[有奖讨论]: 如何让公司能够重视ERP,提高ERP的使用效率.

vit_b

有时候中间的管理层不是不理解ERP的作用，但如果在ERP里面做好了，他们的灵活性就没了。出了问题一目了然，压力太大。做项目的时候总结好合理的假设和限制，在项目文档里面写清楚，和用户沟通好。如果违背了这些条件，ERP的结果出问题就不是项目组能控制的了。

马甲168

vit_b 发表于 2012-1-18 09:39
有时候中间的管理层不是不理解ERP的作用，但如果在ERP里面做好了，他们的灵活性就没了。出了问题一目了然， ...

我个人感觉,这个可能还有其他的问题.
比如 : 使用ERP了.削弱了别人的权限;
账目一目了然了.不能浑水摸鱼了.

更重要的是.如果ERP系统用的比较烂,可以把ERP系统当作挡箭牌.
出了任何问题,都可以说,我不懂系统.系统问题.是系统不行.
啊 .
这是神马逻辑呀.可的的确确有时候是存在的.

joe_xuqj

马甲168 发表于 2012-1-18 09:34
你这个可能还好一些.做了方案,还去实施.
当初偶被忽悠的去做方案.
很努力很认真的做了很多方案.都大了水 ...

上线之后想要靠自己的力量再大刀阔斧的改变基本上不现实，要有改变肯定会涉及到业务流程或者系统操作流程的改变，很容易会牵扯出一堆部门来，这样会变成IT和业务部门成为对立面，自然无法做下去，最后不了了之，大家都当没有发生，以后业务上出了什么问题业务部门还可以把系统拉出来做挡箭牌，最后变成人人都可以欺负的IT部门。
如果要大改变很多时候需要借助外部力量，这个工作量很大（你得先列出来有多少工作量，把能想出来的全写上并且要细化。我们一台小型机的搬迁，搬迁供应商给我们列出来的搬迁步骤A4纸打印出来有三张纸之多，这就叫专业），风险很高，我们的技术力量不够，所以需要找个供应商和我们一起来做，不花钱的东西大家都不会在意你的，一花钱老板也会过来关注了，而且很多时候外来的和尚好念经，业务部门会相信顾问的话，同样的话你说出去他们会认为你是在敷衍他们。当然最后有可能没有找外部供应商还是自己内部搞定的，但是给你带来的好处是，老板知道做这些事情的价值是多少，我们辛苦一点帮你省下来了。
第二种方式就是小改变，拉拢一两个关键部门，建立良好的业务合作关系，走出去把他们在系统内的业务做得最出色，如果能拉拢权力部门，可以通过他们往其他部门去施压，这样IT就不会和业务部门在对立面上。
第三种方式，通过系统的整合，抓住老板的核心利益，让老板通过其他系统关注到ERP内的业务流程，不要ERP就是ERP，每个系统是孤立的，IT要提供的是整体服务。

vit_b

joe_xuqj 发表于 2012-1-18 10:52
上线之后想要靠自己的力量再大刀阔斧的改变基本上不现实，要有改变肯定会涉及到业务流程或者系统操作流程 ...

说的有理，这几招有用。系统整合不容易，如果是IT主导的风险比较大。

ghs_79

定制一些简单方便，而又必须的报表，让公司领导天天用。不光数据准确，同时必须方便使用。这样领导离不开软件了，ERP项目才真正落地，持久。

ghs_79

出现不和谐、不顺畅的功能，必须及时解决，不能拖延，否则就会淡忘此功能，慢慢也就不重视。

wuweisen1978

经营超前，管理滞后。这一思维定势不改，中国的企业难有作为。更何况一个ERP?

dkyo

卡住一点，财务的所有报表及数据必须以ERP为准，其它的就靠财务的协助了。我们现在也用的不好，不过财务这块确实用的特别好

rink_ljz

系统功能的间接作用并不能完全量化。
收集一些企业月经营会议和年终会议汇总参考下：
1.采购下单准确，数量，采购交期正常化。
2.呆滞料利用，存货成本的控制。
3.计划是否有序，引发的异常业务。生产计划与MES控制成效。
4.财务要求的料（原料，物品，配件），工，费，退，补业务是否有改善。
5.成本核算达到企业要求。
6.绩效在企业的作用。

wodeshitou

ERP能否在公司李正常的使用，关键不是技术的问题。是管理思路和方法的转变。
这需要从从上而下的接受新的管理方式，一般上ERP系统的都是比较有规模的公司，领导对新的事物也比较感兴趣并且比较有远见。如果能上他感觉是有利的，是发展的需要。下边人肯定会使用的。