我这两年-兼谈SAP PS模块的工程行业应用

graceswq

第七节 又一个打击

忙忙碌碌下时间过的很快，9月底到了，离上线还有不到10天了。安排盘点，与物料和财务部门确定扎帐日，安排各项动态数据准备的先后顺序、整理搜集格式、落实部门人员。我主持的项目小组会议惯例的每天下午四点开一次，汇报当天工作完成情况和问题，安排次日工作。每天晚上8点左右通过视频与总部PM和顾问进行沟通，听取总部项目最近进展和对一些特殊业务的处理方式，提出我们的问题和意见。一切都按计划进行。

9月30日，与分管分公司的集团副总进行了上线前准备工作的汇报。老总的一句话带出的风险极大的刺激我的神经。XXX分公司组织架构要进行调整，相关的业务运作要重新划分。调整要在2007年年初完成。汇报中，我立刻向总部PM汇报了该消息。PM带副总向董事长进行了核实，一切属实~~~

究竟怎么办，表面上分公司的实施还在继续，接下来几天我的重点却集中在了项目究竟如何发展上。“暂停！”几天后PM给了这样的答复。无奈和窝囊是我们最大的感受，回吧，在还有不到一周上线的时候回家吧。除了XXX分公司老总、财务总监和HR经理外，没有通知任何人，我们就这样灰溜溜的回总部了。

wangdiaming

最初由 graceswq 发布
[B]每天晚上8点左右通过视频与总部PM和顾问进行沟通，听取总部项目最近进展和对一些特殊业务的处理方式，提出我们的问题和意见。一切都按计划进行。 [/B]

有了这种支持，项目的难度就小不少了哦。

瓷骨MM

这个公司的高层真是不知怎么想的, 快上线了还变组织结构 和业务,  这时候要不要签什么项目变更啊 ??

醉眼看世界

最初由 瓷骨MM 发布
[B]这个公司的高层真是不知怎么想的, 快上线了还变组织结构 和业务,  这时候要不要签什么项目变更啊 ?? [/B]

这是上ERP项目的一大忌讳，必须先确定组织架构和业务流程，否则项目根本无法规划的。哎........不懂ERP的高层是很可悲的

骑牛后卫

最初由 瓷骨MM 发布
[B]这个公司的高层真是不知怎么想的, 快上线了还变组织结构 和业务,  这时候要不要签什么项目变更啊 ?? [/B]

皮之不存，毛将鄢附？

wanghx11

关注 学习中 erp是一把手的工程啊

dream1846

最初由 瓷骨MM 发布
[B]这个公司的高层真是不知怎么想的, 快上线了还变组织结构 和业务,  这时候要不要签什么项目变更啊 ?? [/B]

呵呵，这个并不是你不签就可以了，在实际实施变更情况多的是啊

graceswq

第八节 快速提升的两个月

回到总部继续参与总部的上线工作，由于前期我们去分公司的几个没有安排总部上线过程中的具体工作，回来后反而比较轻松。我的主要工作就是参加PS模块补充培训、权限调整等。由于前期这块工作做的比较好，事实上并没有太多工作要做。同时，由于对若干模块都比较熟悉，其他模块的工作也参与一些，但仅限于技术层面，即只对内部顾问上线支持中碰到的问题进行解决，并不对最终用户提供具体的现场支持。

空闲时间较多，剩下的时间都是我的了，做什么呢？ 还是锁定在library上，终于有时间可以把library的原理部分看看，同时，系统的配置文档也已经落稿，可以搞一搞配置了。这一看就是两个月时间，把library的PS部分文档从头看到尾，由于大部分功能公司永道，所以操作部分一带而过，重点集中在配置。文档看过和做过后，根据公司和其他渠道得来了若干的系统配置文档，加上library介绍的其他功能配置和应用，写了一份PS模块较完整的配置文档。该文档已经发在了PUB的SAP区。

配置过程比较繁琐，主要自己建立了三个公司代码，从空系统配起。所以也涉及到了其他模块的不少内容。PS-FI/CO-MM-SD-PP，一个一个来过，虽然最终MM/PP部分的配置结果很多没有测试，但FI/CO和PS测试后完全能够跑业务。MM/SD和主数据、订单相关的业务也基本通过。

从进入公司以来，这两个月是提高最快的两个月。后来想了一下主要因为一方面有了前台操作的基础，明白了SAP一些基本的逻辑，如条件技术、层层嵌套的配置技术等。另一方面通过实施对工程行业的业务特点有了比较深刻的了解。再有英文水平还将就看文档。综之，两个月下来，比刚接触IDES的时候吸收SAP的知识要迅速的多，对PS模块的重要应用基本了然了。

graceswq

第九节 又一次折腾

分公司怎么办？其实从分公司回来后，就跟外部顾问交流过。外部顾问虽然不负责实施，但还是以最快的速度（大概一周左右）对配置进行了修改。我这边同时组织了一帮以分公司为主的内部顾问对新配置进行了测试，对文档和权限作出了修改。整个工作大概到11月中下旬基本调整完成。

11月中下旬外部顾问撤离公司后，分公司的实施工作又被提上了议事日程。12月初，单枪匹马开赴了分公司。到达分公司的第一件事情是与老总和财务总监确定分公司是否要继续实施，若是上线时间大概定在何时。老总的意见很明确，如果系统调整到能够适应新业务的话，可以继续实施。财务总监也说可以，但是表明财务可能不能抽调出太多的精力来配合实施，主要原因是因为要进行年结，并且要准备出年报。

不管如何，老总都没有提出明确的反对意见，董事长对于这件事情也作出了调整完后就继续实施的指示。

决定就这样下了，1月初上限。下面依旧是计划、人员等等事项。架构变更和流程变更的培训进行了20天，比上次还久的原因是新老业务并存。即对于以前接单的业务按照老的组织架构运作，新接单的在新的组织架构下运作。一切都照旧，年终盘点工作ERP项目组作为指导部门对物料编码工作进行了进一步的推进。

财务总监的问题来了，坚持1月初财务太忙无法上线。谁都无法说服谁，只有找老总了。老总也无法确定，找董事长吧。在与财务部门的争论中，信息部门的弱势地位显露无疑。对我们不利的决定做出了。推迟到4月份上线。

又一次失败而归，幸好的是这次折腾的时间比较短，前后才20天。

bernie

搬个板凳，认真学习啊，楼主继续啊