物流一定属于节约的范畴？

climber1978

同意上面几位的看法，还是要把这块配送的费用算出来。如果是让客户自提，就是ex-works term； 如果是厂方送货，就是DDU或DDP term。 这两个价格的差异就是配送物流的成本，可以让供应商去衡量一下哪个更便宜。如果物流配送可以做出规模效益，配送成本就会很低，客户没理由不用厂方的配送服务。另外，还可以设一些鼓励措施，比如订货量超过10k，DDU或DDP价格可以再降低一些。

ANYWAY，还是要以双赢或共赢的思路来思考这个问题。当然，实际操作还会有许多问题，希望大家再探讨。

这个问题fengzizi999应该最有发言权了，请fengzizi999说几句。

BYEBYEBYE

最初由 log96 发布
[B]物流一定属于节约的范畴？



物流一定属于节约的范畴？我也在问自己？
从书本或者大家的看法来说，目前不管什么人都一致认同，物流的两个目标就是节约成本、提高客户服务水平。节约成本会给公司带来收益，提高客户服务水平会提高销售量（注意：这个命题并不是必然的），但是要求公司增加物流成本。总的来说，物流并不会直接来给公司带来收益，这是一个明显的论断。

最近遇到这样一个问题：某公司原来的物流模式是经销商自提货物，现在他们准备推行货物配送，经销商下订单之后公司会主动向经销商配送货物。这样一来就出现一个问题：配送是需要成本的，这笔配送的成本从哪儿出？大家都知道，羊毛出在羊身上，最终的成本还是最终消费者承担。一般的做法是把这部分成本分摊在产品的出厂价中。但是对于旧有产品来说，提价是不合适的。这个配送费用分摊问题应该如何解决？

请大家发表意见 [/B]

物流的目标是在于节约成本，但是不能说他就一定是属于节约的范畴。从本质上来说，我更倾向于把物流的功能归结在创造价值上。
有效的物流管理，无论对生产企业还是TPL，或者是零售商而言，都是现阶段郑整合资源，创造剩余价值的的主要手段。比如在生产型企业里，有效的物流控制可以减少库存，减少产品生产周期，增强企业的柔性生产能力，使之更有能力适应现代小批量，多频次的生产模式。如果一个生产型企业能够对上述问题作到有效的控制，那他在同行业里一定是很有竞争力的。

一个企业只靠节约是绝对不可能在市场的竞争中长期立于不败之地的。要在在激烈的竞争中独占熬头，还是得靠创造更多的价值空间。


对于斑竹所言，物流不能给企业带来直接的收益，我觉得还是有道理的，但是我们也不能忽视物流可以给企业带来的间接的收益。象中国家电巨头海尔一样，优质的配送体系可以在消费者心目中树立起良好的企业形象，加之产品本身卓越的性能，海尔在中国想不红都难。一句话，我的意思就说，物流也能给企业带来的间接收益，而且这个收益不一定会亚于物流配送自身的成本。企业收益，顾客满意，那还何必在意羊毛到底要出在谁身上呢？

fengzizi999

1、关于物流是否一定属于节约的范畴：我赞成BYEBYEBYE的回答。
2、整合的方式：在第三方物流服务不成熟时，第一、二方物流有它们的合理性，发展到一定阶段，仅靠第一、二方的物流整合已经不够了，能将N个供方和N个需方整合起来的只有3PL了，这个时候配送费的问题无非是如何过渡的问题，宝供给飞利浦的供应链解决方案中对供应商的车辆实行买断。
3、从静态的观点来看，整合的效果应当是总运费的节约，如果按照费用分摊的观点，节约下来的这笔钱也应当分配给各费用分摊方，但在实际操作中，这是不可能的！费用和收益是无法分摊的，从动态观点来看，整合产生的效益远不是节约运费这点。无论由哪一方整合，谁承担风险越多，谁潜在的整合收益就越大。我的看法是：谁规划谁承担谁受益！
就以上观点来看，原有车辆的养车费、人工费与配送产生的费用实际上是一样的费用，谁实施谁承担谁受益。

climber1978

yudian2005

I would like to share some of my ideas about the delivery question. One thing I want to point out is to listen to the voice of the customer. Who are the customers that really need this delivery service? Delivery service does not need to apply to all the customers. Analyze the customer base and identify one catogory of customers who are willing to pay the premium for better service. Design different delivery strategy for different customers.

Awner

Regarding to "Self-pickup by customer" and "direct hauling by supplier", this is a very important topic especially for bulky FMCG

1. How to define the transportation cost in self-pickup?
From supplier plant to where? to customer office location? or to customer WH location? For a big dealer, there is more than one WH in different region.

2. How to define total CIF price? (EXW+Transportation+Promotion+others) or (EXW+Transportation), if it is sales who negotiate the CIF price with customer (normally, yes), there is the risk that Transportation part is far more than the market rate to as the support to Promotion part, because customer get the profit based on total price vs. cost, customer don't mind what its content are, but it is very different in the finance book of supplier.

3. Why do customer want to switch to direct hauling?
If you realize the disaster resulted from cross-boundary (窜货), and agree customer can't make money from favorable transportation subside rate, customer has to make the money through selling more product. it is recommend to adopt direct hauling.

From the point of 3, it is very clear that logistics can undertake some other important role besides consuming the money.

xxzx3

就实际操作来说，我想把这个问题在延伸一点，原来需方自提一手交钱一手提货，如果改为供方配送的话，收货款时就会碰到这样的问题：需方提出赊帐，一来二去销量是上去了，可应收也上去了。你们在实际操作上是怎么样处理的？

Awner

对于“大”经销商来说，无论送货还是自提，大部分不是一手交钱一手提货，需是有AR credit limit and AR age.

redandblue

提高自身产品的附加值，物流费用自行承担或者外包

smiles

同意楼上兄弟的话
关键还是看你的客户是高端客户还是中低端的客户。
高端客户如INTEL或SEMC，NOKIA，MOTO，他们可以从最终消费者身上赚取超额利润，所以他们要求他们的新产品要强先进入市场，所以他们要求：XPS, TD FLASH. 的服务。而中低端的客户则追求降低成本，这是他们关心的。
对于高端客户如果能省更好，但毕竟value added services 的推销对象是他们。