建筑施工企业的ERP前景

wangdiaming

原帖由 yimu 于 2008-1-11 17:08 发表


建筑施工管理信息化核心系统是财务管理、人力资源管理、工程项目管理、协同OA。

我实施过一个施工企业，他的重难点在于对项目成本的管控。所以从管理角度来说，最核心的模块是PM和PA，项目管理和项目会计模块

wangdiaming

原帖由 yimu 于 2008-1-11 17:08 发表


建筑施工管理信息化核心系统是财务管理、人力资源管理、工程项目管理、协同OA。

HR的话，就我实施的那家企业而言，机关的HR，本身管理不是重点。项目的HR，是存在大量的人工外包，不需要在系统做更细的管控。

davidexu

公司重点是想做的是总部对下面分公司的财务管理以及全国的项目部的管理监控,以及项目本身的成本控制
.....降低成本是实施的真正目的吧.

   上面的做过建筑业实施的大哥能给谈下经验吗?

wangdiaming

原帖由 davidexu 于 2008-1-12 18:29 发表
公司重点是想做的是总部对下面分公司的财务管理以及全国的项目部的管理监控,以及项目本身的成本控制
.....降低成本是实施的真正目的吧.

   上面的做过建筑业实施的大哥能给谈下经验吗?

施工企业管理的重点以及难点其实就在于对项目成本的控制。
作为公司管理层，要做好对项目层成本控制的关键主要是在两方面：一是成本的计划，就是说成本是多少，细分到各个分项工程，又是多少，甚至，这些成本的构成，是多少材料，多少人工，多少机械等等。二是成本的核算，就是说，具体的某个分项工程，这个月完成了多少进度，相应的，发生了多少成本（同样包括人工、机械、材料等等）。其实，只要这两方面做好了，公司管理层对项目管理层成本上的监控力度，就会得到极大的提高。当然，成本的控制不是孤立的，他与进度存在非常紧密的联系，没有进度作为依据，单纯的谈论成本显然没有任何意义。同时，成本管理、进度管理与项目管理的其他方面，比如合同管理、安全管理、质量管理等等，也是相互不可分割的一部分。

wangdiaming

发一下以前自己写的总结要点吧：
XX公司的管理问题主要存在于以下方面：
1、            公司奖惩不分明。
2、            管理制度不规范，或者制度执行不力。
3、            各部门之间存在无形壁垒，难以沟通，并且各自信息成孤岛状态。
4、            公司管理层难以对项目管理层进行有效监控。
               一方面，施工项目往往不会集中在一个地方，而是很散的分布在一个大区域甚至全国全世界，这直接导致公司管理层难以对项目管理层进行有效监控；另一方面，施工项目涉及到大量资源的采购以及资金的流入流出等等，同时项目管理层在这些资源采购以及资金流动上具有极大的权力，这就要求公司管理层必须要加强对项目管理层的控制。
5、            项目成本核算滞后，公司管理层无法及时了解项目成本信息，同时由于项目成本核算方式粗放，无法对项目成本管理进行深入分析。
6、            难以对材料采购过程进行有效监控。
7、            难以实现工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出的实时对比
8、            项目资料管理混乱，企业未为历史资料进行有效管理以及利用。
……
当然，我总结的，肯定也是有纰漏或者比较偏颇的地方，仅仅做下参考吧。

[ 本帖最后由 wangdiaming 于 2008-1-12 19:06 编辑 ]

wangdiaming

兄弟 也问你个问题：
你所在的建筑施工企业，有没有项目部，预算和成本用的FBS WBS，是做到分项工程的哦？如果有的话 比例又是多少？

davidexu

原帖由 wangdiaming 于 2008-1-12 18:58 发表
发一下以前自己写的总结要点吧：
XX公司的管理问题主要存在于以下方面：
1、            公司奖惩不分明。
2、            管理制度不规范，或者制度执行不力。
3、            各部门之间存在无形壁垒，难以沟通，并且各自信息成孤岛状态。
4、            公司管理层难以对项目管理层进行有效监控。
               一方面，施工项目往往不会集中在一个地方，而是很散的分布在一个大区域甚至全国全世界，这直接导致公司管理层难以对项目管理层进行有效监控；另一方面，施工项目涉及到大量资源的采购以及资金的流入流出等等，同时项目管理层在这些资源采购以及资金流动上具有极大的权力，这就要求公司管理层必须要加强对项目管理层的控制。
5、            项目成本核算滞后，公司管理层无法及时了解项目成本信息，同时由于项目成本核算方式粗放，无法对项目成本管理进行深入分析。
6、            难以对材料采购过程进行有效监控。
7、            难以实现工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出的实时对比
8、            项目资料管理混乱，企业未为历史资料进行有效管理以及利用。
……
当然，我总结的，肯定也是有纰漏或者比较偏颇的地方，仅仅做下参考吧。

恩, 很相似的啊!


这个公司属于老国企 分公司分散全国,项目部更是全国各地都有.因此总部对项目部的管理很困难...基本上能得到数据就是项目部的一阶段性的报表...个人认为水分很大,总部机关无法及时得到项目上的真实的数据. 有的几百万小的项目甚至只有开工和竣工的一个总的各个方面的报表就是总部对项目的所有了解..各个项目的帐也是在项目完了以后才送项目经理的所在分公司,财务审记一年才做一次汇总...总部就是根据各个分公司的总报表显示的情况收取管理费.....是不是很混乱啊?..

[ 本帖最后由 davidexu 于 2008-1-12 19:32 编辑 ]

wangdiaming

原帖由 davidexu 于 2008-1-12 19:19 发表




恩, 很相似的啊!


这个公司属于老国企 分公司分散全国,项目部更是全国各地都有.因此总部对项目部的管理很困难...基本上能得到数据就是项目部的一阶段性的报表...个人认为水分很大,总部机关无法及时得到项目上的真实的数据. 有的几百万小的项目甚至只有开工和竣工的一个总的各个方面的报表就是总部对项目的所有了解..各个项目的帐也是在项目完了以后才送项目经理的所在分公司,财务审记一年才做一次汇总...总部就是根据各个分公司的总报表显示的情况收取管理费.....是不是很混乱啊?..

是建筑施工企业在项目管理上的共同问题。
由于地域的原因，公司层对项目层的监控，总是有心无力。
所以，ERP软件的重点，还是放在提高项目信息的及时性、准确性、全面性上面。从理论上来说，只要公司层对项目层的成本、进度、计量、收入等等信息能够得到足够快速、细致、准确的了解，其对项目成本的控制就可以得到很大的提高。
当然，有个比较棘手的问题，一般项目上，很难把成本细分到分项工程的人工、材料、设备等方面。所以有种说法：项目WBS能做到多细，可以反映出一个建筑施工企业的管理水平。

davidexu

很晕现在...刚接触到着方面 ..也没学过建筑....

     做项目分解按工程计划书做出每周甚至每天的工程进度,按工程进度做出成本材料的清单,作出成本预算...在其中的人工怎么分??设备使用租赁怎么分? 很多工程涉及到外联 分包这一块的工程进度和费用怎么控制?
  
     小弟现在一头雾水??....要作到每天的工程进度,工程用料的数量、价格、人工的成本、设备的使用、租赁、维护费用等所有成本实时反馈. ......这个能达到什么程度啊??

wangdiaming

建筑施工企业有个特点：
一般来说 项目都会按照分部分项工程 逐层分解下去 举个例子 路——路基——挖方——挖石方；挖土方。这个逐层分解不能乱来的 一般都是有国家的规定。
在挖石方/土方这一层，即‘分项工程’，按照国家、地区或者按照企业施工定额，可以分解成人工，机械，材料等的组成。
所谓的成本控制，我举个例子来说明：

比如项目现在完成了10个挖石方，这就可以看做进度；
按照企业自己制定的施工定额，每个挖石方的成本组成是3个工日，0机械，0个材料，那么10个挖石方的成本预算应该是30个工日，0机械，0材料，这就可以看成预算；
而项目实际耗费了50个工日，这就是实际成本。

很容易看出来，超出了20个工日。公司管理层如果能够在这个层次，及时的了解到准确全面的信息，就可以及时采取相应措施。所谓的项目难以管控，大多是不能做到这一点。