h-harry

BPR真的做的很少，大多数都在做BPI，因为BPR是不管原先的流程，在以客户和市场为中心的前提下完全重新设计流程，这种做法的风险太大。而BPI则是在原先的业务流程基础上进行改进，相对风险较小。对于ERP来讲，要不要做BPR和BPI，以及如何来坐BPR和BPI是一个非常大的学问。记得IT经理世界上有一篇文章说三菱电梯怎么来坐BPR的，他们是先上系统，然后再做BPR。

my_sap2002

1。 如果就BPR为中心， 一般来讲有三步流程，第一 进行经济分析(客户，竞争对手，公司状况等，这里不展开讲了) 第二，依
TOP-DOWN的顺序来检验现有流程是否附和第一步中的分析结果， 第三 依BOTTOM-UP的方式来检验那些流畅可以被IT系统所替代。

2。 BPR 与 ERP 系统的选形和实施的关系的一般方式。 第一，先选定ERP系统，然后根据系统提供的标准流程和企业的实际情况来进行BPR； 第二， 企业先进行BPR，然后选形和实施ERP。一般来讲，企业选择第一种方法的较多。
所以在实施项目中的BPR不是不可预见的，恰恰是计划之中的！任何忽视BPR的ERP项目的前景都是很危险的。

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最初由 gz_loney 发布
[B]我认为实施ERP过程中的BPR, 同所谓的BPR是不一样的概念, 实施ERP的BPR应该是小范围的BPR, 是目前的组织流程与将来的组织流程结合ERP系统的之间的BPR. [/B]

当然，这是在讨论ERP实施过程中的BPR算不算BPR的问题。
我认为这就是BPR。
首先，BPR本身就包括渐进和激进两种模式。渐进式也称做BPI。
其次，实施ERP的过程中本身就包括了对流程的改变，并不是把整个企业翻过来才能称之为BPR的。

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三、如何优化企业的运作
针对ERP的业务，流程重组所关注的范围其实不是很大。，也就是说，针对ERP的特点进行分析和小范围的调整，就能让ERP系统运转得更加顺畅。
那么ERP关注什么？
1、计划
ERP是Enterprise Resoure Planning的缩写，其核心也就在于PLANNING。通过事先准确的计划以加强企业对各种资源的利用，从而提高它们得使用效率。自然在对企业流程的优化中与计划相关的业务部门首先应做相应的调整。
举个例子，我原来所接触到的一家工厂，虽说是民营企业但整个公司的计划体制还是照搬国有企业的那套：工厂每年对企业的生产任务做个大概的规划，比如年销售额要达到15个亿。然后是工厂的计划部门对下达的任务进行分解，压路机需要多少，起重机需要多少。当这些计划落实到车间以后就变成了，与压路机相关的零部件要生产多少。当然客户的需求绝不是按照计划来的，生产的任务在下发到工人的时候就由调度人员进行调整。整个企业就是：厂里大计划，车间月计划，调度日安排的格局。按照这样的方式企业也由一个一两百人的小工厂发展成了年销售额十几亿的大集团。然而这种计划方式带来的弊端也是十分明显的，市场已是一日三变，计划永远赶不上计划，调度人员只能日复一日的进行修改和调整，车间人员疲于奔命。更麻烦的是，车间与车间之间的沟通不顺畅，往往在装配的过程中才发现某个重要的零件没有生产，而采购部门也常遇到相同的问题。对于这样的企业应该如何进行调整？

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有人会建议：上套ERP系统不就全部解决了，所有的数据都共享了，各个部门都能看到其他人的计划情况，然而这样就够了吗？
不，更重要的是要打破原有的计划体系。计划的过程通过MRP软件将变得十分简单，根据销售和销售预测进行排产，将原先分散在各个车间的计划（调度）人员集中到工厂一级----由公司的高层直接管理。这样部门跟部门之间的协调将变得更为顺畅。同时采购部门也将根据同意的采购计划进行采购，从而有效的控制重复采购和“加急”采购情况的发生。
总结，通过调整计划部门的组织结构，让各生产部门的联系更加紧密，同时也能加强生产部门与其他业务部门的联系，从而大大提高计划的有效性。

gz_loney

实施ERP的过程中对流程都会有或多或少的改动,不合理的应剔除,好的也应当保留.你可认为这也是BPR或BPI,但我还是认为同真正意义上的BPR有区别.
BPR 是强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

BPR的核心: “根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”

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基于成本的优化是指会计部门职能的转变。
实施ERP系统以前，企业财务部门的主要工作是记帐，即财务会计。实施ERP系统以后，由于ERP系统对其他模块数据的集成，财务部门的功能也开始向管理、核算转变。ERP系统实施的成果也将在财务报表上予以反映。
由于本人在财务方面知识的欠缺，关于财务部门BPR的工作在此就不详细论述。

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最初由 gz_loney 发布
[B]实施ERP的过程中对流程都会有或多或少的改动,不合理的应剔除,好的也应当保留.你可认为这也是BPR或BPI,但我还是认为同真正意义上的BPR有区别.
BPR 是强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

BPR的核心: “根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程” [/B]

我向你介绍我看的一本书：《业务流程再造》，J.佩帕德和P.罗兰编注，中信出版社出版。这是一本很老的书，99年的时候我就看过了，只是当时对BPR的理解很不全面。

我很认同这本书第25页关于BPR的定义：BPR是种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适用于一个单独的流程，也适用于整个组织。

作为客户来说，他们很怕顾问这样向他们建议：根本、彻底的改变什么。作为顾问，你错了大不了换一家公司，而对于客户这将是生与死的选择。因为失败的例子太多了！

当然了这篇文章的题目也是《与ERP相结合的BPR》

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这里的流程是指与ERP相关的其他业务流程。
例一，某公司原生产部门领用物料的流程是生产部门提出领料申请，由生产和物料控制部门核对该部门是否真的需要物料，再由财务部门核算物料的成本，最后由仓库发放物料。整个过程需要十几人次的签核，极其烦琐。使用ERP系统后物料使用的计划可以通过MRP运算出来，正常的需求可以跳过生产、物料控制以及财务部门，直接到仓库领取。额外的领料再由相关部门核查是否为必须领取的物料。这样可以大大提高工作效率，物料的流向也十分清楚。
例二、手工处理时同一个物料的采购、成本、生产消耗等信息分别由采购、财务、工程捕门负责，实施ERP系统以后这些资料是否仍由多个部门负责维护？跨部门维护同一料件资料的弊端是跨部门的交流很难保持长久的通畅，一个部门的工作没有完成将直接影响其他部门的工作。通过对业务的调整，可以将维护物料资料的任务交由一个部门负责，其他部门只保证资料的准确性。
总结：ERP系统应用强调准确性与时效性，这是进行业务调整时应首先考虑的问题。必须简化某些操作以保证数据及时准确的输入系统。

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最后一章将讨论BPR实施的方法。