我这两年-兼谈SAP PS模块的工程行业应用

superjames

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trigger_lau

不错。人生就是需要努力。

zxlshashala

怎么不继续了?

wjfonhand

快写快写，等着看呢

graceswq

第四节 TO-BE和PS的深入学习

AS-IS阶段的交付件的技术含量不大，因此顺利通过。之后紧接着就是TO-BE，5月中旬TO-BE阶段开始了。PS还是照旧，依据AS-IS划分的公司项目管理的五大阶段，对各个流程的实现进行研究。当然，这种研究主要由外部顾问完成，内部主要根据业务的实际情况对实现的方式提出意见，布置给我的工作依旧是画图、写文档。PS本身的东西很快就完成了，记忆中大概10天不到。后来我想PS顾问应该在AS-IS的后期就对PS本身的实现进行了较深入的思考，也对各种实现方式进行了准备，TO-BE开始的模块本身的实现过程只是对他的这种思考进行验证，对各种实现方式进行选择和排除。

SAP是个高度集成的系统，接下来的重头戏是各模块的集成实现讨论。开会，整理会议纪要是除了画图和写流程文档以外的另一项重要工作。一大群人，各条线的业务人员、涉及模块的内部和外部顾问、内部和外部的PM。一天至少两个会议，一个会议至少两个小时。持续了大概两周时间。

每天午饭后，PM和IBM顾问都在公司门口的一个雨篷进行露天会议，这个会议公司内部的人员是不参加的。猜测是主要内容应该是PM和顾问从项目管理的角度对方案进行讨论和取舍。取舍想来也是必然的，无论作为利益体的顾问公司，还是作为项目管理的基本原则，他们不可能在有限的时间内把自己套进到繁杂的实际业务需求中去。况且，这种取舍还建立在内部人员对SAP系统极不了解，对SAP究竟能做什么也不清楚的基础上。

除了日常工作，我的其他时间都用来学习。虽然挂了个PM助理的角色，但除了PS本身的工作，其他也就限于端茶倒水。极其不爽是必然的，原因有很多。一个是自己毕竟研究了ERP3-4年时间了，对于内部其他同事对于ERP的错误，特别是对于基本概念上的错误理解限于关系原因不能指出和纠正；另外，原来做惯了外部顾问，习惯解答问题，一下到了内部没有人理，落差比较大。不管怎么样，心里抱定了一个想法，无论怎么样，为SAP也值了。

由于开始对如何进行PS的实现也没有十足的把握，老师在前期操作培训的基础上，对PS的其他操作，特别是与各个模块集成的地方进行了进一步培训。看得出来，如果我们愿意学习，老师是想教我们东西的。 LIBRARY的文档，老师曾经有带我们仔细看一遍的想法，但后来由于其他原因只进行了Structure部分就终止了。

graceswq

第五节 XX分公司之行和项目暂停

蓝图做好之后，公司决定将蓝图的预汇报工作放在XX省的XXX分公司进行。原因主要是XXX分公司是主要的业务基地之一，虽然合同中没规定在一期实施，但想借助外部的力量对该分公司能否实施进行评估。同时，可以在该分公司对蓝图汇报工作进行预演，以便回总部后在高层面前有所准备。

一行20人，内部外部顾问和PM全部加上分管老总，就这样开赴了XX省的XXX分公司。汇报工作进行的顺利，回报后的会议却改变了我在项目中的角色。“分公司与总部同时上线，蓝图借鉴总部蓝图，项目待总部蓝图通过后开始启动”，这是与会老总的决定，不可改变。难题接踵而来，合同中没有规定外部实施，那谁来。PM想到了我，问我干不干这个项目的PM。“有什么不可以，干就干了”，决定就这么做下。

做出这个决定，下面的工作于PM是拟定XXX分公司项目组织，分公司HR经理作PM，我和分公司管生产的厂长做顾问经理，两个总部顾问派给我当XXX分公司的外部顾问，早就在总部学习的另外4个XXX分公司的同事做内部顾问。队伍个人比较满意，特别是总部派出的力量本就是业务能力最强的几个。下面于我是根据总部实施计划制定XXX分公司实施计划。呵呵，到了这才感觉自己最擅长的工作来了。

三天的评估（也可以说是决定）时间很快就过去了，旅游景点转了一圈放松了一下，回家迎接总部的蓝图评估了。

本以为很顺利的事情却根本不是想象的那样，2天计划的蓝图评估首先是由于高层无法集中推迟了几天。几天后，更重大的打击出现了，董事长对SAP系统不满意，对PP模块的蓝图不满意，XXX副总对PS模块的蓝图也不满意。沟通是解决问题的最好办法，但是与高层沟通并不容易，除了充分的准备，还要先约定。这些都需要时间，对内部和外部顾问来说，项目暂停了~~~

hndabao521

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醉眼看世界

最初由 graceswq 发布
[B]本以为很顺利的事情却根本不是想象的那样，2天计划的蓝图评估首先是由于高层无法集中推迟了几天。几天后，更重大的打击出现了，董事长对SAP系统不满意，对PP模块的蓝图不满意，XXX副总对PS模块的蓝图也不满意。沟通是解决问题的最好办法，但是与高层沟通并不容易，除了充分的准备，还要先约定。这些都需要时间，对内部和外部顾问来说，项目暂停了~~~ [/B]

我也遇到过SAP项目暂停的，使我非常之郁闷，只能怪自己运气不好

wangdiaming

sap太过被神话了，我觉得这个问题，可能是客户方期望太高（SAP名声在外嘛 价格又这么贵）。但实际情况是，软件再好，也需要结合客户的实际情况。
所谓的流程再造，并不是说选择了SAP，就理所当然变得容易了。
问题的解决，还是要看PM的沟通能力啊。

graceswq

第六节 TO-BE蓝图通过和两省间穿梭的生活

蓝图的波折估计很多项目都会遇到。波折过后发现，这种波折的结果本就想也不用想，项目还是要继续的。波折仅仅是高层领导对于关心的业务点提出意见和建议，还有重要的一点是有意见的业务线领导发牢骚、推卸责任。

7月14日，蓝图签字完成。7月15日，我带总部几个顾问奔赴XXX分公司，启动分公司SAP实施。分公司实施想来比较简单，去的几大任务是基础概念培训、蓝图培训和成品和原材料编码准备。到达分公司第二天开始工作，HR做项目经理的好处就是计划和人员能够很快排定，下面的培训工作也进行的非常顺利。14天以后，记得是在8月29日我又带总部的三个顾问回到总部参加系统实现阶段的工作，XXX分公司除了前期派出的4个内部顾问外，又增加了两个顾问参加总部系统实现的工作。

总部的系统实现在蓝图通过后先由外部顾问进行了配置和预测。我们回来后，单元、集成、用户等各项测试工作正式开展。虽然项目由于蓝图推迟了10天以上时间，但上线时间不变，所以测试进行的很粗，总共加起来20天左右的时间。其中还夹杂了很多流程的小幅度修改和配置的小幅变更。

短暂的时间内要对系统的各项功能进行测试，无论哪个模块都是无法一个人能够完成的。我的任务是对PS模块的部分功能点、集成测试和综合测试进行测试。测试对于个人的帮忙感觉非常大，不只是通过自己的操作熟悉和了解了其他模块的流程和操作要点，即使单纯的看其他模块同事的操作，对自己帮助也非常大。印象最深的是移动类型，公司的物料业务非常复杂，项目、物料，多级分包下的内部交易，使用了大量的移动类型，一个移动类型在特殊和常规库存下有多种含义。仅移动类型一项就花了10天左右才熟悉，这在整个项目组除了MM外部顾问外算最快的了。

测试完成后继续奔赴分公司，这次去了2周不到。主要任务是培训和基础数据准备两项。工作还是照旧的顺利，基础数据准备的进度比总部项目也提前了很多。

2周后回总部，权限设计、切换策略、用户测试是回来我的主要工作。整整一周时间，PS40个ROLE，10个company code，20多个plant的工作在没黑没白的配置、测试下终于完成。又该回分公司了，进行上线前的最终准备。回去之前先研究了总部的数据切换策略后，外部的PM进行了一次长时间对话，内容涉及到了各个模块数据如何准备、如何切换，注意点有哪些。事先心里有底的情况下，一言即明。

9月10号左右回到分公司，静态、动态数据准备如火如荼的开始了。分公司项目控制的非常好，时间、人员、要求明确，有赏有罚，若干任务都是提前完成，数据质量虽然不能与系统要求一致，但在经历过的项目中算很高的了。与数据准备同时进行的还有上线前的最终培训，这培训是我们分公司项目组定的，涉及到分公司所有操作人员。培训带考核，考核制度制定的赏优罚劣，外带与薪水和岗位挂钩。操作人员的热情被极大的调动了，一连几天来ERP办公室学习和请教的操作人员从早8点一直到晚上9点，络绎不绝。