供应链

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　事实上，在2003年间那场风起云涌的“打造终端”的大潮中，追求连锁零售终端规模化的企业大多为规模的扩大付出了代价。

　　近两年一个突出的趋势是，在以产品和技术为刺激导向的IT需求明显疲软。这个市场领域的所有眼球全被拉拢到供应链终端。在“分割终端资源”口号的激励下，很大一部分IT资本，被突然推到了终端的面前。好象“谁拥有了终端，谁就拥有一切”。这难道真的是事实吗……

　　记得某位IT连锁卖场的高管曾经说过这样一句话：“大多数人都看到了中关村的表面繁荣，但是在这种繁荣的背后，又有谁计算过我们的付用成本是多少呢？”至少10年间，成千上万的中小经销商前赴后继，‘在无法计算的资本和精力的堆积下’，以中关村为代表的一批IT卖场才成长起来。

　　北京宏碁讯息有限公司北京营销中心萧俊男经理的话点出了问题的关键。他认为，近两年国内的IT卖场受到了很大程度的追捧，因此大规模的投资者开始涌入。“过多的投入使得IT卖场零售端的投入产出比严重失衡。所以现阶段这部分卖场的合理、长期、持续性的经营产生了不少问题”。

　　“至少目前，这些传统的IT零售卖场仍旧执掌着IT供应链的终端环节。”这是所有被采访对象的共识。于是形成了这样一种状况，国内IT产业领域为数不多的可投入资源，就这样徘徊在一个“黑洞”的边缘。IT供应链上的所有人都想抓住零售市场的资源，但是经过了一轮疯狂的投入之后，大家忽然发现，现阶段的IT终端零售深不可测。

　　“建一个店面很简单，资金、人员和管理体制都是现成的，但是让它生存下去，并实现赢利并不简单。”倪晓辉用一句话概括了商家对零售的看法。

　　就此下一个“是”或者“非”的定论，有武断之嫌，但国内大部分IT从业者都已经意识到，嫁接于脆弱的中国零售产业之上的IT零售，是如此的柔弱。而提高现有终端的生存质量，已经成为各方关心的首要问题。

　　看来占领终端并不意味着占领了市场，零售终端的确是接入市场的最佳途径，但关键问题是你是否能够以正常营运模式生存下去。对于畸形的IT生态而言，如何以产品的微薄利润对市场需求进行有效的激发，这在目前的确是个难题。

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　四、两大首要矛盾

　　现阶段的供应商和卖场的确加强了双方的互动。一个明显的例证是，在供应商今年的组织机构调整中，把针对零售终端支持的部门独立出来并加以强化。而卖场一端，除了保留了具备日常卖场管理功能的市场管理部之外，专门负责与供应商相关部门沟通的企划部也越来越多了。

　　但是采访中我们发现，供应商与卖场之间的沟通内容大多雷同。只不过涉及了每逢节假日的促销、路演、巡展等计划的执行与实施。

　　北京宏碁讯息有限公司北京营销中心经理萧俊男笑着说：“每一个卖场都在要求供应商的支持，可是资源就这么有限的一点点，有时只能凭经验去推测活动的效果了。”萧经理的话代表了多数人的观点。在IT的零售环节，由于环境的复杂性，使得业内缺乏一个合理性的评估机制，以至于有限的资源在作无序的投入。

　　资源与模式是IT供应链终端环节亟待解决的两大矛盾。

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1、有限的资源

　　如果你是一家供应商的区域渠道主管，那么你整天会被淹没在各家卖场发来的支持申请当中。众所周知的情况是，现阶段绝大多数的促销、巡展、路演等提升终端人气活动中，供应商担负了大部分实际的费用支出，而卖场端多数只是负责场地以及相关设备的提供。

　　从财务角度看，卖场的负担是相对固定的成本支出；而供应商的活动支出是可变动成本。所以有限的供应商资源成为了提升卖场人气的主要的“借力手段”。当然，也有不少卖场从收取的租金和管理费用中，拨取一部分作为市场活动的基金。但是绝大多数大型的市场活动没有供应商的参与将很难实施。

　　与传统百货零售业相比，国内IT零售业的经营手段和方法单一，类似于很多商家主动促销、刺激销售的案例简直凤毛麟角。所以市场投入资源来源单一是现阶段国内IT零售业面临的主要问题之一。

　　当然这与现阶段IT产品流通利润低下有直接的密切联系。“巧妇难为无米之炊”也确实让多数IT卖场左右为难。

　　值得关注的另一个现象是，就是这样唯一的一点可用性供应商资源，在现阶段的投放使用中也正处于一种无序的状态下。对于现阶段的IT零售卖场，供应商缺乏一种可行性的等级评定方案。对于卖场，供应商只是凭借本品牌在当地卖场的历史销量数据，得出一个初步而模糊的印象。进而使得在进行资源投放的时候，缺乏前瞻性。

　　商业零售并非想象中般简单，合理的商业营运模式，是与房地产发展状况、工业细分状况、国家宏观经济政策调控等经济因素紧密联系的。但是现阶段的IT业者显然缺乏这些经验。这是因为一开始我们的IT零售就是脱离于传统零售产业而独立发展的历史有关。

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“由于对零售缺乏应有的认识，所以我们现阶段的市场投入多为短线。”某连锁IT卖场总经理这样说道，“就是有限的资源也没有利用到位。IT产业是需要人站出来‘为明天买单’的行业，可是现在却没有人肯这样做了。”诚然，这位总经理是站在卖场经营的角度去看待这个问题。但是供应商的资源掌控者们是不是也应该反思一下，到底你们的资源是否使用到位呢。这位总经理还认为INTEL、IBM、HP是这个行业中为数不多的几个，肯为明天的市场买单的领导企业。但是激发一个产业的活力仅仅依靠几家企业是远远不够的。

　　与以往的投入相比，虽然现阶段的资源是有限的，但是可以发现如果这些资源可以有效的整合到一起，数字还是相当庞大的。

　　一个突出的问题是，现阶段IT供应商的市场投入多为“单点”出击。可事实上，想要依靠一个企业、一种产品，而激发需求的时代已经过去了。毕竟消费者已经被我们教育的更为知识化和理性化了。所以针对激发市场的IT企业联合投入势在必行。

　　今年暑促，INTEL就打破了以往各供应商分头行动的既定模式，牵头数家合作伙伴在北京中关村的卖场繁华地段，展开联合市场活动。这是一个值得提倡的尝试，相信在未来会有更多的供应商为明天而走到一起。

　　当然，公益性质的第三方独立组织者是必须出现的资源调控者。供应商站在竞争角度上难以达成互相信任，需要一种沟通方式来完成。媒体行不行，IT专业媒体到底能不能承受这个负担呢，还是由其他人来完成这个任务？这是某些人需要考虑的问题。

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2、营运模式陈旧

　　现阶段IT零售环节，以承租形式存在的电子卖场依旧是主流营运模式，这是IT从业者不得不认识到的问题。虽然除了日常的物业管理之外，新型的卖场管理者们已经加入了不少经营内容，他们也已经意识到错位经营与提升人气是卖场未来生存的必由之路，但是陈旧的经营模式已经成为制约IT供应链末端发展的重要因素。

　　细心者可以发现，现阶段的电子卖场已经面临着经营模式上的另一个瓶颈。单从促销手段中就可以看出，“来就送、买就送、加价再送”是这些电子卖场使用了数年不变的单一手段。而租金与管理费用，依旧是这些电子卖场为数不多的利润来源。由于经营模式所限，在统一管理、统一资源调配方面，电子卖场又有先天的劣势。

　　人员素质低下、管理机制不健全、缺乏服务意识、在规范商户行为、进货通道合理合法、评定商户等级各方面，电子卖场的合作伙伴们存在着不小的意见。

　　由于在以上管理环节不能达标，因此在零售产业最为关键的整体市场形象（VI）方面，与传统百货家电零售终端存在着不小的差距。统一收银、统一配送等消费者基本权益都不能作到很好的保证，用户与卖场内单一商家进行交易而产生的信赖度下降，已经促使很多消费者选择其他的购买途径。

　　虽然现阶段的供应商和卖场之间的互动已经逐渐增多，但是在影响消费者购买行为的最终环节，双方并没有针对卖场经营的特定模式进行专门的研究。

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一个拥有6家店面的代理商无意间透露了自己的经营秘诀。“消费者的确对电子卖场的信任度不足，怎么办呢？我就把所有已经发生购买行为的客户的回执，贴到店内的显著位置。潜在的消费者一看到原来附近的邻居已经在这里买过产品了，于是信赖程度随之上升。发生购买欲望的机会大大加强。”事实上，就目前情况看，目前的IT从业者对消费者购买行为的研究依然不够。如果简单套用传统零售行业的惯用手段，没有更为细致、有针对性的系统规划，IT零售终将进一步萎缩。

　　其实已经有不少IT零售环节的从业者，开始了对新营运模式的探索。由于受经营环境的多方制约，新出现的IT零售商家在这方面表现的尤为突出。近期，中恒讯视在深圳独家经营的拥有600平方米旗舰店开张营业。负责人倪晓辉认为：“这是我们作为连锁商家的一种有意义的尝试。虽然依旧存在着面积过大、产品陈列难度大等一系列问题，但是作为以零售为主营业务的企业，我们必须试着走出一条新路”。有消息称，联想电脑正在执行以数百平米为经营单位的“旗舰店”计划。

　　除此以外，在某些零售行业发达地区，由于受到大卖场、家电连锁卖场的挤压（有数据表明，在上海地区，家乐福、国美、永乐等零售企业已经占据某些IT供应商出货量的20%），一些中小型商家也正谋划着另谋出路。前不久，一个由某些机构投资，由一些中小型IT代理商发起的分销型平台公司在沪出现。这个企业以股权置换的形式整合IT终端资源，吸引中小型终端专卖店的加盟，并且聘请专业的会计师事务所公开帐务。由于对供应商实行统一协商、对产品实施统一配送，除保证原有终端体系的供货需求外，该机构与传统零售卖场的供货协议亦正在谋划中。

　　客观的事实显示，现阶段仍旧占据IT零售主流地位的经营模式已经受到挑战。前一段时间，对新旧卖场形式的争论不具备任何实际性意义。无论是电子卖场、大卖场、还是其他的组织形式，都是IT零售终端的具体体现。而掌控这个环节发展方向的是IT供应商和愿意对IT零售环节进行投资的机构和企业。

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应该承认的是，我们对IT产品零售环节的专属特点了解的不够细致和系统。如果IT行业需要其零售继续保持一定的独立性，那么这个产业中所有的供应商和IT零售业者就应保持更为紧密的联系与沟通。

　　IT零售环节必须形成有效的新陈代谢，如若不然，就会像某些产业般，因为被别人抓住了末端而处处受制。中国已经基本失去了上端的技术竞争优势，末端不能再丢掉了。

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供应链产能管理
　某快速消费品生产企业，生产大众生活必需品Y。目前，Y的销量连连递增，市场年增长率达到30%。在销售增长的同时公司产能没有同步增长，产能现已非常紧张，企业下属的几个工厂基本上按照生产线设计的最大产能计划与生产，基本上能够满足市场需求。按照

最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性，无法适应市场波动。比如：每年的两个长假期间及中秋春节期间，是市场需求的旺季，市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍，为了保持旺季时候的市场供应，企业不得不在市场淡季的时候保持满负荷的生产，为旺季备货。
　　表面上，企业产能利用率很高，同时满足了市场的需求，生产线闲置少，产品成本低，但从供应链角度，由于产能限制，导致供应链总体效率下降。
　　淡季为旺季备货，直接导致库存增加，存储运输费用增加。部分货物需要存放在供应商仓库，或者在异地城市租用临时仓库，增加了管理的难度。
　　由于淡季为旺季备货生产，导致每一批产品的在库时间延长，货龄增加，新鲜度下降，影响了产品销售。(尽管如此，该企业的产品仍然比市场上同行业其他企业的产品货龄短，只是他们可以做的更好，以获得更大的竞争优势)
　　产品滞销风险增加：该企业有100多个品种规格，不同规格的销售状况很难提前作出准确预测，哪些规格需要备货以及备货的多少是生产决策的难点。目前企业库存中大约有10%的产品库龄超过半年，主要原因是预测不准确，生产品种与市场需求不匹配，导致产品滞销。
　　企业风险增加：产品成本中原料成本的比例超过85%，最近几年原料市场行情波动剧烈，导致成品价格波动，在企业成品库存较大的情况下，如果出现原料市场下降将导致成品价格下降，库存产品面临降价的压力，从而使企业面临巨大风险。
　　看看如果建设新的生产线会如何。该企业新建生产厂都位于郊区，用地并不困难；同时厂房以及设备的购置也不昂贵，只需要二佰万元左右。这个费用只是一年存储费用的一小部分。换句话说，如果投资建设一条新的生产线，增加企业产能、减少备货生产、降低库存，仅仅存储费用的降低就能收回生产线的投资。同时，增加产能还可以降低企业风险、增加产品新鲜度，从而优化整个供应链运作。从这个案例可以看出，保持产能适度闲置或者冗余，可以降低供应链整体运作成本。
　　从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。

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从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。
　　物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益：
　　物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求；
　　降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂性，还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下，每一家物流公司规模不大，信息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。
　　有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。
　　约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定；利用程度由供应链的“瓶颈”决定；非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高；瓶颈控制了库存和产销率。

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案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布)
　　各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。
　　企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。
　　快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的，随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业：每月月底集中生产需求量小的产品，生产线切换频率增加，导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。
　　销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平，包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企业从供应链成本角度考虑，对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增加，从而要求大大提高企业的配货能力；提高对运输过程的装载以及路线管理能力。
　　产能对供应链运作有重大影响，企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢？
　　制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。
　　产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。
　　在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中，通过改善包装设备的通用性提高包装产能；企业还通过不同的市场策略来调节：如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求，减少生产线切换，在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。（文/邓为民）