ITIL咨询有价值么,困惑中... ...

twj19830722

如果公司想建立一套完整的ITSM运维服务流程及管理方式，那不是一个短期内可以完成的东西。我认为每个公司有其各自不同的特点，也不一定要完全套用ITIL的标准模式框架。虽说标准的东西相对是比较完善，但实施起来的困难也不小。
1、谈到运维部门，那是否能够建立起如下架构
Customer——>Service Desk——>First Level Technology Support Engineer——> Second Level Technology Support Engineer——>The Third manufacturer Support

以上是一个基本的运维服务级别体系，在实施过程中可以先建立起来，并安排相关人员进行这方面的培训，将日常的运维的事件按照以上的逻辑进行处理。

2、事件处理平台
需要一个事件处理平台，以进行日常的运维的事件处理

3、变更管理
变更管理是日常运维服务中的另一个重点，需要设定专门的变更经理，管理涉及生产系统的任何变更的动作。在任何变更上线前，都应经过：提交变更申请——变更内容测试——提交测试报告——变更内容审核——审核通过后安排变更时间——由专人实施变更操作（非变更申请及测试人员）

以上都实施满足后，可以算是开了一个不错的序幕。

itsmpro

企业真实的IT组织架构和遵循最佳实践的ITIL化的“虚拟”组织结构可能存在差异，因公司而意。
但是如今ITIL已经较成熟了，基于标准化的ITIL咨询框架应该直接固话在产品中。至于框架里面需要“填空”的内容，那怎么也需要反复持续实践产生的，依赖短期的咨询服务，确实有些不太好落地。
哪位愿意提供一些框架性的参考资料？不胜感激

[ 本帖最后由 itsmpro 于 2008-9-26 09:11 编辑 ]

rocklywang

Billy说得不错！

PUB-CEO

价值应该是客户说了算吧

青年近卫军

最好是让你们领导去看看实际的运作范例，那样是最有说服力的！

c804

楼主提到的咨询的困惑，我觉得是一个普遍问题。我所在的公司也提供类似的咨询服务，从客户的反映看，还是挺有价值的。
    结合我自己的经验，谈谈我自己的看法，希望能对大家有所帮助。
    首先，IT服务管理咨询的内容有很多，楼主提到的只是我们的一类咨询项目：现状及差距分析以及方案建议咨询。
    在解释这个咨询项目的过程之前，我想先澄清以下观点：
       1、IT服务管理终究是管理，应该从管理角度考虑问题，片面的强调技术、工具、流程（ITIL强调的）是解决不了问题的。
       2、大家可以了解一下什么叫IT服务管理成熟度模型，每个企业的IT服务管理成熟度都处于模型的某一个阶段，每一个阶段都有特定的解决办法
       3、IT服务管理管理水平的改善应该是IT服务管理的目标，应该是分阶段不断提高的，不要指望一步到位。
       4、多大的投入就有多大的收入，当然需要资金、人员以及时间
    我公司的咨询思路解释如下：
       1、首先明确信息中心运维管理的6大块工作是什么，我公司的划分是：技术管理（出了问题解决问题）、业务运作管理（例行工作保障业务的问题运行，如批处理、数据备份等）、系统运行数据管理（巡检与监控）、运维支持流程管理（ITIL的服务支持流程，如服务台、事件管理等）、服务交付流程管理（如可用性管理、连续性管理等）、管理体系的建设（方针、政策、计划、管理制度、规范、内审制度等）
       2、现状调研，包括以上6个方面的管理现状的了解，采用方式包括访谈以及文档调研、现场调研等
       3、成熟度确定，确定客户IT服务管理的成熟度现状。
       4、差距分析
       5、方案建议
       6、行动路线图
     限于篇幅，就解释这么多，有问题可以与我联系h1824@vip.sina.com

vvfz

LZ，我个人感觉还是你们请的咨询公司并没有抓住重点，只是在介绍如何规范，如何做流程，如何管理，带来怎样的好处等等。
其实在实际中你的拍板领导并不关心技术和流程。需要知道的是对于一公司的CEO，CFO，普通的业务经理，it经理各自关注的是什么
简单说it经理关注的可能是技术，实施，业务经理关注的可能是流程和服务质量和摊到他们头上的费用。而CFO，CEO会来关心这些么？
拍板决定做ITSM的又是谁呢？所以出现楼主说的情况这是必然的。这个是需要拿出足够的材料才能去说服公司中的怀疑和反对的声音的，尤其是高层领导的支持。而不是一味的强调有多专业，流程有多好，技术上有多先进。

具体的我提一点建议，可以叫咨询公司针对不同的领导做不同的分析报告，比如给ceo，cfo做一个tco分析等。记住一点不要去和一把手谈技术！

5023749

原帖由 xlpxlpxlp 于 2008-9-24 13:33 发表
刚开始是觉得无从下手，可以先从事件、问题管理开始。
个人认为ITIL实施既不能期望一次就把大部分管理流程上马，也不能只着眼局部而没有远景规划。
分阶段，分批次，小步前进，应该不会太空泛。
至于咨询公司不了解甲方运维，也是正常的，对甲方来说，也是一个换角度看问题的机会。
ITIL实施虽然强调“最佳实践”，但是在前期，不妨遵循一下ITIL标准，后期引入本地的“最佳实践”也未尝不可。

如果觉得事件、问题定位不够准确，不妨先把本部门的工作列个服务列表，然后拿着ITIL框架对号入座。
现在服务可是个热门，加上ITIL，那就更好出成绩了。

很是贊同~

wanghuayuan

我已基于ITIL为2家银行实施过运维外包服务项目，包括初期让客户接受ITIL及我们的方案，可以交流一下经验。

MSN: wangxp_1214@hotmail.com

yzg758

PC 5000台左右，IT部门120人，相关运维服务部门50人。
看你的描述，维护人员比较多，如果你们公司核心不是IT的话，建议你将IT外包，骨干只做核心IT管理及维护，这样可以节省很大成本，另外，招标一个专业公司，可以按ITIL实施，公司未来的发展方向都是这样，只做自己核心的业务，其他业务交给别的更专业的公司去做，跨国公司都这么发展，我们公司正在做，有电脑20000台左右，运维就有140人，目前经济不好，是个未来的方向。