供应链

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　三是设立专门机构或责成专门机构负责推进这项工作：打造中国产品完整有效的供应链涉及不同的行业和部门，单靠纺织服装行业是无法完成的。在现行体制下商务部的贸易促进局作为国家促进对外贸易的专门机构应当将此提到重要的工作议事日程，制订出行动纲要和计划；调动并协调各部门的资源和力量；积极推进。
　　从企业来看，一是要扎实推进自有品牌战略：建立自己的出口营销渠道主要的任务是为自主开发的原创品牌产品打开方便之门，提升其市场价值。但时至今日，这样的出口产品还不多，众多的企业还只是在为国际知名品牌加工，还有一些企业主要生产技术含量较低的大路货。正是由于出口中加工贸易产品、低附加值产品占相当大的比重，使人们对进入供应链高端的紧迫性和必要性大打折扣。
　　二是积极开发电子商务和信息功能：现代国际采购商大都采用最先进的信息技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直至最终用户连成一个整体；使货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态。中国企业要想进入国际采购高的供应链发展高效电子商务系统是一个必然的选择。
　　三是优先考虑在主要市场建立销售终端：中国企业在欧美等主要进口市场应当考虑建立自己的销售设施，包括货场和零售网点，这样比在发展中国家建立生产设施效果更好。中国纺织业的成本优势不仅来自中国相对便宜而优质的生产要素，也来自中国为贸易便利化所进行的一系列基础设施建设和政策体制的改革，而这些与许多发展中国家尚有不小的差距。因此与其在条件不太成熟的发展中国家设立生产设施，企图以迂回的方式进入发达国家市场，不如在发达国家建立商业企业。这样既便于随时了解市场动态，及时与国内企业进行信息沟通，将可能出现的矛盾和危机化解在萌芽状态，也便于捕捉市场机会，有针对性地进行市场开发活动。
　　四是要重视在发展中国家建立出口的分销、营销渠道:在配额取消前，一些发达国家就在多种场合要求发展中国家开放纺织品服装市场。欧盟认为，2005年后纺织品服装市场的开放基本上呈现一边倒的情况，发展中国家在这个行业中有很强的竞争力，但却保持着与之不对称的高关税，这种情形是不可持续的。欧盟希望“多哈回合”的一个主要目标是进一步大幅度降低关税和非关税壁垒，以便创造可比较的竞争机会。美国也在多边贸易组织上表达了同样意见。因此，发展中国家逐步开放其市场是一个必然的趋势。中国企业应当密切关注这种动向，把握时机，在新兴发展中国家中建立市场通道。
　　纺织企业如何实施供应链管理
　　对纺织企业而言，建立一套完整而高效的供应链体系，要求企业考虑以下几个问题：
　　服务质量问题：供应链管理实施的最终目标是满足客户的需求，因而在整个供应链体系实施的过程中都必须坚持这一目标，最大限度满足客户的需求，顾客的需求就是企业的最迫切的任务。
　　全面性问题：供应链涵盖的是从最原始的供货商到最终用户的全过程，对于纺织业来说，包括从纺织原料供应到成品服装销售的整个过程，同时还必须考虑过程中的所有方面，并对所有的环节加以控制和管理。
　　共同赢利问题：建立供应链管理的出发点是相互协作，处于供应链中的企业共同赢利，形成一种合作伙伴关系，从而降低整个供应链体系的运营成本，而不是一些企业认为的建立供应链是为了迫使多个供应商相互压价而降低企业的产品成本。当然，个别供应商降价可以从某种程度上降低产品成本，但追求个别供应价格的降低很可能影响整个供应链运营效率。
　　做好纺织企业实施供应链管理的步骤，首先仔细分析企业自身的优劣势，确定同哪些供应商和客户建立供应链关系，以确保自己在供应链中处于正确的位置；再根据供应链管理中的采购、制造、运输、存储、销售这五种基本活动逐一加以考虑，并制订出相应的计划并予以实施；最后，供应链经过试运行后，必然会出现一些问题，企业应根据整体的目标，找出其中的薄弱环节，并加以改善以使整个供应链能够适应和促进企业的发展。（文/魏巧云）

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沃尔玛供应链的借鉴意义
在最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多

黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。
　　沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。
　　在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。
　　在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
　　目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。

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　从强制性质采用RFID这一技术来看，对于供应商的要求，沃尔玛的严格在业界也是闻名的，其标准也成了多家企业效仿借鉴的对象。从其官方网站对于供应商的要求来看，沃尔玛可以说做到了包罗万象：供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工的劳动时间、种族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。这也就不难理解为什么沃尔玛强制性推行RFID能够得以实施的原因了。
　　沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。
　　作者：苏玉晶

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供应链管理中的节点设施
哥伦比亚公司已有67年的历史，它起源于美国波特兰洲，1938年扎根于俄勒冈州。它的产品畅销60多个国家，同时具有12,000多个供应商，分布于世界各地。2004年，全球销售额超过10亿美元。
　　在不断扩大的欧联体里的4.

5亿个客户都认为运动服市场的潜力很大，特别的是因为欧洲人酷爱滑雪、徒步旅行和其他户外运动。事实上，欧洲市场已经作为公司发展策略的重点。公司2004年在欧洲的全年销售额是1.703亿美元，比2003年增长超过26%，其中它的配送中心发挥了极其重要的作用，该配送中心为整个欧洲市场提供服务。
　　哥伦比亚公司原先的欧洲配送中心位于荷兰，公司把它的配送业务外包给一个第三方物流公司，在与该3PL公司的合同期内，哥伦比亚公司在欧洲的销售量迅速增长，迫使配送中心不断扩大，从一个仓库到两个仓库，最终建立了三个仓库。哥伦比亚公司技术服务部的主管Dan Dougherty说，当合同到期时，我们认为该是我们自己投资的时候了，这项投资将使我们顺利地管理迅速增长的欧洲业务。如果我们和3PL公司继续合作，我们将不得不经常调整我们的业务和转移我们的库存。
　　在20世纪90年代后期，公司决定建造并且运转自己的配送中心，但是比较大的问题是新的配送中心应该建在哪里？而该决定将会影响欧洲的业务。为了选择最佳的位置，公司在许多欧洲城市进行了广泛的研究调查。
　　“最初公司确定了32个地点，然后在研究的基础上缩减到12个，最后确定了8个，分布在4个城市。然后对这8个地点进行访问调查。”
　　公司标准是明确的，希望该地点能够提供：能辐射其他西欧国家的一个中心地点，包括主要的客户和港口；
　　有充裕的土地：大约50英亩，要有预留空间，同时要有适合大件货物作业的场地；
　　要有高技能的人员有足够的机动性处理公司两个繁忙季节的业务：圣诞节前的8、 9月以及夏季来临前的2、3月。
　　经过广泛的调查和激烈的竞争，哥伦比亚公司选择了一个位于法国北部的Nord-Pas-de-Calais地区的坎巴拉市（Cambrai）。
　　Dougherty说：“每一个节点都有各自的优势，但是Nord-Pas-de-Calais地区非常符合我们条件。”该地区有大量有经验和高技能的劳动力，接近许多西欧城市，同时有广阔的未开发的土地，足够公司建立一个17万平方英尺的工厂。在2002年工厂已经建好，并且各种设备已经安装并通过测试，2003年1月第一批订单生产出厂。
　　Cambrai配送中心不仅能达到所有规定的标准，而且还得到了NFX组织的大力支持，该组织主要是促进法国北部的经济发展，NFX帮助哥伦比亚公司找到最佳的卖主、建造工厂的最优秀的承包商、商谈潜在的金融激励以及招聘最好的劳动力。Dougherty指出，NFX对公司起了很大作用，介绍哥伦比亚公司给当地的社团，帮助公司安定下来。
　　进出口运输
　　像现在的大多数服装公司一样，哥伦比亚公司大部分的生产制造在亚洲。虽然运输距离比较远，订货到交货的时间比较长，但是整个供应链运营得还是很顺利的。
　　Dougherty说：“当订单在工厂里即将完成、货物即将运送的时候以及货物运输的时间和何时到达港口等等，我们在亚洲的计划人员都能将这些信息精确地告诉我们。”他解释说，每年都有几百艘进口的远洋集装箱船舶通过勒阿弗尔（Le Havre）、安特卫普（Antwerp）以及比利时边境附近的法国的敦刻尔克（Dunkerque）等港口。“我们经常能够根据进口船舶的时间提前安排我们的河驳船，用这些船把集装箱从港口转移到离配送中心较近的一个终点站。河驳船运输成本不是很高，如果我们需要时间更快一些的话，可以利用卡车直接运输。”
　　配送中心非常接近高速公路，这样就可以在整个欧洲实现快速运输，节约交货时间，其中包括东欧新的欧联体成员国，这些国家也是公司开始服务的地区。法国的道路基础设施建设是欧洲最好的国家之一，同时具有最大的公路网，公路网总长度超过58.9万英里，包括6820英里与西欧完全相互连接的高速路。

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许多欧洲公司都将运输外包给代理商或者3PL公司，而与这些公司不一样的是，哥伦比亚公司的航运业务完全是有设在配送中心的运输管理部来管理的，它管理着每一次装船的运输合约以及路线。订单被运送到零售商的配送中心或者直接运送到商店，而公司预付所有的运费。
　　Dougherty透露，他们非常希望能找到一个熟悉整个欧洲市场的有经验的运输经营商，这样就可以将这些业务外包出去，而他们就可以更好地控制成本和提高服务水平。
　　目前，公司利用16个不同行业的承运商，包括快递、零担运输和整车运输等，从单一的包裹到各种各样的托盘运输等都是由这些承运商负责，运输部只是管理到英国的航运业务，整车运输经由英吉利海峡运送到包裹承运商的仓库，而托盘运输统一由个体运输商运送。
　　“把运输业务外包给一个运输商的话，当然会简单一些，但是我们相信我们自己可以利用更好的服务和更低的价格来管理这些货运业务。”
　　Cambrai配送中心也非常适合做出口运输，它毗邻比利时边境，离连结布鲁塞尔和巴黎的一条主要的卡车通道的A2 高速公路非常近，配送中心到巴黎北部只需半个小时，到里尔南部及布鲁塞尔只需1个小时。
　　哥伦比亚泛欧洲配送策略总是从一个工厂来服务整个市场。甚至当它的业务迅速增长时，这个策略保持不变，Cambrai配送中心继续满足市场的需求。
　　“当我们搬进这个工厂时，70%的装货点是在欧洲西北部，因此需要1到2天的转运时间，当我们在更大的区域扩展我们的业务时，像斯堪的纳维亚、波罗的海诸国以及意大利南部，我们的配送中心仍然能够满足客户的需求，而在东欧比较远但有规律的服务只需要大约3天的转运时间。”
　　配送中心的业务
　　Cambrai配送中心占地48英亩，以欧洲标准是非常大的。这样的规模考虑到了以后的扩展用地，而且它是在一个有相似业务的工业园区里面，附近有一个食品杂货配送中心、印刷公司以及一些小的制造企业。
　　哥伦比亚公司设计的是一个25，000平方米的配送中心，仓库长250米、宽100米。一端接受货物，另一端装货用，中间是用来保存货物的，占用了大部分空间。
　　进来的集装箱都放在一个推车上运进仓库。仓库的放置系统是一个在三级仓储区域使用手推车的手动系统。分拣也是这样进行的，被分拣出来的货物放置在手推车上，手推车可以装运箱子、硬纸箱和鞋型硬纸箱。分捡出来的货物放入分类区以便进行根据指令要求的更细致的加工作业，分拣系统也支持零担货物的重新打包。剩余的箱子将被放置到一个自动记重的起重机以便进行下一步指令。操作员把订单到转移16个代表不同的承运商、国家或大客户设置的装货区。这些货物排列整齐地放在货盘上并装到货车上。较小的一部分优先发货的订单，如样品和其它特殊的使用空运运输的货物，主要通过巴黎的Charles de Gaulle国际机场，距离这里有1.5小时车程。
　　工厂运营的同时，哥伦比亚公司成功的另一方面就是已经迫使公司考虑扩大业务。公司已经非常满意每年在服装方面两位数的增长，并且现在正扩大它的靴生意。BR>Dougherty说：“靴的立体性和不同的处理过程需要花费更多的存储空间，这些需求已经要求我们扩大仓库，庆幸的是，扩大不是一项较大的挑战。”如果完全扩张，仓库将最终达到8万平方米。
　　良好的劳资关系
　　对哥伦比亚公司来说，法国熟练的劳工的适应性非常重要。除仓库里典型的分拣操作以外，哥伦比亚公司的工人可以个别的用户的产品增加相当多的价值。目前的零售服务包括定制产品并且包装，这可以像贴上价格票一样简单或者像为具体的用户做产品的特殊分类包装一样错综复杂。
　　“我们拥有大量的劳工，但是我们和他们保持非常好的关系。他们可以帮助我们改进设备的效率。”Dougherty说。
　　哥伦比亚公司也受益于现在法国劳动规章规定的一周35个小时工作制。 这些规章还有一种调节机制，在淡季，雇员能工作更少时间，而在旺季工作更多时间，而支付工人一年到头的是始终如一的薪水。因此，35个小时的工作周实际上非常灵活的，工作周必须在28到44个小时之间的范围内。
　　“只要我们在这个范围内，没有超过一年总工作时间，我们支付给工人每月的薪水就不包括加班费用。” Dougherty说，“这样的安排对于我们来说是如鱼得水，因为我们的生产季节性非常强。我们可以把工作时间挪到生产高峰期来使用，而减少淡季工作时间。因此，我们雇佣的临时工比在美国的少得多。”
　　有一些行业抱怨法国一周35个小时的工作制，但是对生意有季节性的企业来说，是非常有益的。这些企业过去要承担相当多的雇佣临时工的花费，并训练他们，然后在淡季时解除合约。法国的调节系统使得如哥伦比亚公司一样的能够计划什么时候需要那些劳工，避免在不需要的时候支付工资，在淡季，仍然保留有价值的工人并投资训练。除使计划过程变得容易之外，这种劳工灵活性也使得哥伦比亚公司的训练经费减到最小，因为旺季雇佣的临时工少了。
　　“这是一个巨大的奶酪——劳动力，我们对我们的法国雇员的工作道德建立了良好的印象”，Dougherty说，“对于一个总投资3000万美元的项目，哥伦比亚公司相信我们已经把欧洲的配送中心经营管理得非常顺利了，这将保证我们在欧洲的业务继续茁壮成长。”
　　文章编译：赵晓彬　余惠华

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（一）实施烟叶质量追踪系统的背景
　　烟叶生产质量追踪系统是为适应国际烟草营销需求而建立的科学体系。由于吸烟与健康问题受到世人的普遍关注，国际卫生组织通过了《烟草控制框价公约》，规定卷烟工业要如实“检测和报告烟草产品成分”，卷烟制造商对使用的每一箱烟叶原料都要检验合格并具有可追溯性才能进入国际市场，由此对烟叶原料的诚信度和来源提出了更高的要求。世界最大的卷烟制造商奥驰亚公司率先向跨国烟叶经营商环球、大陆和德孟公司提出，自2005年起，所有供应的烟叶，无论产自哪一个国家，都必须在烟叶产地推行优质农业生产与管理项目GAP（Good　Agricultural　Practice），建立烟叶质量追踪系统，否则一律拒绝采购；英美烟草公司要求的社会责任政策SRP（Social　Responsibility　Policy）也与此类似。由此可见，建立烟叶生产质量追踪体系，是未来世界烟草贸易的关键环节。随着烟叶配置全球化竞争趋势的加剧，未来国内厂家必然也会要求烟叶产区推行与国际接轨的管理模式，抢占先机是烟叶公司面临的机遇与挑战。
　　（二）实施烟叶质量追踪系统的目的和意义
　　建立烟叶质量追踪系统的根本目的，在于明确烟叶产品的特定身份，保证其相关资料在烟叶贸易中被持续使用，一旦烟叶产品出现质量问题，通过条形码的记录可以追踪到特定批次烟叶的生产者，对出现的问题可以及时采取有效措施加以纠正，同时证明继续使用该地区烟叶依然是安全可靠的。
　　建立烟叶质量追踪系统要求烟叶产地在为卷烟企业提供原料时，不但要提供成熟度好、可用性强、化学成分协调、香气质量好并且价格适当的烟叶，还必须提供烟叶生产的详细资料，包括烟叶产地的土壤类型、气候资料、生态环境、主要农业生产技术措施、农民收入情况以及烟叶内在理化指标等。通过一系列可测量、可追溯的田间生产、收购站信息和加工厂信息，公司可以向客户证明，我们能够生产相对“安全”、符合厂家工业需求的烟叶产品。
　　（三）实施烟叶质量追踪系统的主要思路
　　实施烟叶追踪系统的主要思路是使烟叶质量在生产加工过程中始终能够被监控。一是通过在各烟叶产区推行GAP，建立烟叶生产农艺追踪系统；二是在加工厂建立工厂加工质量追踪系统，即在原烟入库检验现场安装收烟线，逐包验收原烟等级并输入新的编码；在生产各环节安装电子称及条形码扫描设备，确定每笼烟的投料与产出时间；以批次为单位对各环节生产及质量检测数据进行信息跟踪及管理；对成品烟的入库具体到货位跟踪管理，发货出库后的信息又返回信息中心。
　　（四）烟叶质量追踪系统数据库的具体内容
　　烟叶质量追踪系统数据库要求的内容主要分为两部分，一是农艺追踪系统数据库；二是工厂追踪数据库。
　　A：农艺追踪数据库的主要内容
　　烟叶公司作为工业用户的服务者，与烟叶供应链上游公司建立牢固和富有价值的关系非常重要。由于烟叶生产具有投入大、技术性强、生长周期长的特点，必须通过完善的生产技术推广体系和服务保障体系来支持。随着中国与世界经济的日益接轨，烟草业公司化、自由化和市场化的趋势明显，为了巩固公司与地县级公司以及农户的关系，必须借鉴跨国公司的经验，在烟叶产区推行GAP（优质农作物生产与管理项目），培养和建立一支高素质的农技员队伍，让农技员参与到烟草种植、收购的各个环节，配合各地烟草公司帮助农户充分了解烟叶的质量标准，有目的地培育和引导部分有文化、素质高的烟农进行规模化、集约化生产，让他们严格按制订的生产技术方案种植，与烟叶收购站紧密配合，建立农艺追踪数据库。
　　数据库内容主要包括以下四个方面：
　　1、保持烟叶品种完整性的措施：记录农户使用的种子来源、种植品种、种植面积，证明种子纯度与质量的可靠性并无转基因成分。
　　2、保证烟叶生产安全性的措施：建立烟叶病虫害综合防治系统IPM（Integrated　Pest　Management），尽量采取物理的、生物的非农药防治措施，合理使用农药，搞清农药残留物质在烟叶中的存留时间，准确记录所施用农药的名称、时间和剂量，严防农残超标或对环境造成污染；实施烟草认证保护项目TIPP（Tobacco　Identification　Preservation　Program），即在发放种子、苗床、移栽、收获和调制后等五个阶段按有关规定随机取样，送到国际客户认可的实验室进行农残、转基因（GMO）和非烟致癌物（TSNA）检测；强化对非烟物质NTRM（Non　Tobacco　Related　Matter）的控制，记录从烟叶种植到收购站阶段对非烟物质进行控制的措施，保证烟农交售的烟叶中不含金属、塑料制品、动物皮毛、石块、茅草、麻绳、纸屑等烟叶以外的物质，实现烟叶中非烟物质为零的目标。
　　3、实施社会责任项目和可持续发展的措施：对烟农进行教育培训以提高烟农素质，保障烟农生产安全性，不使用童工和保证烟农合理收益的具体措施和记录；保护生态环境、植树造林、通过合理轮作改良土壤、保持可用水资源的措施等。
　　4、对农户实行编码管理，建立烟叶质量追踪系统的措施：在过去户籍档案管理的基础上，对烟农进行统一编码，实行动态管理。烟农的基本情况包括：姓名、年龄、文化程度、家庭成员及劳动力组成状况，种烟面积、施用化肥的配方及用量、盖膜情况、烤房大小以及近三年来烟叶交售等级和质量情况等。由于中国农户普遍种植面积较小，为便于追踪，可以将农户进行编组，由农技员入户预检，每一个组生产的烟叶，在收购站点集中交售，入库后将相同等级的烟叶打包，标明等级、数量、交售日期，贴上统一的条形码，通过编码可以查出相应的烟农群体；从烟站开始到原烟仓库，所有烟包都有详细的分类记录，运输过程中烟包信息也必须随货同行。
　　五、加工厂追踪系统数据库
　　通过烟叶等级细分来满足不同客户工业需求是烟叶加工企业实现效益的关键。世界大烟草经销商的经验表明，通过多年编制起来的生意关系网络是他们诸多成功因素中极其重要的一部分。在现实生活中，人们为了避免上当而寻求熟悉的、诚信的关系来购买产品是一种普遍的现象，现在世界烟草界采购行为的许多行规也是通过客户关系营销来实现的。客户关系管理主要并不是请客送礼，基于知识型的客户关系是企业一种带独占性的、几乎不能转让的无形资源。他以客户的终身价值为核心内容，充分理解和尊重客户需求并以满足客户需求为工作目标。以农艺追踪数据库为基础，建立加工厂质量追踪系统极其相关数据库是烟叶加工厂KCRM系统的核心，主要内容包括：
　　（1）通过条形码技术实现对烟叶从农户开始直到加工完成后成品的全程信息跟踪，建立烟叶加工及质量数据库。
　　烟叶运到加工厂后，通过称重、核实原级别等环节将烟叶送至原烟仓库堆放。根据不同客户要求，在打叶前需对原烟进行二次分选，然后按一定数量进行装筐，在料筐的称重单上记录所有烟包信息。摆把时对投料时间及等级比例、数量进行登记，成品烟打包时也要记录出料时间和数量，烟箱上需标明装箱日期、等级及重量，各批次烟叶的加工指标和化学成分均要有完善的记录；将加工好的成品运到仓库，记录也随之转到仓库，仓库又再详细登记成品堆放区域及相关客户信息；仓库接到装运通知后需及时备货，记录好每批次烟叶的装柜（或装车）时间、烟箱号码，至此全部完成和实现对烟叶质量的追踪。所有的记录过程都通过条形码扫描和计算机网络完成，发货后的信息又反馈至公司销售部与财务部以便进行结算。
　　（2）以质量和服务为中心，建立卷烟厂客户数据库。
　　在现代营销中，企业销售的不仅是产品，更是信誉、感情及服务。烟叶加工与销售是有较高技术含量的工作，为客户提供及时、准确和可靠的信息至关重要。烟叶样品室的建立可以为烟叶销售提供巨大支持。样品室应保持适宜的温度（摄氏15度以下）、湿度（70%）及光线，可以摆放加工好的烟叶给客户验货，也可存放已经发给客户的另一套烟叶样品以便发生纠纷时做对比。样品室还应准备手工切丝及卷制设备供客户对烟叶进行品吸、评估。销售人员应与厂家采购部门保持密切联系，随时掌握客户的需求信息，要适时进行销售访问，加强与客户的感情沟通，强化服务意识，在合同实施阶段与公司内部有关部门密切协作，检验发货情况，追踪客户对烟叶质量和服务的意见与要求，做好协调工作。卷烟厂客户数据库内容包括
　　1、卷烟厂对烟叶的需求偏好：建立客户档案，记录客户对烟叶数量、等级的需求情况和对公司所供烟叶的满意程度，工厂对烟叶色泽及生长部位；尼古丁含量、糖份含量、总氮、淀粉含量等理化指标要求以及大中片率、水分要求、叶含梗等加工指标要求。
　　2、卷烟厂背景资料：卷烟厂经营情况、信用情况、未来发展状况、产品结构、产品市场占有情况，研究分析客户的卷烟品牌、产量、吸食口味、市场区域、消费者群体以及所需烟叶的内在质量参数；有关采购烟叶的政策、制度、决策程序、企业文化等；采购中心人员构成，采购人员兴趣、爱好；卷烟厂新产品开发状况及对烟叶采购的新要求等。
　　总之，烟草行业未来的竞争是一个价值链的竞争，烟叶经营是烟草行业的生命工程，烟叶加工企业与供应链上、下游企业的合作必须着眼于长远发展战略，着眼于优势互补，共生共赢。只有通过知识型的客户信息网络把相关人员组成团队，才能高效协作，诚信经营，让客户得到真正不可替代的价值、产品、服务和文化，形成企业新的核心竞争力，在竞争中立于不败之地。
　　作者:云南省烟草烟叶公司　钟华、金凤子