[案例讨论]IT部门如何从Cost Center转成Profit Center?

ylky_2000

这个很有讨论价值，跟我公司情况类似。

ylky_2000

事业部的意思不太明白？对外是财务独立核算？还是只是公司内部财务分开统计？

ylky_2000

it部独立出来成立it公司，以外包的方式收费，如果涉及到工程项目类（如门禁系统等），参与投标，2年维护，维护期过后，签订维保合同。

logi

ylky_2000 发表于 2012-12-7 09:26
事业部的意思不太明白？对外是财务独立核算？还是只是公司内部财务分开统计？

各事业部独立核算，自负盈亏。

LuiseDalian

1）有谁有过类似的经验可以分享一下？
答：到没有改组的经验，只是经历的公司都有自己的IT部门，从IT部门的状态和其它部门的角度描述一下吧。
2）IT部门具体要如何从Cost Center转为Profit Center？如何计算IT部门的费用？如何报价给客户？
答：所谓的Cost Center我的理解是指IT部门应该不是公司的核心竞争力所属的部门，它是一个辅助部门。
      但经历的2家公司中，IT部门都划规行政部门管理，可能是因为公司规模不是特别大的原因。
      因为IT处于行政部门的主管之下，所以他们给其它开发部门感觉就是一付领导的样子，找其进行问题的解决和
      历行的维护，都特别困难。其它部门领导对IT部门的评价都不是很好。

      当IT部分从Cost Center转换为Profit Center，这样大家就应该处于同一级别之上了，即可以端正IT部门的态度，
      也不至于让IT部门太过自卑。另外，这样IT部门除了可以为本公司的其它部门服务之外，也可以对外提供服务。
      这样从人力到资源上都不至于浪费，而且可以创造额外的公司利润。

      IT部门的费用，可以以服务的形式来计算，这应该即取决于技术上的难度，又要取决于服务的时间；或单独从服务
      时间上来计算，后者可能造成不希望看到的公司内部效率的下降。对于给客户报价，觉得应该设置相应的PM来根据
      他的经验为客户报价，当然PM的报价也应该得到不断的修正，并与他的绩效直接挂钩，这样可以使PM的报价逐步趋于
      实际的费用。
3）从短期和长期看，这种转换有什么好处？有什么风险？
     这个问题，因为没有亲自经历这样的改组，觉得没有什么发言权了，就不多讲了。

zxl8714

以个人经验，这其实是一个IT内包的问题：
1.成立内部的IT SHARED SERVICE CENTRE，总部进行集中管控，各分部，只保留最基本的IT人员即可。或者干脆外包。所谓的利润中心，其主要包括以下几部分内容：
核心IT基础架构（从软件到硬件）的部署，可以统一进行，然后将费用charge到各分部。
日常维护产生的费用，可有各分部直接自己采购，但需要总部的基本审核。
比较复杂的是商业应用上的项目。这个需要充分考虑好投资方和受益方是否完全匹配，对项目的费用进行分担。
最后，最重要的，是做好IT预算的管控，基本上，通过预算的管理，可以比较好的对整体的情况进行控制。

所谓的利润中心，个人理解更多的其实是要求IT更多以业务为导向的一种IT运营模式而已。您要是真去考虑所谓的Profit，那你就太认真了。
很简单的一句话，你真的认为你提供的IT服务的性价比是比那些专业的IT外包公司来的高么？
如果你是业务部门，纯粹只考虑经济性的话，你会选内部的服务吗？
估计这个答案一般都是否定的。

fan12

查了下定义：
成本中心：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E4%B8%AD%E5%BF%83
利润中心：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E4%B8%AD%E5%BF%83

我觉得IT要么还是以成本中心方式运营，要么就外包，否则，会出现很多隐藏的麻烦，处理不好，很可能白交一笔学费

bodyguard

既不好度量、又不好操作。

nannan5000

IT要从Cost Center转为Profit Center？
行政呢？
后勤呢？
运营成本是必然的花费成本吧~

晴兽

这个要收藏下。。。一直也在纠结这个问题。