关于MILK RUN的讨论

climber1978

的确，VMI hub一般不会用milk run，因为放hub就是堆库存，有了库存就不会对供应商交货到hub有太高的时间要求，反正只要库存放到位就可以了。没有了时间上的要求，milk run也就没用武之地了。

再谈谈consignment，因为不是很理解什么是“寄售”。我的理解是，consignment是指供应商把货物放到买方的仓库、工厂或货价上，等买方实际用到这些物料以后才算发生了实质交易并结算。

就比如超市里的货物大多是consignment，供应商会先把货物放到超市的仓库甚至放到货架上，超市按最后POS的数据（结帐台的数据）和供应商进行结算。也就是说，只有当顾客买了这些货物以后，超市才会付钱给供应商，所以超市完全是在做空麻袋背米的事情。

consignment在制造行业的应用其实就是VMI hub，供应商把货物放到hub, hub里的货物全部是供应商的物权，只有当工厂从hub里拉货时才算交易发生。不过，也有把consignment推进到工厂内部的，我见过一家汽车制造类企业是这么做的，供应商和这家工厂有个系统link，只有当供应商的物料上线被使用（系统backflush）以后，交易信息才会发给供应商，供应商才能开出发票给工厂。这就很像超市了。

fengzizi999

MILK RUN是因应小批量多频次的送货费用增加问题，反过来也是以合理成本实现小批量多频次的送货要求，堆存的HUB费用最终由买方承担（也是整个供应链的费用），当然要想办法降低HUB成本，MILK RUB可以集成小批量的供应商送货，也可以将批量较大的物料分批运送，降低呆料风险，只要服务稳定可得，供应商、买方都会考虑MILK RUN。实际上，在MILK RUN达到相当规模时，3PL会从降低成本的考虑而通过HUB进行上线前的组配转送（或交叉站台），这个时候的HUB费用我认为是可以减免的。

Awner

在我的电子行业经验中，运输费用与物料采购成本相比，不足5%；考虑到电子元器件市场的波动性和快速更新换代的特性，从财务安全的角度，物料采购成本的资金运转风险更应重视，换句话说，MILK　RUN或VMI　HUB的引入必须考虑物料管理的相关政策。

那时候，（请注意它的定语）OEM电子制造业的元器件采购交易类型：

1．Normal Turnkey　　（有偿向供应商购买，用于所有的客户）
2．Modified Turnkey　（有偿向客户购买，只用于此客户）
3．Consign　（无偿向客户领取，只用于此客户）

Normal Turnkey 一般种类多，单价不高而且通用性高，由于OEM客户需要集中精力于研发与分销，一般就给出规格和限制制造商的选择，甚至open source，然后交OEM　SUPPLIER（合约制造商）打理。


Modified Turnkey是一些关健件，一般种类少，单价高，技术更新快，比如Samsung的memory，Atmel的Epon。由于OEM客户一般与多于一家的合约制造商合作，如果客户的财务状况允许，选择Modified Turnkey会更好控制元件快速贬值的风险和更加易于合约分包操作。

Consign是一些关健件，一般种类少，单价高，技术更新快而且通用性低，如游戏卡的IC。如果OEM客户的财务状况不太好，大合约制造商会迫使客户将Modified Turnkey转为Consign。

对通用性较高地Modified Turnkey和Consign，大合约制造商一般会要求将其转为Normal Turnkey，因为大合约制造商会以巨大的全球需求量（绝非所有客户需求的简单汇总量，而是此大合约制造商对市场前景的预测量！！）与如Sansung谈判，会更加有利。

Consign与VMI的不同之处是成品成本不含有Consign件的成本，但含有VMI件的成本，相同之处是都存于生产商的仓库但不增加生产商的库存资金压力。

从财务的角度，Consign最低风险，然后是VMI，两种Turnkey最差。

从运作的角度，Normal Turnkey最适合MILK　RUN。当大合约制造商的power越来越大，越有利于MILK　RUN的推行。

fengzizi999

感谢Awner的至理分析！Awner以前很少用中文打如此长篇大论，这次辛苦了辛苦了
MILK RUN对OEM制造商的供应商而言是节约了频繁的送货费用，因为Modified Turnkey类的物料价值不高，对运费的增加还是敏感的。对OEM合约制造商而言主要是降低财务风险，可以说是一种延迟策略，物料的采购尽可能推迟到接到顾客订单后再确定，这也是小批量多频次交货的根源，当然，对供应物流的集中管理也会带来管理成本的降低，比如库房设施、人员、效率等。
请问Awner对MILK RUN在委外加工的应用如何看待？

Awner

对于一个制造中心的供应链的整体资金链，是从采购订单确认时间点（产生将来的应付帐款）到应收帐款到手的时间点（资金袋袋平安）

运费和应付帐款只是整体资金链中的一环，应该放在整体资金链中考虑。整体资金链的总体负荷量大体上是总需求量在某时间长度内的结果。(所以Demand Management 是SCM中的最fundamental 的永恒话题!!!!!!!!!)。

如果MILK　RUN能对缩短整体资金链或某类资金流(如应付帐款)的的时间跨度有关键的独有的贡献的话，那就是大家抢着请3PL去实施MILK RUN的时机到了。

对于MILK RUN 在委外加工的应用，我想也可以从上述角度探讨吧

climber1978

最初由 Awner 发布
[B]对于一个制造中心的供应链的整体资金链，是从采购订单确认时间点（产生将来的应付帐款）到应收帐款到手的时间点（资金袋袋平安）

运费和应付帐款只是整体资金链中的一环，应该放在整体资金链中考虑。整体资金链的总体负荷量大体上是总需求量在某时间长度内的结果。(所以Demand Management 是SCM中的最fundamental 的永恒话题!!!!!!!!!)。

如果MILK　RUN能对缩短整体资金链或某类资金流(如应付帐款)的的时间跨度有关键的独有的贡献的话，那就是大家抢着请3PL去实施MILK RUN的时机到了。

对于MILK RUN 在委外加工的应用，我想也可以从上述角度探讨吧 [/B]

经典的例子莫过于DELL, 它的直销的方式让应收帐款能够很快到帐（钱到出货），而它的供应商给它放很高的库存，它自己放很低的库存，有了订单以后DELL才会从供应商那里拿货生产，而且采购货款一般在两个月左右支付。这样就能给DELL产生很好的现金流。

Awner

如果从整个供应链的角度，其实Consign, Modified Turnkey, VMI　HUB并没有降低/减少整个供应链的库存，库存的压力和风险从制造商转到供应商/客户罢了，用一句流行话，并没有win-win。

从统计学的角度，MILK　RUN把多个VMI库存合并到一个或少数几个，应该有降低/减少整个供应链的库存的可能性。

但MILK　RUN对制造商内部运作要求较高（如QC流程）。在目前的商业环境，大制造商当然会把库存的压力和风险转到供应商/客户。在商言商，我也做过

climber1978

所以，供应链的协同真的很难，因为大家比较惯性地会去优先考虑自己地利益。福特当年为了控制上游厂商，收购了几乎所有关键的供应商（铁矿、钢铁、配件、橡胶等等），这就是垂直整合(verical integration)。福特希望用这种模式来进行协同，但结果时失败的，因为福特都只能做好自己擅长的东西（汽车设计和组装），去做不擅长的上下游业务就造成了很大的失败，因为这些行业的运作方式和汽车行业是完全不同的。

坛子里有篇Hau Lee的文章:"Trapple A Supply Chain"。我觉得这篇文章非常好，这位当初提出“bull whip effect”的教授用许多现实的例子讲解了怎样做到供应链协同。结论就是：供应链成员之间的partnership, truck, profit sharing, information sharing才是协同的关键。这绝不是技术问题，而是企业之间、人与人之间的一种商业技巧。

fengzizi999

3PL是MILK RUN的具体操作方，从3PL的角度来说，MILK RUN对供需双方有以下要求：
1、物料需求的计划性：100KM内的MILK RUN要求供需双方最好能给3PL6小时的提前期（从下达通知到物料入厂的时间），这是基于合理成本的考虑，时间要求太急的物料MILK RUN成本可能不会低（极限值就是专车运送的费用）。
2、供应商备料：通知再早，供应商备料不及时也不行，供应商应当在承诺的时间内备好料，不然循环取货的车辆会扑空，距离越远，增加的成本越多。
3、装卸速度：由于货车载人有限，通常情况下（特别是托盘），主要由供需方负责装卸，如果装卸排队花很长时间就比较麻烦，可以说装卸速度是影响MILK RUN运作成本的主要因素（100KM内），一部车一天循环一次和循环两次的成本截然不同。
4、集装单元：这还是涉及到装卸速度的问题。
5、上班时间：供需方上班时间越长，MILK RUN运作成本越低。
6、物料消耗的均衡：均衡的物料消耗便于MILK RUN的均衡运作，降低运作成本。提供可靠的连续库存补充服务是MILK RUN的终极目标。
7、空箱、退料的返回：核心厂商需要将空料箱归类（或者将分类服务包给3PL），便于及时循环返回供应商。
8、检验：供需双方与3PL最好是件交件收，节省交接时间。

Awner

我个人看法，在商言商，库存的压力和风险通常在弱方:

大制造商与小供应商　　VMI　HUB; Consign
小制造商与大供应商　　Traditional Process　

当双方都不弱时，MILK　RUN更能平衡大制造商与大供应商在 [B]库存风险管理[/B]  的利益。So, the new strategy of Supplier Relationship's Management in large manufacturer maybe a new opportunity for MILK RUN. the details of the article is as following:


How has DELL Supplier Relationship Mgt/Procurement evolved in the last years?

As mentioned before, DELL “forced” to all its suppliers both the inventory ownership (SOI) as well as the inventory mgt responsibility (SMI) in exchange of demand visibility (daily production schedule + 3-6 months demand forecast horizon). They started with this model since the “beginning”, recognizing the high value (for DELL) related to deploy the whole materials management ownership to their suppliers. However, they have learned that the weak side of this model was DELL “dependability” against supplier performance and against price increases. Consequently, they moved from a scenario where for each materials there were a couple of suppliers to a new scenario where they now have 4 suppliers for each materials. In this way, they ensure a good “capacity base” to adsorb any demand peaks but also they have a much stronger leverage when negotiating  prices. DELL claims to be able to buy at the cheapest price (vs their competitors) leveraging its scale and its long duration contract: every supplier is awarded with a 3 yrs contract but the volume allocated to them may vary, on quarterly basis (!), from a minimum of 5% to a max of 66% according to supplier performance and supplier available capacity. The only exception is INTEL (single supplier sourcing).