公司制度得不到执行的原因分析

quhp1978

  我这里不想提什么"执行力"，因为这还扯不到那里。我这里说的制度得不到执行的原因，是从制度和制度执行的角度来分析的。

      有人说：制度无所谓好坏，而在于是否能得到执行。这种说法是似是而非的。恶法得到执行，那影响是恶劣的。而良好的出发点不被理解和认可，不被执行，也是很多原因的。

        我们曾经调查过，让部门经理提了72个问题，说是这些问题没有制度规定的。实际上，70个问题制度中有明文规定。一般来说，制度得不到执行，可以从三个方面来分析：

      第一个就是制度是怎么出来的。这就涉及到制度制定和出台的程序问题。
      其实，制度的出台，是公司上下左右利益相互妥协的结果。但实际上，制度的从提出到制订和谈判过程中都有很多问题。有的企业是老板一句话下面就忙着起草制度，然后就发布强制执行；有的是强势部门压其他部门，使其他部门的意见得不到充分表达；有的是协商不成，匆忙出台；有的是在协商过程中碍于面子，心里虽然不同意，但口头上也含糊答应的。这些都会导致执行制度的一方心怀不满，甚至一肚子牢骚，他们肯定会有意无意的抵制制度。也就是说，制度在制订的时候，没有充分考虑到牵涉的方方面面的意见，没能真正达成一致。

      第二个是看制度里写了些什么。虽然这可以在第一个环节的协商妥协中得到明确，但很多情况下，制度在落实到文字上的时候，往往有很大的偏离。再者，起草制度的人懂不懂如何编写制度，基本功如何。制度的起草，除了文字功底之外，更需要懂得流程分析、懂得分权制衡，懂得公司政治，明了公司各部门（派系）间的微妙关系。制度写的让人看不明白；制度编写中有重大疏漏；不能自圆其说的，都会严重影响制度的执行。

      第三个是从组织行为的角度来分析。一般的，有公司领导人的领导行为、中层的配合行为和员工的行为。
      公司总经理负有公司建章力的责任。但总经理的行为往往严重影响制度的执行。有一种情况：下属提出某些制度的时候，作为领导人，处于种种考虑，不便直接说不通过，有的时候就采用拖的方式；拖不下去了，就签字"试行"。明眼人一看就能看出名堂来试行说名总经理对这个事情没有把握，制度可行与否得看执行人的。所以当制度对他的利益有损时，就不会那么严格执行了。大家可以统计一下，有多少"试行"的制度试了一两年还在试？有多少制度"试"了一下结果被证明"行不通"的呢？说的深远一点，这跟公司政治有关。
      另外就是，总经理自己不执行制度。作为公司一把手、一只笔，尽管制度都是从他手里签发出去的，但更多的时候他自己根本记不清他签发的文件里都写了些什么。如果宣讲也不到位，那么出了制度中没有明确直接的规定时，他们就找公司领导人了。既然是老大了，他就大笔一挥，按照自己的意思和心情给批了；第二次还是如此......以后没人看制度了，都找公司领导人了。结果还需要再说吗？

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  核心的一点是，制度得不到执行，是因为制度没能协调好公司各方面的利益关系。程序不合法导致不被执行，是制度在出台之前就没能协调好；制度规定的具体条款不被执行，是没有平衡好各方的利益（责任、工作量、考核等）；公司领导人的行为影响最深刻，无论签"试行"意见还是"一只笔"行为，都是在试图平衡利益关系。

当然有人会问了，公司很多利益关系协调不好，那制度就不做了吗？我个人的意见是：制度是长远的经营管理策略和方法，不是即兴的。协调不好的时候，我个人就建议暂时不做这个制度规定，而用通知或领导讲话的形式临时强制要求。



所以，制度制订，不是简单的抄袭别人的就可以，不是将公司领导人的意图文字化就可以；一定要从深层角度考虑各方面的利益的关系，而且要先考虑各方面对这个制度的可能反应再来考虑具体的条款。

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