供应链

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从上海贝尔看电子商务的供应链管理
　在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。

　　1、上海贝尔面临的供应链管理问题
　　中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年,公司实现销售收入108亿元。
　　上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。
　　上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
　　2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略
　　电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
　　上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。

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　(1)供应商关系管理的E化
　　对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：
　　供应商的遴选标准：
　　首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
　　供应商的遴选方式和范围
　　上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。
　　(2)生产任务外包业务的E化
　　目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
　　外包厂商的选择
　　除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。
　　外包生产计划的实时响应
　　上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。
　　(3)库存管理战略的E化
　　近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：
　　材料库存和半成品库存管理
　　在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
　　成品库存管理
　　由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。

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(4)需求预测和响应的E化
　　上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
　　E化的市场研究和需求预测
　　上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
　　E化的市场和客户响应
　　现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。
　　近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。
　　从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。
　　3、电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点
　　1)电子商务与供应链管理的集成
　　供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。
　　电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，需要投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
　　从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。

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　2)应用的切入点分析
　　企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见下表。
　　供应 /采购 生产 /计划 需求 /分销
　　信息流 A1 A2 A3
　　资金流 B1 B2 B3
　　物 流 C1 C2 C3
　　借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
　　基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度；而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。 （文/李强

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制造业供应链战略：设计采购一体化
新一轮产业大转移波及全球，中国已成为世界制造业的焦点。华南地区就云集着很多制造业工厂，贡献了巨大的经济总量，在全国经济中起着举足轻重的作用。
　　可是华南的制造商也面临着诸多挑战，如何根据市场需求变化及时推出新品，同时有效

控制成本，正是当务之急。
　　面对这种情况，IBM在业界首先提出了“设计采购一体化”思路：利用部件标准化和模块化设计与生产架构，把部件采购嵌入到整个产品设计流程，使设计工程师能够在此流程的每个阶段，根据消费者的需求，获得随需应变业务（on-demand business）的效果。
　　产品规划
　　在制造商的新产品设计过程中，首先要有缜密的产品规划，需要收集有关市场背景、消费者、竞争对手及成本的各种信息，综合这些信息，分析整体市场并进行细分，评估自己产品在各细分市场的表现，制定各细分市场的发展战略，进行比选和优化，最终确定产品开发总体战略。通过产品规划过程，制造商能深入理解客户需求及意图，深入认识目标市场、客户需求、产品设计、产品架构、产品财务目标。
　　模块化架构
　　在产品规划的基础上，制造商构建出模块化的产品设计及生产架构。此架构设定了产品设计目标和有关参数，制造商按照这些要求列出所需工程材料单，并规定出产品设计规范。
　　在此期间，制造商应事先规范需采购材料的等级，以及不同等级在实际生产中的应用标准。这样，不仅保持产品设计及生产架构的完整性，还允许特定产品的个性化创新和变化。同时，“设计采购一体化”的模块架构将成本信息融入到产品设计过程中，使设计工程师能及早明确整个产品设计周期的全部成本，并判断产品是否能在市场成本和时间限制内完成。
　　而且，通过将目标成本分配到此架构的主要模块上，设计工程师能预估出设计变化对直接材料成本、设计成本和制造成本的影响。
　　部件标准化和资源重复利用
　　产品设计生产的模块化架构明确区分了需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部节约潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。
　　随着标准化和重复利用进程的深入，工业企业能优化更多部件和设备采购要求，通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。

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设计和采购闭环
　　现在，设计工程师可以通过对产品设计工具和供应商管理工具进行紧密整合，营造出一个相互联系的设计和采购闭合协作系统。此系统能使他们在成本信息和可行性评估基础上，在不同备选设计战略中选出最优方案。设计采购闭合协作系统也能帮助设计工程师在设计过程中对产品实际成本和目标成本进行监控，由此调整部件或产品设计的规范，从而达到既定的成本目标、质量目标和顾客价值目标。
　　闭环设计和采购环境是全成本管理的基础。全成本管理系统允许设计工程师和主管人员对产品销售价格和产品成本进行比较，有助于制造商准确预测产品的上市价格、设计成本，以及制造成本，进而制定适当的成本目标，并在产品设计开发周期的每个阶段，在既定成本限制下实现设计开发的最优化。
　　“设计采购一体化”的实施意义
　　通过设计和采购过程的更紧密融合，企业最终能够拥有在“任何地方设计，任何地方建造”的更有效的产品开发流程。
　　以IBM的标准化部件流程为例。由于IT市场需求活跃，我们对每个主要细分市场的产品线，都构建了产品开发基本架构。此架构不但明确了产品目标市场、竞争对手、产品生命周期等要素，而且定义了产品线上系列产品的性能，以及未来允许的产品升级方向。在设计阶段，工程师能够对产品中的各类功能进行分离，规定代表不同功能的子系统之间的交互标准，使每个功能子系统进行自身功能升级时，不妨碍与其他子系统的对接与交互。IBM有一个可重复利用设计模板库，以及可以重复使用的标准化部件的目录表单，供设计开发新产品时进行搜索及选择。我们也支持来自签约供应商的标准化部件。
　　通过“设计采购一体化”供应链战略，制造商更容易理解当地环境变化对产品开发设计的影响，将当地的供应商融入自己的设计和制造流程，并根据当地消费偏好和需求的影响改善产品的设计和生产。这样，“设计采购一体化”的部署实施，使制造商面对新市场时，具有更大的灵活性，而这正是使制造商获得显著竞争优势的特性之一。

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选对供应链
　沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，

与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链，这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套供应链管理系统。沃尔玛供应链管理模式是无法简单复制，但是每个企业完全可以结合自身特点选择最适合的供应链来打造竞争新优势。
　　依据产品特征选择供应链
　　常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来
　　对于常规产品而言，供应链的成本主要体现在生产、运输、仓储等物质的环节上的费用。这些环节上的效率提高了，就能降低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴都有利。与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来。在这种情况下，供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求，产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失；或供应不能满足需求，错过商机又使顾客不满意。
　　很明显，注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存，及时交货等是关键。信息主要在链内流动。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应。关键是对市场需求做出比较准确的预测。信息主要在供应链与市场之间流动。
　　高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益，其核心是一个“省”字。省得越多，创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间，哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏电脑公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产，而不是把它们转移到劳动力便宜的亚洲国家去生产。虽然费用有所上升，但提升了康柏在美国市场上的应变能力，缩短了交货时间。又如日本的一家服装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产，而将高档时装的生产留在日本，因而能快速应对时装趣味的变化，由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。

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事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。
　　必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。电脑屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计数据，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就不奇怪了。
　　企业的物流管理模式该如何选择呢?答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略。或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略(集中一点)。对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是明智的。
　　企业的竞争战略是如何选择的呢?答案是：由企业的发展战略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制订发展战略规划。
　　那么，企业的发展战略又是如何选择的呢?答案是：由市场即客户需求决定。
　　归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。首先要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供应商的供应商。其次对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。最后，要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。这对第三方物流服务供应商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。

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与伙伴同步选择供应链
　　虽然供应链管理为企业创造了提高价值的机会，但是选择适合于某一行业的供应链是十分困难的。同步供应链策略以网络联合为基础在世界范围内得到运用，具有领先优势。美国三个采用供应链管理的企业的成功案例有力地说明了供应链提高收益这一原理。沃尔玛、可口可乐和戴尔电脑公司在8年的时间里采用了同步供应链策略，其收益在同行中遥遥领先，沃尔玛收益增长了250%，可口可乐收益增长了500%，戴尔收益增长了3000%。
　　选择正确的同步供应链和制订企业业务单位的供应链策略可以获得市场的主导地位。在评估了提供给供应链伙伴和最终客户的收益率之后，可以允许公司在行业或企业集团范围内实施同步均衡策略。必须注意，选择正确的供应链应充分考虑企业供应链相对独立结构的效益和企业销售渠道与消费者利益等方面。以下六种供应链策略是尤其需要关注的：
　　1、供应链策略：首要问题是产品的主导地位和品牌的建立，通过品牌和较大的市场占有率获得高利润空间；
　　2、运行的灵活性：根据不同商品种类和地域差异进行投资和运作以适应消费趋势；
　　3、市场更新与定位：为消费者提供新奇的产品与物流服务；
　　4、与消费者关系：通过直销建立和保持与顾客的联系；
　　5、业务焦点：以价廉物美为主旨，追求优质服务；
　　6、资源优化：注重供应链效率的均衡。
　　同步供应链运行程序使零售商通过及时发掘潜在顾客，如何采用电子采购与电子商务模式等策略来降低产品的最终价格。同步供应链联合策略与其单位成员的运行策略联合起来将会更具效力。只有多个业务伙伴的联合才会实现同步供应链效益，最大限度地满足消费需求，使供应链各方获得最大收益。
　　大多数联合计划被称为“联合参与”计划。反向物流和供应商库存着重点在于一对一的贸易关系。研究表明，虽然这些策略十分必要，但他不足以提高收益。许多成功者所追求的是联合计划、同步策略和企业之间合作的扩展，这意味着企业可以通过供应链共享销售、生产、市场和流程信息以提高商品的快速流动。这就要求供应链的合作企业重新定位其供应链功能，包括产品分类、库存、信息应用、财务控制、销售预测及物流等方面。信息共享是这一发展的关键。信息包括库存数据、价格和销售预测。虽然EDI应用广泛，但在生产日程和运输等信息的应用领域有一定的局限性，阻碍了公司同步供应链联合计划的运行。尽管各个行业企业的策略和机遇不同，但是同步供应链的发展决定了其竞争优势。因此，企业领导者应考虑如何调整组织以适应加入同步供应链新的“流动经济”的创新环境之中。（文/张小明）

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提升纺织业 不能“掉链”
　中国纺织品出口面临严峻的国际形势，面对欧美的调查，不敢接单成为2005年广交会上很多中国企业的普遍心态。美国先后于2005年5月23日、27日对针织衬衫、棉制裤子等7种中国纺织品实施数量限制。中国纺织品进出口商会提供的数字显示，截至8月

25日，这7种输美纺织品的限制数量几乎用完。根据世界贸易组织的规定，双方应在提出设限的30天内展开磋商，并在90天内达成协议，2005年8月31日是美国对中国部分纺织品做出是否设限决定的最后期限。8月30日、31日中美纺织品谈判专家在北京展开了第四轮磋商，由于双方在一些问题上仍存在较大分歧，磋商未达成实质性协议。 同时，中国输欧纺织品在欧洲各港口的积压问题也急切需要解决。由于此前欧洲纺织服装进口商已经将大量订单发往中国，导致配额被迅速用完，大量超出配额的中国纺织服装产品无法入关。
　　政府和企业打造供应链
　　中国的纺织品出口企业要想通过努力挽回损失，必须具有反应快速、服务优良、能在最短的时间内生产出大数量、多品种产品的能力，在国际纺织品贸易市场享有良好的口碑。在经济全球化、市场一体化的大背景下，中心的纺织产业要做强，有竞争力就必须融入国际产业链，融入国际渠道供应链，对此，引入供应链理念，提高纺织企业综合竞争力并为其发展创造良好环境。
　　中国纺织服装出口高速增长，在世界市场上的份额无人可敌，但所获得的贸易利益与这一动态过程不符，这不仅因为中国纺织品服装中有很大比重是加工贸易，中国的一般贸易中大量产品是中低档产品，而且因为中国没有在产品的国际供应链中取得控制权，更没有进入供应链的高端。因此对中国来说，供应链之争的重点不在于让更多的企业挤入国际供货商的行列，虽然在有些品种上这也很重要，而在于利用目前市场扩张的契机，加紧建立自己的行销渠道，在国际供应链取得一定的控制权。由于打造中国产品完整有效的供应链是一个长期系统工程，必须调动和利用政府、行业、企业三个层面的力量统筹规划，全面推进。
　　从政府来看，一是改善宏观经济运行体制：加快相关产业的进步，主要内容是发展金融、保险、法律、海运、分销等服务业。中国还没能建立起自己可以掌控的行销渠道，一个根本的原因就是中国的服务业不发达。那些与出口相关的部门包括金融、保险、海运、法律、产品分销等长期处于封闭状态，体制僵化、经营理念陈旧、技术落后与国际接轨的进程缓慢。因此政府要有计划地推进国内服务业的开放，引进先进的经营理念、经营技术、管理方式、引进入才、引进竞争，加快发展，更好地为中国纺织业出口铺路搭桥。
　　二是加紧人才的开发和培养：供应链的高端是知识密集型产业，对人的素质有很高的要求。中国香港之所以成功地实现从以制造业为主的经济形态向以服务业为主的经济形态的过渡，并在许多产品上占据供应链的高瑞，一个重要的原因就是有一大批在市场经济体制下陶冶出来的高素质人才，他们能在不同的文化环境、语言环境、市场环境、法律环境下有效沟通、灵活运作。这是进入供应链高端的基础条件，需要加快实施步伐。