8.81最重要的改动

huanghaigood

兄弟们有没有想过，实施B1不要一个人一杆枪这样的干？不要区分什么高中低顾问？我们抛弃传统的实施方法是否有可能？就是将服务制造化？各位不如讨论这个话题吧，这个有实际意义多了。
今天的B1功能已经不太适合一个顾问实施全部的模块了。如果这个条件成立，那么应该如何配备顾问资源？
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B1的产品价格和功能模块，还不至于需要一大帮人吧

ferryfu

huanghaigood 发表于 2011-12-29 17:35
兄弟们有没有想过，实施B1不要一个人一杆枪这样的干？不要区分什么高中低顾问？我们抛弃传统的实施方法是否 ...

这好比造手机，造个300快的水货手机很简单，也有很多人要，老板也很滋润。如果你要精工细作造个好产品，哪怕仿个好的iphone，也是需要很多投入的。也是会由很多人要买。

ferryfu

huanghaigood 发表于 2011-12-29 17:30
各位高手讨论了这么多，其实质讨论的还是ERP到底能给企业带来什么？在这个过程中顾问这个角色定位的问题？企 ...

但真正在实施过程中还是很少有顾问在某个行业领域来说有比客户更精通的
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其实，我谈得内容也是对这个问题的思考。让一个顾问全模块+行业精通这是可与不可强求的事情，好比老中医模式。那么我们是否可以在整体构建上采用“西医”模式呢？让每个顾问的范围不要太广，集中精力聚焦在几个模块中，一个项目让2-3个顾问去做，大家的侧重点各不同，这样是否效果会更好一些呢？当然，这里也有客户项目预算和B1咨询公司的问题。

smccgwd

思想碰撞产生火花，不否认，但事实上必须遵循顾问的内涵，否则ERP顾问就可以改为ERP系统的支持人员就可以了.......

ferryfu

smccgwd 发表于 2012-1-5 08:31
思想碰撞产生火花，不否认，但事实上必须遵循顾问的内涵，否则ERP顾问就可以改为ERP系统的支持人员就可以了 ...

请问什么才是“顾问的内涵”？

现在的顾问感觉就像那些读MBA的学生，连企业是如何运作都不清楚却要妄想学习更加高深的管理方式。sap研究院那帮玩意憋了这许多年终于肯坐下来与我等交流还不因为他们根本不了解中国的中小企业，他们在SBO中实现的改进对于广大中国用户简直是微不足道。

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我记忆当中，很多时候用户需要在编号上增加一些含义, 但并不是说就一定要打破编号的连续性或唯一性. 按月编号和流水号连贯两者其实并不冲突. 把编号分为两段, 前半段反映当前会计区间,后半段延续上区间的流水号， 上帝和凯撒可以各取所需。这类问题很普遍， 不仅仅在于凭证编号。如果严谨性能保证， 又符合使用习惯， 也是一种能降低成本提高效率的改进。

这个问题之所以冒了出来，无非是当年开发人员不了解需求， 而用户也无法正确描述需求而已。
顾问夹在他们中间。
如果顾问支持用户，那么大家就一起说软件烂；
如果顾问支持软件，那么大家就说用户不懂管理。无论支持哪一方，其实都可能冤枉了好人。如果能更好地沟通， 于是方便的新功能就出现了。

SAP水土不服是不争的事实，使用成本也是成本，无论B1还是R3都一样， 都是在失败中不断地改进， 指望他软件功能一步到位不现实；
而企业里呢，越是做具体事的人, 越是没有能力正确描述需求（尤其是财务部做帐的， 他们的需求如果光看表面， 几乎一定是误导的，要往深一层次想）。

但如果顾问因此就要做用户的老师, 从行业现状来看已经不现实了, 我觉得顾问应该是连接，
连接起业务流程和软件功能，
连接起业务人员和管理团队，
连接起明细单据和KPI，
连接起上下游各个部门和业务伙伴。

最后等顾问撤出的时候， 软件和用户（哪怕各自有缺陷）自然就接替了这些连接。即便企业不追求信息连通， 上项目是单纯为了重新洗牌搞BPR， 顾问依然要首先考虑这些连接问题，我们做信息化，这总归是基础。
至于说管理提升也好，业绩提升也罢， 都是水到渠成的事情， 而且成与不成，跟一年半载就撤退的顾问其实没什么干系，欧美订单取消厂房土地升值都不是顾问能左右的。

至于改进是永远没有止境的， 更高的改进，留给下一个项目去考虑，这也是项目管理的基本守则。

guozhiqiang01

看了。